9月开始进入旺季销售的名贵白酒渠道出现险情。
“现在(134.44,2.18,1.65%)市场缺口达到40%以上，厂家已经难以控制终端价格。”江苏一位白酒经销商透露。市场上的投机者把酒多次转手加价更是提升了价格。
与此同时，由于存在巨大的获利空间，名酒渠道上的假货也变得猖獗。由于严重缺货，名酒茅台的价格正在不受控制地往上蹿。
“一个月的指标，只够10天销售，20天处于无货可卖的状态。”茅台贵州毕节地区经销商吴先生表示。早在年初，经销商与茅台就签订了合同，具体到每月的提货指标是多少。
而四川酒类专卖店的一位老总反映，现在茅台经销商那里的货一两天就一抢而空了，他们在多家经销商之间找货。价格不断攀升。
如53°飞天茅台，出厂价是358元，茅台公司给出的终端市场指导价是旺季488元，淡季468元。如今批发商给出的价格已经超过500元，终端零售价有的高达548元，餐饮渠道在700元-800元。
茅台公司多次调高产品的价格，巩固了其xx白酒的地位。但严重的供求失衡以及价格飙升已经让它处于被动。茅台销售公司总经理助理杜光义表示：“对于缺货问题，目前公司毫无办法。”茅台一瓶酒的生产周期是5年，今年的产量在2002年就决定的。
在酒价上，茅台于今年1月份、3月份，分别对年份酒、普通酒进行调价，平均提价12%左右。杜光义说，茅台对经销商有指导价，但是终端零售价超过了指导价，公司也没有办法。
五粮液供货也开始紧张。有五粮液四川经销商反映，“最近货偏紧，有的经销商打了货款却没有货。”
这种长期缺货正给厂家的渠道带来伤害。有经销商反映，缺货对他们整个销售网络、客户维护都不利，尤其是有些团购的客户又是得罪不起的。此外，在消费者因为买不到茅台或五粮液等名酒而寻找替代品的时候，经销商也会出于利润的考虑，将其他白酒品牌引入自己的网络，从而削弱了名酒厂家对渠道的把控。
银联信分析：
名酒缺货，最直接也是最恶劣的后果就是造成市场上假货猖獗。比如茅台，虽然近年来，茅台打假的政策是，在所有的经销商、专卖店，发现一瓶或者几瓶假酒，就要罚款10万元。现在茅台所有的专卖店都压了10万元的保证金在公司。
但是有经销商反映，现在有人专门从终端回收酒包装，尤其是在餐饮渠道。因为在餐饮店，酒一般都是由服务员开瓶的，那些回收包装的人就会去教服务员一些开瓶的方法，从而保证包装的完整性。然后制假者用“真瓶装假酒”，假酒销往批发市场或低价进入一些餐饮店。
假货对于企业尤其是酒类企业的伤害是致命的，因此，名贵白酒企业亟待正视渠道险情，及时提高渠道竞争力，从而化解渠道险情。而提高渠道竞争力，应当着重考虑以下问题：
{dy}、应当考虑渠道建设多元化问题。
渠道单一、渠道老化和渠道政策陈旧，是当前酒类厂商所共同面对的问题。这是当前几乎所有的酒厂都去挤“酒店、餐饮终端”的主要问题。渠道集中，是酒厂和经销商在参与酒类市场竞争中表现出来最典型的问题。白酒，终端集中在酒店、餐饮渠道；葡萄酒，终端集中在酒店、夜场和A/K；洋酒，终端集中在夜场-----尽管当前愈来愈多的酒厂对“渠道扁平化”情有独忠，但现实操作起来，问题突出，主要表现在渠道半径增长、渠道成本上升，对酒厂在渠道运营、管理、人才等方面提出了新的考验。事实上，这么多年来，绝大部分酒厂在“渠道扁平化”策略上都是以失败而告终。
无论是何种渠道，对酒厂和大经销商来说，需要首先肯定渠道策略与自我资源的匹配性。选择渠道策略时，首先要考虑自己酒厂的实际资源优势，包括产品对应目标消费群体的渠道选择，相应渠道建设资金，人力资源以及管理方法等等。如果资源与选择的渠道模式不相符，就会出现渠道结构性矛盾。从当前整个酒类渠道发展模式看，酒厂和经销商都应该重新考虑渠道建设的新方向。{dy}，在渠道结构调整上建立多元渠道模型；第二，在渠道模式选择上考虑复合型渠道建设；第三，在渠道竞争力方向选择上考虑核心渠道和核心渠道竞争力的建设。
第二、应当考虑渠道诚信建设的问题。
渠道诚信缺乏，是当前酒类渠道建设中的{zd0}问题。愈来愈多的酒厂和经销商已经察觉了渠道诚信对渠道竞争力的影响力。但修正渠道诚信方面，仍然存在认识不够，方法不当，坚持不力的问题。就渠道诚信缺失本身看，其根源来自几个方面。首先，渠道建设起点低。从计划经济转型时期的“夫妻店”、“批发商”发展起来的渠道商，由于资金、知识结构以及受原始资本积累等众多因素影响，使当前整个酒类流通渠道存在整体水平不高的问题；其次，渠道管理缺乏规范。在渠道链上的酒厂、分销商、终端商，追求短期利润化是其共同的特点，相互间缺乏渠道合作，很多时候是靠酒厂、经销商、终端商的渠道影响力和竞争力来做市场和产品推广，相互间缺乏默契的配合和资源整合合作；同时，伴随利润{zd0}化目标的追求和实现，急功近利榨取下游资源优势和利润空间，一些酒厂和大经销商使用一些花俏诱人而庞大的渠道政策，比如零退货风险、全程促销支持、高额返利等，把渠道核心利益与本性丢弃了，却没有实际综合解决能力与协调能力，引发厂商日后矛盾；厂商急功近利，短期主义明显，比如在产品、价格、促销与利益分配等分歧日益严重，导致窜货、压价、倾销等事情发生。日积月累自然引发渠道诚信等诸多问题。
酒厂与渠道商(包括终端商)的关系，是决定渠道诚信的根本。从目前看，基于市场的酒厂和渠道商(包括终端商)之间的关系链十分脆弱，往往表现为一条线上对“利益角逐”。只要缺乏“有利可图”，厂商关系断裂的危机接踵而至。
因此，为提高渠道竞争力，酒厂和经销商要高度重视渠道诚信问题的建设和培育。随着酒类市场竞争的集中度愈来愈强，“口碑营销”在整个酒类市场营销过程中将会愈来愈占据主导地位。一个在某区域市场享有渠道诚信，具备相应渠道竞争力的经销商，愈来愈成为众多具备优势竞争力的酒厂和品牌青睐的对象；反之，具备相当诚信口碑和渠道影响力、竞争力的经销商，在选择品牌和产品时，同样会青睐那些有诚信口碑、品牌和产品具备相应竞争力的酒厂合作。从某种意义上说，“渠道诚信”是优势资源聚合的关键；同时要进一步净化渠道竞争环境和提高渠道竞争力，必须依靠渠道诚信来进行“渠道洗牌”；其次是厂商合作持久的保障；{zh1}，是提高渠道合作效率的根本。
第三、应当考虑渠道赢利模式的问题。
当前酒类市场竞争的成本无限上升，是酒厂和大经销商最为头疼的问题，并且愈来愈成为影响利润率和赢利水平的关键因素。就“市场竞争成本”本身看，除了酒类产品税收政策的影响外，决定成本高低的主要环节在于营销成本。从目前看，由于酒类市场竞争激烈，缺乏有序管理和规范，恶心竞争使营销成本愈来愈高。受原料上涨和市场竞争过程中一些酒厂的人为推动，近几年来广告费、开瓶费、进店费、促销费用、人员工资等，在市场竞争成本中上涨了40%-60%；餐饮终端在铺货、进店等各种费用上，动辄张口要几十万，甚至上百万。2006年，在南京就出现一家白酒品牌花80万买断南京一最有影响力的酒店专用促销权；随着酒类市场渠道多元化建设加快，卖场、连锁店、A/K愈来愈成为酒类产品销售的主要终端渠道，一些卖场、连锁店、A/K便狮子大开口，向酒厂和经销商索取高额的进场费、专柜费和促销费。据某人士透露，上海一连锁卖场的所有店的进店费为20万；甚至在某城市有一家分布在富人社区的中xx便利店，一次要进场费100万元。如此以来，酒厂和经销商在愈来愈增长的渠道成本的制约和影响下，不得不重新思考渠道赢利模式的建设。
第四、应当考虑渠道速度提升的问题。
随着酒类市场竞争愈来愈激烈，无论是酒厂，还是经销商都面临一个问题，即如何完成短期利润实现{zd0}化的问题？要建立短期利润实现{zd0}化模式，不能仅靠市场竞争和企业运转的良性速度作支撑，酒厂和经销商还要建立快速成长模式，才能足以建立{zd0}化赢利模式。这自然缺少不了在市场竞争中起决定性作用的渠道速度。
目前酒类市场竞争已经进入“终端时代”。一个高效、快速、稳定的渠道体系，是提高一个品牌在终端时代的关键要素。首先要建立纵横交错的“复合渠道模式”。“纵深”与各地强势经销商(渠道商)建立总经销商合作关系，并且一定要以“买断式”的合作方式，来确立新的纵向伙伴战略关系。
比如，为化解渠道险情，(26.29,1.14,4.53%)最近有意通过拉拢经销商来加强管理。近日，国内23家白酒的龙头经销商低调聚会四川宜宾，由五粮液牵头与这些经销商结成立了“五粮液品牌运营商顾问团”。这无疑是为了加强与经销商沟通，以便于以后双方能够一起跑。而五粮液与经销商的关系，也从简单的贸易关系转变为战略联盟。目前白酒竞争日趋激烈，五粮液这么做有利于提高营销水平。据业内人士分析，这应该是一个初步合作，以后可能会涉及到股权。(29.89,0.96,3.32%)已经开了先河。2006年底，泸州老窖向大经销商定向增发，主要为了笼络住经销商，与经销商建立攻守同盟，将双方的利益趋同。
总而言之，面对渠道险情，在采取正确措施及时化解的同时，还要强化对渠道的掌控力，因为企业对渠道的把控将决定其未来的竞争力，因此，对渠道的掌控将成为企业牢牢占领市场并不断拓展的关键。
