2009年 9月14日上午，在万通公司领导的带领下，我们一起参观了李宁公司位于北京通州的总部，李宁公司CEO张志勇富有激情地带着我们参观了公司，并给我们讲解了李宁公司的成长轨迹。细细回味，感想颇多，闲记如下。

一、专业化：成长为{sjj}公司的奥秘

李宁公司的战略愿景是成为{sjj}公司和{sjj}品牌。张总认为，目前绝大多数的{sjj}公司都是专业化的典范，专业化是实现{sjj}公司目标的关键。因此，从成立到现在的近20年，李宁公司一直在走“体育用品”的专业化道路。这是其成为国内体育用品xxxx的关键因素。

李宁公司无疑是一个专业化企业的典范。是专业化还是多元化，是企业家经常探讨的问题，实际上是对企业远期利益和即期利益的选择，也是对企业抵抗诱惑的能力的考验。在改革开放的三十年间，商机无处不在，诱惑挑逗人心。我们相信，李宁公司也曾经面对过许多诱惑。可喜的是，李宁公司没有被外界的诱惑所迷惑，否则，我们今天看到的也许就是一个“主营体育用品、房地产、酒店、矿产等业务”的李宁公司了。舍得舍得，会舍才会得，大舍才大得。

专业化道路并不好走，需要企业耐得住寂寞。从李宁公司19年的成长曲线看，李宁公司是在最近几年才有了突飞猛进的发展，在之前的时间里，李宁公司的发展一直是平稳的，甚至可以说是持续的低潮。正是因为这种低潮期的坚持，才有了李宁公司厚积薄发式的增长。

二、战略管理：凝聚员工的指针

战略管理在李宁公司的发展中发挥着重大的作用。如果公司高管对战略没有清晰的界定，那么下面各个系统的运营就缺乏方向，从而缺乏效率。很多企业的战略不清晰或者摇摆不定，导致员工无所适从。李宁公司对战略管理的投入之多在企业中并不多见。其战略管理五年进行一次，公司对战略管理的重视程度堪比国务院对十一五规划的重视。

李宁公司目前正在执行的是2009-2013年的战略。该战略是从2007年6月份就开始制定的，历时半年的时间，从董事会成员到各职能部门，经过反复的交流和讨论，在2007年底提交董事会通过。然后用一年的时间进行战略调整，使公司的部门、人员、资源以及制度等各个方面与公司的新战略进行匹配。战略调整分为两个阶段，{dy}个阶段是市场、产品、营销等前台部门，第二个阶段是行政、财务等后台支持部门。这个过程不仅使得员工对公司战略形成了共识，也使其明确了部门的职能以及个人的职责，这样工作起来才能有的放矢。

制定一个五年的公司战略，需要公司对市场的发展趋势有清晰的预见和明确的判断。李宁公司在制定战略的过程中，不仅包含对宏观经济形势的预测，还包括对行业发展趋势的判断以及竞争对手发展状况的了解等各个方面。尤其是在世界经济一体化的背景下，对行业发展趋势的判断需要放在全球的范围进行考量。例如，篮球用品的定位，要把握篮球强国美国的篮球用品的潮流，足球用品的定位，则要考察足球强国巴西的足球用品的流行特点等。

三、产品策划：品牌营销的基石

众所周知，体育用品公司的品牌营销在企业中非常突出。耐克、阿迪达斯等国际体育用品巨头在重视品牌营销的同时，也非常注重公司的产品营销，通过大量的产品营销使其品牌有了根基，并深入人心，促使产品迅速打开市场。李宁公司显然较好地吸收了这些{sjj}公司在品牌和产品营销方面的经验，在注重品牌营销的同时，更注重产品的策划、创新与营销，每个产品都有一个很好的创意，可以讲出一个很有意义的故事，这样的产品策划、创新与营销，既提高了公司产品的市场定价，也扩大了销量，为公司创造了更多的价值。

中国近年来也出现了一些以品牌营销为主的业务模式。例如凡客诚品、PPG等服装品牌，大打品牌营销牌，宣传广告像病毒一样快速传播，达到在最短时间内提高市场知名度的目的，其实质是通过品牌价值的传播提升产品的附加值。事实上，这些产品的价值远远低于品牌的价值，企业对于品牌营销的依赖程度远远大于对产品的重视程度。这种缺乏产品战略的品牌营销是没有生命力的。李宁公司的品牌营销是在产品战略基础上进行的，例如，它的研发费用占利润的2.5%-3%，这个比例在企业中是非常高的。

    即便是品牌营销，也不是简单的打广告。现在中国很多企业的品牌营销就是用钱砸广告，但事实上，广告只是营销的一小部分，也是最浅层次的品牌营销。品牌营销应该是全方位的。李宁公司就是立体化的品牌营销。公司园区的设计、公司文化的展现、社区活动的互动等在发挥其自身功能的同时，也极大的发挥了品牌营销的作用。甚至领导人的魅力也是品牌营销的重要组成部分，例如张总充满激情的演讲和持久的耐力给大家留下深刻印象，使大家对李宁品牌有了深刻的认识，随之而来的就是对产品市场的带动作用。

四、专业董事会+职业化的经理人：治理结构的双臂

一个优秀的公司一定是一个治理结构合理的公司。李宁公司也不例外。

李宁公司成功的另一个关键，就是建立了一个专业的董事会和一个职业化的经理团队。在取得初步成功的时候，李宁在1998年已经意识到了公司治理的重要性，于是李宁公司开始引进战略投资者，进行股东结构多元化，组建了一个集熟悉体育创意产业战略、营销、设计、人力资源等各路精英人士为一体的专业化的董事会，负责制定和完善公司的发展战略，挑选优秀的经理人组建一个职业化的经理人团队，并对经理人团队进行科学的考核与奖惩，但不干预经理人团队的具体经营。职业经理人团队专心公司战略和经营计划的执行。

作为董事长的李宁不管具体的事务，只负责董事会的运作，对经理人团队xx放权，三个月左右的时间才来一次公司总部，真正做到了“用人不疑，疑人不用”，给予职业经理人xx的信任，并给予充分的支持。

五、高压下快乐工作：HR管理的精髓

人力资源管理无外乎胡萝卜加大棒，但这两者如何实现并有机结合是很多企业面对的难题。李宁公司在人力资源管理方面进行了很多制度化建设，但这些制度又是非常人性化的，使得员工能在高压下快乐工作。

李宁公司学习了跨国企业在人力资源管理方面的先进经验，引进了360度考评等多种考核工具，对中层管理干部进行全方位考核，同时对高管也有科学的考核方法。这些考核是保证公司战略实现的利器。同时，李宁公司又创造了很多人性化的环境和政策，例如，开放的工作空间、随意的交流氛围、灵活的作息时间等等都是人性化的具体体现。个人考评方面，针对业绩好或者有潜力的员工，公司会针对性地采取奖励或提升的策略。

值得一提的是，李宁公司的理想是成为能与耐克、阿迪达斯等体育用品巨头相抗衡的民族企业，这种理想很好地转化成了员工的使命感，使员工自我驱动，这种内生的动力能为公司创造更大的价值。

李宁公司对于人力资源的投入也是非常大的。除了建设了许多运动场地外，公司领导也投入了大量的时间与中层和普通员工沟通，张总处理人的问题的时间占其工作时间的三分之一，但他认为，这样的投入是非常值得的。