1号店CEO刘峻岭（左）、董事长于刚（右）

1号店是一家高举网上超市大旗的B2C电子商务网站。最近一段时间开始在江浙沪尤其是上海一带的白领中间流行。

2.1 发展概况

2007年11月，原戴尔中国区总裁刘峻岭和戴尔全球采购副总裁于刚宣布离职。不久，两人在上海张江高科技园区树起了“上海市益实多电子商务有限公司”的招牌，并推出了网上超市1号店，正式拉开了创业的序幕。

目前很难系统地获得1号店的内部运营数据。综合网上各方面的信息，自2008 年7月1号店上线到09年1月上旬，其注册用户达到20万。09年5月它被 “中国B2C电子商务大会”评为“消费者信得过网上商城百强”。09年7月，1号店的每月营业额在300万左右，公司现有雇员约100人，分为客户服务、 产品部和仓储物流三大部门。

从Google Trends的数据来看，2009年1号店的流量呈稳定上升趋势。

Alexa今年10月份对中国网站的数据有一次大幅调整，因此十月之后的数据和先前的可比性不高。

从1号店引入流量的来源看，搜索（baidu、google）所引导的流量占 比占超过30%.和其他创业初期的B2C网站类似，它在获取流量上非常依赖搜索引擎。由于上海地区白领对谷歌一向情有独 钟，google.cn+google.com带来的流量甚至超过百度。一号店对google的SEO做的相当不错，在google的收录达到 570，000篇，PageRank值达到6；而baidu的收录在78，900篇左右。

                            
从1号店引入流量的来源看，搜索（baidu、google）所引导的流量占 比占超过30%.和其他创业初期的B2C网站类似，它在获取流量上非常依赖搜索引擎。由于上海地区白领对谷歌一向情有独 钟，google.cn+google.com带来的流量甚至超过百度。一号店对google的SEO做的相当不错，在google的收录达到 570，000篇，PageRank值达到6；而baidu的收录在78，900篇左右。

1号店有相当一部分流量来自CPS（Cost Per Sale）联盟和返利网站，目前很多新兴B2C网站都在凡客成功地运作CPS推广模式的感召下开始了这类合作。

另外我们也注意到很多人在访问了京东甚至淘宝之后会去1号店。这一部分人很可能是网购的重度用户，他们开始在浏览淘宝、京东之后去1号店对比同类商品的价格。

2.2 创业理念

于刚：“我认为电子商务成功主要有三个要素：首先是品种，也就是要有消费者想要的东西；其次是价格；第三就是送货及时性。”……“而电子商务竞争到{zh1}，其实是后台物流管理系统之间的竞争。”

“电子商务最终一定需要通过仓储物流把商品配送到消费者手中，所以仓储物流是电子商务的必经环节。因此，在整个电子商务的产业链中，起到关键作用的就是物流管理，一个强有力的物流管理体系不仅商业价值大，而且一旦建成竞争门槛还很高。”

2.3 商业模式

按照1号店网站上“关于我们”的说法，1号店试图提供给客户一种“新的宅配购物生活方式”。

1号店的经营品类涵盖了食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、家居家电等 五大类、上万种商品。也就是说，除了生鲜，几乎所有家庭采购清单中会遇到的商品都可在其中找到；而几乎所有商品都比大卖场超市的零售价更便宜。目前上海地 区的用户只要买满100元，就可以享受第二天免费送货上门的服务。

电子商务网站是否盈利，选择切入的行业非常关键：P的毛利率为8%、家电厂商 的毛利率在3%~5%、而百货零售业的毛利率却可以达到25%.另一方面，对于任何一家零售电子商务网站，消费者的Life Time Value（LTV）才是最关键的指标。通常情况下，B2C网站通过市场营销获得客户所花费的成本绝大多数发生在他完成{dy}次购买之前。而{dy}次购买所带 来的利润往往远低于这个成本。因此，如果转化的客户不能重复购物就是净亏损。而一般消费者在诸如3C数码等一些垂直B2C网站上所产生的重复交易相对有 限，这也是为什么原先许多垂直领域中的B2C网站都在试图向更扁平的百货转型。丰富的商品是提高现有客户重复购买率即LTV的关键。

1号店直接切入用户非常容易发生重复购买并且毛利率也相对较高的日用百货行业；把传统零售渠道在房地产方面的成本节省下来通过低价、免运费回馈给消费者。这是一个道理非常简单却又包含了真实价值的服务。因此，如果1号店能在资本 运作、系统搭建、仓储和物流配送系统建设上具备出色的执行力，它或许有希望成为{dy}个避免Webvan命运的网上超市，取得具有相当高门槛的成功。

2.4 产品、服务和运营

2.4.1 会员营销

1号店很注重会员营销，这和它关注客户LTV的理念是一致的。1号店有统一的积分体系和制度，大部分商品都有积分，不同商品的积分不同，不同等级会员享受的积分也不相同。会员可以通过购物、参与社区互动赚取积分。积分可以直接用于支付购买商品。

会员还被鼓励自发组织购物工会，工会成员的积分返利比例和整个工会的交易额相关。

2.4.2 支付和配送

1号店目前支持五种支付方式：

　　“ 返利支付（积分）

　　“ 货到付款（现金）

　　“ 网上银行支付

　　“ 银行转账

　　“ 邮局付款1号店目前支持1号店支持普通快递和EMS二种配送方式。对于上海地区的订单，凡购物满100元，重量在10kg之内免邮费。

2.4.3 服务商城

1号店新近推出的“服务商城”提供网上缴费、充值、信用卡还款；xxx用体验 装商品、抵价券；信用卡积分兑换礼品、信用卡持卡人特殊优惠；以及礼品卡、门票、电影票销售等服务。这个服务对于上海本地消费有一定吸引力，但是要延伸到 其他地方会牵涉到大量的商务拓展和系统集成，很有可能遇到相当的瓶颈。

2.4.4 低价竞争

目前在1号店销售的商品中，日用快消、美容护理和母婴产品是销量{zd0}的三类。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对价格的敏感度也比较高。1号店每天提供两款五折产品分时段限量{qg}，颇有“天天{ms}”的意味。而且全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话：

2.4.5 仓储和物流

创始人于刚和刘峻岭在DELL、Amazon担任全球采购和供应链负责人的经历是人们对1号店的供应链管理有所期待的一个原因。

目前1号店在上海青浦有一个6，000平方米的库房。整个供应链管理系统为自 主开发。为了解决商品的供销平衡问题， 1号店的库存管理系统实时对缺货率进行监控，当商品库存低于临界点时，系统会自动下单补货。为了便于商品周转，库房中各个商架的摆放位置是根据顾客购买行 为分析来确定的。另一个零售业绕不开的挑战是配送，1号店每单平均商品数为20件，是网购平均数的8～10倍。这对于包装和送货速度都是挑战。

作为网上超市，1号店已经拥有6个大类，150多个小类，超过2万种商品。随着销量和商品品种的提升，库存管理和配送对供应链管理系统的要求会越来越苛刻。能否熬过这道坎会是1号店生死存亡的一个重要考验。

1号店计划近期将仓库开到北京，业务向全国范围扩展。

2.5 盈利模式

与线下超市一样，1号店的利润可以分为前台毛利和后台毛利。前台毛利来自商品 的进出差价，而后台毛利主要靠厂家返点、上架费、促销费用等。1号店成立之初，从供应商那里进货很困难，对方的给的条件很苛刻。随着规模的扩大，进货越来 越容易，拿到的进货成本、返点都在改善。但与沃尔玛、家乐福这样的巨头相比，1号店仍然很小，这也意味着在相当长的一段时间之内，供应商给1号店的返点不 可能比家乐福好。

1号店的另外一个赢利点是为供应商提供营销服务，收取广告和推广费用。这是网上超市1号店同时作为一个信息媒体特殊的价值。

3. 分析

尽管B2C是“大势所趋”，但1号店能否熬上岸仍然充满变数。这里所谓的“上 岸”是指1号店能够做到一个临界量，从而实现收支平衡的良性财务状况。毕竟这不仅仅取决于它的资本充足率和执行力，还取决于中国人能否在它上岸之前接受网 上购买快销品的消费方式。当然，另外一种上岸是被收购。

我个人认为线上超市是有机会的，因为去超市购物并不是城市人非常享受的购物体 验。如果线上超市在价格和服务上有足够的竞争力，超市购物应该不是什么难以割舍的习惯。但这个领域迄今没有非常成功的案例。我个人认为问题出在零售快销品 有较强的地域和时效性因素，通过邮包递送的方式难以保证便捷的用户体验。而要提供快捷物流递送必须在各地大量建立仓储和配送中心，这样成本很高且互联网的优势不明显。

相反，已经有线下仓储配送渠道的连锁超市是否有可能直接通过淘宝这样的零售平台更有效地进入这块市场，而不必像1号店那样独自承担初期网站建设和大量仓储物流建设的双重巨额投入呢？