不再为目标讨价还价 ------如何从薪酬设计上解决目标高低的博弈问题 合易咨询
（文章摘要：每年年初，公司董事会与经营层之间时常为目标的高低而争得面红耳赤，不可开交，甚至会闹得不欢而散。企业领导时常为此问题头疼，人力资源管理部门也时常被此问题困扰，为了有效解决这一问题，本文主要通过如何设计出合理的经营层薪酬方案，让彼此双方都能心平气和地接受，进而解决目标高低问题。）
新年伊始，又是各企业摩拳擦掌，大干一场的时候，公司老板们展望着在新的一年里又能向自己宏伟的蓝图迈出一大步，实现更高的目标。这不，最近几天就有好几位在企业里任人力资源经理的朋友向我诉苦：高管们抱怨公司今年目标定得太高，就目标问题一直在争论，讨价还价都快一个月了，目标责任书至今尚未签订。老板认为不是目标定得高，而是这些高管们进取心不足，不是憋足了劲干事业，而是有自己的小九九；高管们认为定这么高根本就不可能实现的目标，明摆着是要扣我们的钱吗！ 昨天老板还问我今年高管们的目标责任书签订没有，我说高管们都不签，气得老板数落我们人力资源部门无能，这么点小事都办不了。前几天找高管们签时，高管们说：你懂不懂业务，实现这么高的目标，我们公司有相应的资源支撑吗？ 唉，一边是老板，一边是高管，那个都得罪不起，况且我们人力资源部门又确实缺乏业务背景知识，真的无法判断老板今年下的目标究竟是高是低。老哥，你们成天在外面跑，见多识广，碰到这样的问题该怎么办呀，快教教我吧。 其实，这种情况在我们所服务的客户中，还真有不少企业有这种状况。有的老板明知道目标定得高，也清楚企业缺乏实现目标的相应资源，但是仍然这样定。在他们的潜意识里认为，如果我不把目标定得高高的，结果可能会更糟糕。其实这种思想，自古有之，即古人所谓的“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下”。而往往在一个企业里，老板一般是比较强势的，要想影响并改变他的思想，实际上是非常困难，也不太切合实际。因为，在企业不断发展壮大、不断成功的过程中，老板们也渐渐变得自负起来，外界的力量是很难改变他认为是正确的事物，除非他自己寻求改变。 另一方面，作为企业的高管们，他们在实现自身价值、帮助企业创造经营业绩的同时，也关注自身的收益。而目前造成企业老板与高管们就目标问题“讨价还价”，争论不休，其本质问题，实际上更多的还是目标背后的利益问题。因为目前很多企业高管的薪酬只是简单的和目标考核结果挂钩，这样自然就容易造成双方为目标高低而产生矛盾。同时，还容易造成高管们误认为老板是想变相地扣他们工资，产生其他负面效应。 如何才能有效解决这一问题，让彼此双方能够达成共识，共同为实现公司目标而努力呢？我们可通过设计合理的高管薪酬方案解决这一问题，使两者之间达到一种平衡，一方面，让老板可喊出振奋人心的目标，另一方面，又让高管们在收益方面不应目标过高而吃亏。 目前很多企业高管的薪酬一般实行年薪制，年薪的50% 按月固定发放，不与业绩考核结果挂钩，另50%作为绩效年薪基数，直接与目标考核结果挂钩。这样容易造成当目标定得过高时，导致高管们的绩效考核结果很差，进而造成高管们的绩效年薪很低。如果我们针对高管的绩效年薪采取以下办法，就能有效解决该问题。 1.设定与高管层绩效年薪总额挂钩的主要经济指标及权重 首先，设定与高管层绩效年薪总额挂钩的主要经济指标，如销售收入、回款额、净利润、净现金流、经济增加值等指标，具体指标的选取需根据企业经营特性有针对性的选取，并针对选取的指标设置相应权重，这样即可计算公司经营业绩的增长率。 例如A企业所选取的和绩效年薪总额挂钩的主要经济指标及其权重如下表所示： 公司经营业绩增长率即为将各项主要经济指标的年增长率与其权重之积累加，具体计算公式如下： 公司年经营业绩增长率= ∑（主要经济指标年增长率×该项指标所配权重） 2.设定公司年经营业绩增长率对应薪酬的分段计提系数 其次，结合行业平均业绩增长率，设定公司年经营业绩增长率对应薪酬的分段计提系数。 因为任何一个企业基本上不是独立存在的，都可归类为一个行业，而衡量一个企业发展速度的高低，{zh0}的参照物就是行业的平均发展速度，所以，以行业的平均业绩增长率来要求公司高管层，自然容易被其接受。相应的，如果公司年经营业绩增长率超过行业平均增长率，高管层应发绩效薪酬总额就应大于高管层绩效薪酬总额基数，反之，则降低。
3.计算高管层绩效年薪总额 年度结束后，根据以上主要经济指标年实际完成状况计算公司年经营业绩实际增长率，进而根据公司年经营业绩实际增长率计算计提系数，计提系数即为分段计提系数之和，例如当公司经营业绩为20%时，计提系数即为5%+7.5%+10%，从而高管层绩效薪酬总额计算方法如下： 高管层绩效薪酬总额 = 高管层绩效薪酬总额基数×（1+∑ 分段计提系数） 通过以上这种方式计算高管层绩效年薪总额，是将高管的绩效年薪与主要经营业绩指标增长联动，这样就可有效避免因目标高低问题而导致高管绩效年薪不合理，进而解决高管们不会再为每年的目标高低而讨价还价。 但是，老板们在下达目标时，还是应结合企业所能动用的资源、外部环境、行业发展状况，力求下达尽可能合理的目标。因为目标一旦确定，则需要被分解、被执行，执行过程中需要动用很多方面资源，而资源又是围绕目标进行配置的，如果目标定得过高，则容易导致相关资源配置不平衡、不匹配，同时还容易造成资源的极大浪费。 |
