三四规则矩阵是由(BCG)提出的。这个模型用于分析一个中企业的。

　　在一个稳定的竞争中，参与的参与者一般分为三类，{lx1}者、参与者、生存者。优胜者一般是指在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的，如在、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

　　在有的{lx1}者之中，企业的数量{jd1}不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：

• 在任何两个之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。

• 市场份额小于{zd0}竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从的关系中推断出来。

　　通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于{zd0}者的1/4。

　　"三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在的效应下，是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的{lx1}者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

　　这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在{dy}次降价后，企业的成本和产量都得到，使它迅速成为市场占有率{zd0}的企业，和则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。

　　1.BCG三四规则矩阵的战略意义：在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和，大浪淘沙的竞争局面将不可避免，对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度；如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将会与日俱增，所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被xx逐出市场，或者变成的无底洞，虽然有时也会取得一些，但却要不停地追加；所占份额在整个的30％以下，或者达到了{lx1}者的1／2及以上时，竞争者维持现状的将会很大；越早实现投资利润、越早取得仅次于{lx1}者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的xxxx也就越高；相关市场及其的界定，是重要的因素；对的了解与熟悉程度以及对待市场份额的态度非常重要。因为，市场{lx1}者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度；同种、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的必须高于与之和。

　　2.BCG三四规则矩阵也有着同样重要的战术意义：如果低成本的市场{lx1}者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场{lx1}者将会逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个{lx1}者，产业增长越快，淘汰也就越快；两个市场份额相当的市场{lx1}者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。要知道淘汰是否已经发生，价格／经验曲线是极好的指示器。如果价格曲线的坡度达到了90％，或者更平坦一些的话，那么{lx1}者可能正在丢掉市场，但却还死守着高价不放。如果曲线的坡度从90％或更高急剧转为80％或更低，那么淘汰将不断进行，直到“三四律”得到满足为止。市场{lx1}者掌握着主动权。如果它珍视市场份额，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场{lx1}者都在无意之中割让了市场份额。

　　要严格运用“三四律”，就必须识别各个独立的、相同的、局部市场。在这些局部市场里，所有的竞争者都采用同样的竞争方式。不过，竞争者的竞争领域通常会相互重叠，但又不xx相同。有时，局部市场之间的障碍是可以逾越的，当它们的中具有共同的成本因素时尤为如此。然而，人们通常看到的是，大多数在任何产生净现金流入的产品上，都只有两到三个主要。其他竞争者无足挂齿。

　　“三四律”的运用并非易事。它取决于相关市场的xx界定。要经过多年才能达到，除非{lx1}者在产品生命周期的高速成长阶段能牢牢地守住市场份额。然而，“三四律”必然会起作用的。

　　如果“三四律”是必然的，常识就会告诉我们：要么成为某一产品的局部市场{lx1}者，要么趁早变现退出。有？认了吧。损失？认了吧。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上{lx1}者的产品和市场，重起炉灶吧。千万不要三心二意。

　　随着中国进程的加快企业之间的竞争也越来越激烈，企业对的越来越多。2年前，笔者为一家大型企业集团进行，其中是本次的难点和重点。在项目诊断阶段，项目组成功运用了“BCG三四规则矩阵”，对推动客户的发挥了重要的作用。

　　在项目诊断阶段。通过、、，项目组发现集团目前{zd0}的问题不是发展，而是发展不够快，这几年该集团所在行业非常快，基本保持在30%左右的。而行业内{dy}阵营的其他几家企业发展速度更是惊人，达到50%左右的发展速度，而该集团2002年的发展速度是13.58%，2005年的发展速度是23.8%，均低于行业的发展速度.并且与行业内的主要竞争对手在规模、市场占有率方面的差距越来越大。如果不改变这种现状，对该集团的未来发展非常不利，很可能会出现大鱼吃小鱼的现象。

　　但在访谈过程中，项目组发现该集团的缺乏一种危机感和紧迫感。近年，该集团的虽然落后于同行业的xxxx，落后于行业发展速度。但也保持着20%左右的发展速度，尤其地处经济相对保守的地区，容易产生一种偏安一隅的想法。

　　此次咨询的重点和难点是，而的一个重要推动因索就是对目前作用的评价。而目前的的{zd0}问题就是不能满足该集团的快逮发展。而该集团迫切解决的问题就是发展速度慢。如果该集团的在思想上不能高度重视公司的发展速度问题，那么就会给下一步的带来困难，因此，必须让该集团的员工从思想上高度重视公司的发展速度问题。BCG三四规则矩阵描述一个稳定成熟的市场中，如果你的规摸和市场份额不能成为行业的{lx1}者，那么就会丧失竞争优势，没有规摸优势成本也降低不下来，就会在激烈的市场竞争中败下阵来，处于非常不利的位置。而该集团现在还处于{lx1}者阵营中，但目前发展速度明显落后于{dy}阵营的其他几位竞争对手。如果不能加快发展速度，缩小与竞争者的差距。该集团就很可能被挤出{lx1}者阵营。实践也表明，该集团目前的有些产品只在局部区域市场销售，达不到，因此还没有实现，而竞争对手的产品由于在全国布局.有很强烈的规模效应，已经实现。

　　通过这个理论模型的说明以及行业的发展现状，该集团员工从思想上产生了强烈的危机感和紧迫感，提出了“慢进就等于落后”的思想理念。这就统一了该集团员工的思想，形成加快发展速度“的共识。在这种统一思想指导下，就会从组织结构设计上寻找原因，设计一种能够加快该集团发展速度的，为下一阶段的组织结构设计，推动组织变革，从思想上莫定了基础。