引用

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I.引言
II.始以制造为核心的“三步走”发展战略
III.实现富士康发展战略的两大杠杆
IV.郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康{zy1}的执行力
V.富士康发展的经验与潜在的危机

< 摘 要 >
从1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富
士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。从上世纪90 年代以来，富
士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众
多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球{zd0}EMS 企业
的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方
式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。{dy}，富士康通过不断提升模具
和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的
作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本{lx1}”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。比如：过分集中于制造的业
务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调
执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。

I. 引言
□ 快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域
– 从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件
生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域
y 在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外
的等几乎所有电脑零件
y 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等
– 强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，

在众多领域已经成为行业{lx1}企业
y 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球{zd0}的手机代工厂
y 2006年，富士康成为全球{zd0}的数码相机模块代工厂
– 目前，富士康的客户包括众多国际xx电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的
竞争对手
y 个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（Lenovo）和索尼（Sony）等
y 消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等
y 移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola）和苹果等
– 富士康的快速扩张已使其成为全球{zd0}的EMS（Electronics Manufacturing Services）厂商
y 2004年，富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球{dy}大3C2代工厂
y 据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多

（1 “富士康”是富士康精密工业股份有限公司（Hon Hai Precision Industry Co. Ltd.）所使用的品牌。本报
告中“富士康”和“富士康”均指富士康精密工业股份有限公司及其下属企业。
2 电脑、通信、消费电子产品）

□ 富士康如何能够取得如此高速的增长率是本文研究的核心问题
– 本文认为，三个重要的因素支持了富士康快速且良性的发展
y 持之以恒地以“制造能力”为轴发展核心竞争力是富士康的发展战略
y 良好的生产布局与行之有效的内部管理是实现富士康核心竞争力的两个重要方面
y 贯穿整个企业文化的总裁领导风格是富士康集团取得成功的重要因素
– 本文通过对富士康的发展战略和内部管理方式的深入分析，重点阐述富士康的成功经
验与启示，同时讨论富士康未来发展的潜在危机
II. 始终以制造为核心的“三步走”发展战略
{dy}步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户
□ 从公司创立之初，富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最终形成了以精密模具
为核心的技术竞争力
– 富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段, 机械加工阶
段, 和eCMMS（Component、Module、Move、Service）阶段
– 在1975-1980年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培
养模具人才，初步形成模具研发、制造能力
– 随着信息时代的到来，1980-1999年间，富士康进入了精密模具的机械加工阶段，生
产规模得到不断扩大
y 在此期间，富士康成立了化学电镀部门、采用CAD3/CAM4电脑辅助设计，并对新
式设备进行了较大规模的投资

（3 计算机辅助设计(computer-aided design)
4 计算机辅助制造(computer-aided manufacturing)）

y 通过不断提高模具精密度，富士康能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具
– 随着1999年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产进入eCMMS阶段，实现从原始
物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合
y 一地设计：在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制
作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间
y 三区制造：迅速开出模具，在最短时间内在遍布亚洲、北美、欧洲三个主要市场的
制造基地布置生产，统合采购、制造、品管等各流程，迅速扩充产能
y 全球交货：投资3000万美金开发ERP系统5，保质、保时、保量地把货物交到客户指
定地点，实现零库存
– 由精密模具技术支持的新技术网络，包括复合纳米加工技术等为富士康未来发展奠定
技术基础
富士康“三阶段”的核心竞争力培养战略

 □ 伴随着富士康模具制造能力的不断提升，富士康的产品也开始从简单到复杂、从上游
向下游的延伸
– 在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品
– 在机械制模时代，富士康选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器
产品
y 而连接器产品的快速发展，也促进了模具工艺的提升，富士康开始逐步生产更为高
端和精密的电脑连接器
– 在模具制造能力的支撑下，富士康的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、
风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件
y 高精度的模具使得各零件之间组合装配容易进行，富士康通过其模具制造能力、零
部件生产能力配合，形成了准系统生产能力
– 最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，富士康开始全面涉及电脑、消费电

子、通讯等最终产品的制造
y 目前富士康的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等

（5 企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning)）

□ 利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程
– 富士康把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，
赢得客户的认可
y 通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力
– 通过“垂直整合”，实现“规模经济”（Economy of Scale），提高制造服务的价格竞争力
y 由于富士康承诺不发展自身品牌，因此不会与客户发生竞争关系，许多客户纷纷把
自己的产品转移给富士康代工
y 例如，随着诺基亚转型成互联网公司，2007年来自诺基亚的订单占了富士康手机代
工业务的二分之一

第二步，拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用
□ 与客户结成紧密的商业伙伴，形成“（客户）设计与品牌+（富士康）制造”的商业模
式
– 富士康利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM
制造升级至JDM的全方位服务
y OEM（Original Equipment Manufacturer）指按照客户委托合同进行产品开发和制造，使用客户的商标，由客户销售或经营的合作经营生产方式
y ODM (Original Designed Manufacturer) 指原始设计制造商，它可以为客户提供从
产品研发、设计制造到后期维护的全部服务
y 富士康的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development
Manufacture)，指与客户共同研发新产品，深度介入客户的商务流程，与客户共同
提升、发展
– 在多年的经营中，富士康与IBM、惠普、索尼等建立了长期稳定的联系
y 消费电子产品的特点是产品生命周期短，必须尽速占据市场，满足消费者需要，否
则面临被市场淘汰的危险
y 富士康的快速反应和强大制造能力，是缩短新产品上市时间，迅速占领市场的利器;
同时，关键客户的订单是满足富士康超乎寻常的生产能力的关键
y 富士康的客户可以专注于“产品设计”与“市场推广”两个具有优势的过程；富士
康则占据了支撑其批量生产能力的市场
– 在制造之后，富士康还为客户提供物流与协助分销等服务，进一步的加强了与客户商
业流程的融合
第三步，由“制造”向“科技”的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长“垂直整合”链条
□ 由于自身发展的瓶颈以及竞争对手的出现，富士康开始了新的战略转型
– 同所有奉行“总成本{lx1}战略”的企业一样，富士康{zd0}的弱点在于其商业模式容易
被复制，强大竞争对手的出现是其战略转型的重要原因
y 从制造手机电池起家的比亚迪公司，同样凭借着自身的低成本优势切入手机代工制
造领域，并迅速发展成为富士康最重要的潜在威胁
y 摩托罗拉、诺基亚等厂商为了防止富士康垄垄断整个制造环节，纷纷把自身的部分订
单发放给比亚迪，更加速了比亚迪的发展

– 劳动力与土地成本的上升，是富士康的生产基地向中国其他地区转移的外在原因
y 《劳动合同法》从2008年开始实施，给企业的运行带来了成本上的巨大压力，富士
康不得不把生产基地转移至劳动力更加低廉的中国内陆地区
y 富士康的规模迅速增长，在深圳等发达地区已经遇到了土地、能源、环境和人口等
追随富士康发展模式的多方面的瓶颈
□ 面对模仿者的竞争，富士康通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同
时又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛
– 创立光电事业群，向数码相机和液晶电视产业延伸
y 2006年，富士康收购普立尔科技（Premier Image Technology Corp.），得到了画质
补偿与机壳加工技术以及玻璃模压镜头生产能力，使富士康拥有了“像佳能一样的
完整的相机开发能力”
y 富士康通过并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电，进入了液晶显示产业
– 通过对研发的加强以及延伸至上游的镁铝合金产业，富士康的产品制造范围将进一步
的扩大
y 通过与内地企业合资，富士康将镁铝合金产业与自身的精密模具、电子产品制造等
能力相结合，迅速进入汽车零部件以及汽车电子领域
– 为了延伸富士康的物流管理能力，整合产业价值链，增加与客户的议价筹码，富士康
还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场
y 1999年底，{dy}家赛博数码产品卖场在上海开张，截至2006年，已发展到40家，遍
布全国32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币
– 针对同行业的模仿者，依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取
法律行动

III. 实现富士康发展战略的两大杠杆
富士康组织结构的整体安排为“快速客户响应”和“总成本{lx1}”两个竞争优
势服务
□ 围绕客户的产品开发与生产使得富士康代工的产品能够迅速的上市，为客户赢得时间
– 首先，富士康的研发优势集中于客户所不熟悉“模具”等制造领域，与客户创建合作
基础，实现优势互补
y 2002年，富士康与索尼共同成立PlayStation 3研发小组，联合进行下一代游戏主机
的研发
y 苹果公司的研发人员经常与富士康的设计部门交流，对产品的外观、材质等方面进
行共同的研发合作
– 富士康的研发机构多设置在客户周围，因此在研发过程中能够快速的与客户展开互
动，与有潜力的客户共同成长
y 在IT领域，快速响应是富士康的客户最紧迫的需求，在客户周边设厂使得富士康能
够与客户同时展开研发工作
y 1996年，富士康开始承接康柏的巨额订单，迅即在康柏周围建立成型机厂；当康柏
有新的产品设计出现时，富士康在24小时之内就可以提供产品的原型
y 1995年至1999年，富士康的电脑机壳业务以每年15%的速度增长

– 在客户周围设立应变能力高的小规模工厂，使得富士康能够协助客户将产品迅速地推
向市场
y 由于客户大多集中于欧美等国家，富士康除了在发达国家设厂之外，还在周围国家
有选择性的设厂，如：墨西哥（北美），捷克（欧洲）等
y 富士康帮助客户实现快速的物流与产品配送，通过JIT（即时生产系统）和供应链
优化的做法，进一步提高了自身的快速响应
y 在国外设厂以及快速制造和分销，还可以帮助客户应对需求的短期波动

□ 富士康将中国作为其{zd0}的生产基地，实现了规模效应下的总成本{lx1}
– 富士康有效地利用中国大陆良好的基础设施以及廉价的劳动力，实现从模具开发、零
组件生产、准系统组配、到整机出货的“一地化”，迅速形成大规模的生产能力
y 截至2007年，富士康深圳龙华信息科技工业园已经成为全球{zd0}的计算机和消费性
电子专业生产园区，占地达到2000亩，员工近30万名
– 富士康充分利用了中国大陆在劳动力资源上的特点，节约成本，提高生产效率
y 中国大陆有着丰沛的劳动力资源，但其教育水平相对低下，富士康通过采用将生产
过程详细分解，使得这些员工也可以操作精密的机器
富士康在中国大陆的生产布局开始向内陆扩展并凸显集团化特点
□ 富士康在深圳的快速发展成为企业与地方经济通过协作实现共同发展的典范
– 富士康的规模优势为当地的经济发展带来了巨大的推动作用
y 2007年，富士康在深圳生产基地创造的出口额约占深圳市的20%，缴纳税款约50亿
元人民币
y 富士康的大规模生产，带动了当地相关产业的发展，如包装材料，物流产业等
y 随着地方经济的发展，人口聚集效应不断显现；富士康所在的深圳龙华地区已经成
为深圳关外最成熟的大商圈

– 由于富士康巨大的明星效应，当地政府也尽可能的为富士康提供便利，促进富士康的
发展

y 2001年，深圳海关率先在富士康保税工厂试行“联网监管”模式，企业享受保姆式
的海关服务；优化的通关环境，极大地提升了企业的竞争力
y 2007年，为了吸引富士康到武汉投资，当地政府拿出28亿元为富士康项目进行配套
设施建设，其中包括一条13公里的专用铁路线
□ 富士康生产布局的战略转移开始呈现集团化发展
– 在一定的地理范围之内，将单个的产品事业群进行集中，实现垂直整合的规模化效应
y 2006年11月，富士康在河北廊坊投资建立手机及其配件的生产基地；与烟台生产基
地一起实现无线通讯终端产品的整合
y 富士康在长三角地区已经形成了一个笔记本电脑的产业带，现已包括电脑零部件制
造与成品组装等产业
– 结合中国产业分布的特点进行战略布局，也是富士康战略转移的又一个考虑
y 2007年，富士康在沈阳投资项目，旨在进入东北三省较为有优势的汽车零部件和精
密数控机床等领域
y 山西的原镁产量占全世界的一半，基于这一优势，富士康在太原建立生产基地，从
事镁铝合金机构件、精密模具等生产，该基地将于2008年底全部建成

富士康生产基地在中国的分布
地点      成立时间     产品类别
江苏昆山 1995年 PC连接器
广东深圳 1996年 电脑准系统，消费类电子产品
北京 2002年 无线通讯产品
上海 2002年 PC产品和网络产品的机构件、半导体设备
浙江杭州 2003年 无线通讯产品（小灵通手机）
山西太原 2004年 3C产品部件、合金材料
山东烟台 2004年 计算机板卡类产品
天津 2005年 无线通讯产品
山西晋城 2006年 光学产品、光通讯产品
江苏淮安 2006年 计算机周边设备等

河北廊坊 2007年 手机零配件、精密模具
湖北武汉 2007年 光机电一体产品研发与知道
辽宁沈阳 2007年 数控机床
河北秦皇岛 2007年 xx电子产品（纳米级信号传输线缆）
江苏南京 2007年 软件开发与设计
浙江嘉善 2008年 精密模具相关产品

□ 为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激
励机制
– 公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心
– 公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神
y 富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理
人员使用的高尔夫球场的计划
y 为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计
划”6
– 招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标
管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩
y 富士康的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁-24岁之间，因此他们的工资
水平相对较低
富士康的人力资源管理架构

IV. 郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康{zy1}的执行力
下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础
□ 在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖
– 首先，郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力
y 掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证
y 上世纪70年代建设模具厂、90年代进入应用空间广阔的连接器市场，此后又通过垂
直整合的发展模式全面进入电子产品制造领域，无不显示了郭台铭的战略远见

（6即针对核心干部员工，经过一年劳动合同考核后，继续签三年合约，并在此三年中获得奖金、补贴、住房
等相关福利，工作8年满后则可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。）

– 其次，郭台铭能凭借独到的眼光发现有潜力的客户，并先于竞争对手与对方建立合作
关系
y 1995年，郭台铭利用迈克尔?戴尔(Michael Dell)到访华南的机会，主动驾车送戴尔
去机场的机会，然后郭台铭又在途中安排了戴尔参观了他的工厂
y 当时戴尔公司尚未跻身全球五大个人电脑厂商之列，富士康也还未生产戴尔直接购
买的零配件，而如今富士康已成为戴尔{zd0}的供应商之一
– 同时，郭台铭能够根据产业发展的情况选择适当的时机和方式进入选定的战略领域
y 富士康很少踏入供应链还不成熟的产业，对于液晶面板行业，直到日本企业逐步退
出，韩国企业崛起之后，郭台铭才决定进入
□ 郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力
– 郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在
具体的实施过程中尽可能地降低风险
y 在创业之初，郭台铭为了提高企业模具制造能力，不惜将早期盈利投入到模具厂建
设中去，而这一项目能否成功在当时却有很大不确定性
– 郭台铭不畏困难，勇于在挑战中实现创新和发展
y 1975年，由于原料价格上涨，经营遭遇困难，创业伙伴相继退出，但是郭台铭却不
服气就此垮掉，又借钱独立支撑

y 郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强
传承，在运气中连番跃升”
y 为了开拓美国市场，郭台铭亲赴美国，在雨中苦等美国客户四个小时
– 即使在取得很大成功之后，郭台铭仍然将企业家对于企业长远发展的关注和投入也提
高了员工对于企业的信心
□ 通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象
– 郭台铭认为，以身作则就是当遇到困难或是重大决策的时候，{ldz}要带领团队在第
一线作战，这才能形成真正的领导力
– 郭台铭以身作则和深入一线的领导风格，使他与员工们建立了良好的互信，这又保证
了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩张
强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有{jd1}的xx
□ “独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念
– 郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由
负责任的领导人单独决策
y 郭台铭语录{dy}一七则7：{ldz}须有“独裁为公”的决断勇气。
y “民主是最不效率的方式，和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定，在快速

成长的企业，{lx}应该要多一点霸气”

（7 将郭台铭的经营理念分为145条，涉及企业发展、内部经营理论等）

– 作为企业的管理者，郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些独
立董事则并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让独立董事参与运营决策
□ 在企业内部管理方面，郭台铭注重责任和赏罚分明
– 对于郭台铭来说，管理的内涵在于负责任，只要每个员工都承担着明确的责任，就能
够有效管理

《“讲到富士康的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。”                     ——郭台铭》

– 赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的工作
价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化
– 对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务
的， 郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面

y 在富士康，任何级别的主管，犯错都会被叫去罚站
y 有一次郭台铭看到业务人员大多坐在办公室，便斥责道：“你们现在猎狗都不出去
打猎了，都坐在家门口了”
□ 对于底层员工，郭台铭认为最重要的就是纪律，因此在富士康的内地工厂实行军事化
管理
– 郭台铭表示，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”
y 员工需要遵守保密纪律，一旦机密泄漏，肇事员工以及其所在部门的全体人员都可
能受到处分
y 在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，立刻就会被开除
– 在富士康，工人们的日常生活都按照军事化模式进行
学习竞争对手的优势，强化职员教育
□ 通过不断学习、反省和总结，郭台铭形成了一套自己的经营理念，并归结为易于理解
的“语录”，使下属员工能够通过学习快速跟进他的想法
– 尽管每天工作十六小时以上，大小会议不断，郭台铭利用上下班的交通时间，随时吸
收成功及致富之道
y 郭台铭长年有阅读的习惯，一次在接受《今周刊》专访时，他随身从携带的手提包
中拿出《成功不坠》以及《勇者致富》两本书
– 向海外xxxx学习，抓住各种机遇，学习管理方法、发展战略
y 1985年，郭台铭特别请当时服务于惠普的程天纵，带领富士康当时所有高管闭关三
天两夜，进行“竞争策略规划研讨会”
y 借助程天纵8在惠普的管理经验，研讨会将富士康的远景、使命责任、目标，以及完
成目标的策略，重新检讨一遍，并发展出了一套五年策略
– 郭台铭一向注重公司的内部培训，把训练工作作为公司成长最主要的基础
y 早在1988年，富士康就因为注重员工培训而获得“教育训练绩优厂商奖”
y 目前，富士康的新员工都要经过一定阶段的培训期，在此之后每年还要完成规定的
学习任务
□ 郭台铭的强势领导风格也使部分不适应的人才离开，但是富士康通过内部经验的流动，
保证了企业不受个别人才流失的影响
– 由于不适应郭台铭的领导风格，多位高管离开了富士康
y 郭台强是郭台铭赴美开拓市场主管富士康台湾业务的关键舵手，但后来郭台铭回国
后，领导风格截然不同的两兄弟，{zh1}还是分道扬镳
y 总工程师陈一飞、连接器事业群总经理游象富等富士康元老级主管，当年也都曾经
因为郭台铭的强势领导而“二进二出”富士康

（8 1973年3月进入台湾惠普，1992年担任中国惠普总裁及董事长，1997年11月离开惠普担任美国德州仪器公
司(TI) 亚太地区总裁）

– 但早在一九九三年时，郭台铭就要求公司内创业干部投入庞大精力，创建系统，使生
产经营的经验易于继承
y 富士康的高管被要求将各自负责的业务系统化地描述，“花了主管二、三年的时间，
各带一组团队，每天下班以后在那边写啊、弄啊，建立起来的。”
y 当时，富士康就靠人力手写建立生管、品管、工管、经管四大系统的繁复窗体及S
OP（标准作业程序）
y 当这些系统串连在一起，系统通了以后，大家就照着系统上去做事，不会出现“老
师傅带小师傅，我讲一套，后面又讲一套不一样的。”
– 正因为郭台铭的远见，走在同业之先建立繁复的企业营运流程系统，让富士康能够很
早就巩固长远发展的基础
V. 富士康发展的经验与潜在的危机
□ 富士康特殊的发展战略，系统化的组织结构与管理，以及强势的领导力，是支持富士
康发展的三个重要因素
– 坚持以“制造能力”为核心发展自身的竞争力，是富士康发展战略的主线
y 将研发、投资与核心能力的培养全部集中在一起，形成了富士康的强大的制造能力
y 顺应全球化的发展趋势，承诺自身不发展品牌，从而使得更多的客户可以专注与自
身的设计与研发，将产品制造交给富士康
y 不断将“制造能力”扩张至新的产业当中，实现了富士康在规模上的迅速增大
– 富士康有着服从于整体发展战略的组织结构，以及严格的“目标管理”体系
y 在全球范围的研发与生产布局，使得富士康获得了“低成本”与“快速客户响应”
两个强大的竞争优势
y 公司内部的金字塔型结构，使得公司的整体目标逐层分解，将“压力”由顶端传递
至底层，实现了整体的一贯性（Consistency）
□ 以下属对其的忠诚为基础，郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了富士
康的执行力
– 郭台铭个人的战略远见、个人魅力以及身体力行的工作作风使企业的中高级管理层对
郭台铭有很高的忠诚度
– 通过强调责任、赏罚分明的强势管理风格，郭台铭使下属树立了高度的“执行力”意识
– 郭台铭通过将自己和企业内部形成的经营经验总结成为易于学习和掌握的内部培训
资料，使员工真正具备了高效执行的能力
□ 高度注重执行力的管理方式与富士康大型电子产品制造商的企业特点相适应
– 对于电子制造企业而言，高效的执行力才能实现成本{lx1}和高速的客户响应这两个关键的竞争优势
y 富士康成本{lx1}的企业文化形成了其以“客户出价减去必要盈利”的方式来确定成
本目标，只有对执行的高度注重才能够承受这种自上而下的压力
y 高效的执行力也使富士康能够面对客户需求的波动性，保持高度的弹性，在需求高
时加班完成订单，平时无需保持过大的员工规模
– 郭台铭对于富士康强势的管理模式与企业特性之间的适应性有清醒的认识
y 2007年9月，郭台铭在第四届中国网商大会上演讲时表示，他认为网络经济时代不
应该强势管理，网络时代只能有人带头领导，而不能有强势管理
y 郭台铭认为，网络时代为了保持创新性，信息分享很重要，因而领导对于策略的制
定、对责任的处理和看法，必须与相关的团队来分享
□ 以“制造能力”为核心的发展战略造成了富士康存在着许多潜在的危机
– 集中于“制造”的核心能力使得公司面临着强大的系统性风险
y 公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本
y 随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能
力受到较大威胁
y “总成本{lx1}”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制，比亚迪等企业的崛起对富
士康的业务有着很大的影响
– 高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体
系不相符合
y 富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员
工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利
y 在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪
□ 郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险
– 由于郭台铭正在逐步退出富士康的日常运营，而富士康以往的强势管理模式将可能给
其接班人带来巨大的挑战
y 在以往企业总体的战略方面，富士康过于依赖郭台铭，而新的接班人则可能不具备
郭台铭的战略眼光与威信，因而难以形成统一、正确战略
– 郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的
社会形象
y 郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一
定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解
y 随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界
所知，并对富士康的企业形象产生负面影响

郭台铭

目录

人物简介　　鸿海精密集团董事长郭台铭，1950年10月8日出生，祖籍山西省泽州县南岭乡葛万村人,1971年进入复兴航运公司工作，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元，生产黑白的旋钮。1985成立美国分公司，创立FOXCONN()自有品牌。2001美国《》(Forbes)"全球亿万富翁"排行榜上位列第198名。2002年入选美国《》评选的"亚洲之星"。烟台莱山区的"永铭中学"正是他与母亲初永真捐资1500万元创办的。

　　富士康企业集团是于1988年在内地投资兴办的专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线揽、精密模具及电脑整机的高科技企业集团。至1999年底，富士康集团分别在和建成两大资讯科技工业园。

　　1971台湾“中国海专”毕业，进入当时台湾前三大船务公司复兴航运工作

　　1974成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30万元

　　1985成立美国分公司，创立FOXCONN自有品牌

　　2001获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富翁”第198名

　　2001鸿海以1442亿元台币营收，名列《天下杂志》台湾1000大民营企业龙头

　　2002入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”

　　财富状况：428亿，台湾首富，2007年福布斯全球巨富排行榜第142位。

　　儿子

　　姓名：郭守正

　　年纪：32岁

　　头衔：山水xxxx投资人

　　行事风格：重隐私，少和家人同现身，对外以“投资人”自称，而非老板、董事长

　　女儿

　　姓名：郭晓玲

　　年纪：28岁

　　头衔：永龄基金会董事长

　　行事风格：作风平民化，和男友曹斯杰的情事低调，但工作行事有乃父之风，被看好是接班人

　　妻子

　　姓名：林淑如

　　·郭台铭欲退休 鸿海不会交由家人

　　·郭台铭:独裁为公 千亿资产之谜

　　·郭台铭发家史:成功4000年前已决定

　　·撇开富爸爸 台商二代另寻新天地

　　离异后在58岁的台湾首富郭台铭于2008年7月23日在台北与33岁的舞蹈老师曾馨莹订婚。

　　在当天的订婚宴上，台湾地区领导人马英九也出席。

　　 英雄莫问出身低

　　

　　对于鸿海的成长过程，郭台铭曾经说过：“的神木（台湾最xx的风景）之所以大，4000年前种子掉到土里时就已决定了，决不是4000年后才知道的。”回顾鸿海成长的过程，其中的酸甜苦辣，个中滋味恐怕也只有郭台铭自己能够体会。

　　郭台铭出生于1950年，是家中长子。由于家境贫寒，1966年郭台铭进入台湾“中国海事专科学校”学习，靠半工半读完成学业。服完兵役后，郭台铭在复兴航运公司当业务员。1973年2月，郭台铭出资10万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司，生产塑料产品。不过一年时间，因经营不善，原股东逐一退出，企业成了郭台铭的全资公司。

　　当时黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，郭台铭便从制造黑白电视机选台的按钮做起。这时的鸿海不过是个规模只有30万元新台币的小公司，仅有15名员工。1975年，易名为鸿海工业有限公司。1977年，公司开始扭亏为盈，郭台铭立即从日本购买设备建立模具厂，为日后发展奠定基础。其后他又陆续投资建立了电镀部门与冲压厂。20世纪80年代，世界进入个人电脑时代，郭台铭靠所掌握的成熟模具技术，以连接器、机壳等产品为重心，力行“量大、低价”的竞争策略，迅速占领市场。1982年公司再度更名为“鸿海精密工业股份有限公司”，郭继续投资1600万元进入计算机线缆装配领域。1985年，郭在美国成立分公司，开始在台湾之外开拓市场，并创出“FOXCONN”品牌。至此，郭台铭已经成功打造出他的“连接器王国”。

　　自初创鸿海，郭台铭的奋斗目标就很明确，就是要成为台湾{dy}、亚洲{dy}、世界{dy}。为实现这一宏大目标，他创造了自己的经营哲学。

　　郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、{yl}客户”，他要做的首先是选客户。为了达成目标，他曾经在美国自己开车，住12美元{yt}的汽车旅馆，跑了美国52州中的32个，跟世界大厂商做生意。自进入个人电脑领域，鸿海的客户就锁定了戴尔,康柏,英特尔等国际{yl}大厂。为了拿到康柏公司的订单，郭台铭索性在康柏总部旁投资建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能看到模型，最终获得了康柏的长期订单。为巩固与这些大厂商的关系，郭台铭坚持不做自己的品牌，只做零件供应商。可以说正是这些大厂的订单成就了鸿海今天的格局。据说，现在全世界每5台电脑中就有一台装有鸿海的产品。

　　但光有客户还不行，郭台铭背后依靠的还是自身的硬功夫。自创业后，他就是不折不扣的工作狂。郭台铭认为，他应该是{dy}个上班、{zh1}一个下班的人，因而他每天坚持至少工作1个小时。即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司，加班到三更半夜更是家常便饭。

　　“将提高服务客户能力放在xx”是鸿海职工时刻谨记的厂训，也是鸿海成功发展的秘诀。为了在竞争激烈的世界高科技产业中求得生存发展，郭台铭创造出CMM的运作方式，从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，再加上e化的信息流连结全球客户，从而达到“交期准、品质好、成本低”的境界。

　　再企业管理方面，郭台铭治厂如治军，重视纪律，讲究细节。郭台铭用人方面的口头禅是：“不管高科技还是低科技，会赚钱的就是好科技”。为了获得高回报率，他用人唯才，奖惩分明。对表现优异的员工与技术骨干，郭台铭从不吝啬，给予巨额奖金。近几年每年年末鸿海员工聚餐，郭台铭提供的奖品总值都高达数亿元新台币，头奖高达数千万元。但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭雄”。因此，虽然鸿海集团近年配股分红居高不下，郭台铭也成为股东热烈追捧的对象，但郭台铭和鸿海却始终被列入“形象不佳”的行列。

　　作为一名{sjj}大企业的总裁兼董事长，郭先生面对激烈的市场竞争。终日运筹帷幄，商务缠身。然而，无论他驰骋天南地北，海角天涯，缕缕乡情不绝， 赤心依旧。为了改变家乡偏僻闭塞的自然环境，促进经济腾飞。多年来，郭先生慷慨捐资1700多万元，先后为家乡修建了"万芳桥"、"牛土路"、"富晋桥"、"葛万小学"、"富康新优果品示范园区"，为家乡的经济社会发展注入了强劲的活力。父老乡亲无不拍手赞誉。

　　郭先生从徒手创业至今30载，企业资产由最初的30万元，增至拥有市值30亿元（新台币），增长了百万倍，他个人的身价早已高达23亿美元。然郭先生艰苦创业本色始终不变，并以"抠"闻名商界。郭先生言：我不会把钱花在个人享受的领域……我比较有兴趣把钱投在为大众谋利的领域……。几年来，郭先生为省、市、县、乡教育、助残、筑路、饮水解困、抗击"非典"捐资8000多万元，其情操、品格令世人崇敬。正如家乡一位诗人所赋："煌煌骄子乃家乡荣耀，巍巍丰功令海岳流芳。"

　　"深圳郊外，一家工厂规模之大可跻身世界前列。在几十座厂房中，苹果公司的iPod和iPhone、惠普公司的个人电脑、摩托罗拉的移动电话正被源源不断地生产出来。"报道中称，位于深圳市宝安区龙华的鸿海精密工业股份有限公司约有员工27万人，相当于美国新泽西州纽瓦克市的总人口。

　　事实上，富士康龙华基地已经变成了中国{zd0}的出口企业，同时还是世界{zd0}的电子产品合同生产商。在过去的10年里，鸿海精密的收入每年都以50%以上的速度增长。

　　位于深圳市宝安区龙华的占地约1平方英里的龙华科技园区，被视为郭台铭企业帝国的核心。这个生产基地四周均有高墙环绕，很少有外界人士能涉足。

　　在龙华基地，职工宿舍、消防队、医院、游泳池、餐馆、银行、杂货店和网吧一应俱全，10处大型员工食堂每天提供15万份以上的午餐，每顿午饭要用掉10.6吨大米。用工高峰时每天招聘的新员工多达3000人，光保安就有1000多人。

　　报道称，58岁的台湾人郭台铭一直保持着低调。他在接受采访时说，他恨自己的名气。而此前5年多的时间，他一直对《华尔街日报》的采访要求置之不理。

　　"郭台铭将他的商业判断力与持之以恒的质量控制和极具竞争力的定价成功结合在一起，这才造就了他繁荣兴旺的制造业帝国。"报道认为。鸿海精密在台湾上市，与客户交往时使用富士康这个名称，目前公司市值已经达430亿美元，相当于其全球xx竞争对手的市值总和。

　　郭台铭本人和鸿海精密还控制着一系列单独公布收入的关联企业。"鸿海精密一位发言人说，郭台铭的身价目前约为100亿美元。"报道中称。据了解，鸿海精密不仅为苹果、任天堂、惠普和摩托罗拉公司生产产品，还为诺基亚、索尼、戴尔公司生产。 迷恋成吉思汗

　　龙华科技园区和鸿海精密，到处弥漫着郭台铭的个人色彩。"极富个人魅力的郭台铭在下属中很有威信，他以军阀的铁腕管理着鸿海精密。"报道中称。

　　在郭台铭的右手腕上，戴有一串念珠，这是他从一处成吉思汗庙中得来的。郭台铭称这位13世纪的蒙古征服者是位英雄人物。

　　采访中，郭台铭称："我总对员工们说，集体利益要高于个人利益。"

　　在龙华科技园，郭台铭与中国政府官员的合影被放大镶嵌后悬挂在显眼处，郭台铭身先士卒，每天工作16个小时，到了晚上依然驾驶着一辆配备了自行车铃的高尔夫球车，在龙华园内巡视，数十年如一日。他会时不时停下车，或是抽查生产线的运转状况，或是帮助工人维修设备。

　　公司经理往往被要求阅读并背诵一本名为《郭台铭语录》的小册子，其中有一条这样写道：对任何组织而言，最重要的是领导层，而非管理层；{ldz}必须具备为了大众利益而充当独裁者的决断力。会议期间，郭台铭往往站着发言，一边说一边用笔在旁边的大纸板上勾画。

　　鸿海精密的竞争对手很难望其项背。四年前，鸿海精密的收入尚不及稳坐业内头把交椅已有数年之久的伟创力国际，而如今，伟创力国际与加州企业旭创合并，二者收入相加也仅为鸿海精密的2/3左右。 流水线工人：每小时4.5元

　　"龙华厂的工人24小时不间断地在组装线上倒班工作。他们的工资按发达国家标准少得可怜。"报道中说，该厂最基础的组装工作每小时报酬为60美分(约4.5元人民币)，与法定的{zd1}工资(深圳关外{zd1}工资标准为730元)持平。（抠门的老板）

　　报道中称，龙华有近1/7的工人为苹果公司生产产品。2006年，英国一家小报曝光龙华的工人待遇糟糕，特别是那些为苹果公司生产iPod的工人。

　　根据苹果公司2006年8月公布的一份报告，该公司派出的一个调查组在龙华发现诸多违反供应商行为守则的做法，其中包括三处厂外宿舍过于拥挤。

　　按照苹果公司的要求，供应商应将工人每周的工作时间控制在60小时以内。但据苹果公司的估计，龙华1/3的工人的工作时间超过了此限制。

　　不过报告称，苹果公司认为鸿海总体上遵守了行为守则的"主要方面"。郭台铭则愤然否认了那些批评报道。

　　报道称，龙华基地内多数工人都身着制服，这些工人中，最年轻的不过16岁。

　　鸿海是由郭台铭1974年开办的公司发展而来。当年7500美元启动资金中有一部分是向其母亲借的。

　　最初，郭台铭在台北附近生产黑白电视机的塑料调频旋钮，20世纪80年代初期，郭台铭开始涉足个人电脑行业，事业随之开始起飞。虽然不太懂英语和日语，但不久郭台铭仍然开始了他在美日市场寻找客户的旅程。

　　1988年，郭台铭迈出了人生中的关键一步，前往土地和劳动力都很便宜的内地开办了xx工厂。他看中了深圳这处靠近香港的中国市场改革前沿。

　　郭台铭利用深圳来招揽潜在客户，迈克尔·戴尔1995年到访华南时，郭台铭以安排戴尔与他熟识的地方政府官员见面为交换，获得驾车送戴尔去机场的机会，然后，郭台铭又在途中安排了一次戴尔参观他工厂的小插曲。郭台铭看准戴尔是颗明日之星，因此一心想与他结识。如今，鸿海已成为戴尔{zd0}的供应商之一。

　　就在同一年，郭台铭拿下了一块更大的地皮，后来发展成为龙华厂。到2000年，郭台铭手下有近3万名工人，营业收入突破30亿美元。

　　目前，共有45万名员工在郭台铭遍布内地十几个省份的工厂效力，他在匈牙利、墨西哥和巴西等全球各地的工厂还有数千名工人。

　　郭台铭在鸿海精密的角色也正逐渐发生着变化，虽然自己目前仍是一如既往地努力工作，但重点已从以往的日常例行工作转移到了重大战略问题上。同时，郭台铭也把更多时间用在了处理一系列生活变故上。

　　"他还更多地关注于慈善事业，曾承诺最终将捐出个人财产的1/3。"报道中称。

　　此外，郭台铭已开始在鸿海精密寻找接班人，重点对象是那些年龄在35至45岁左右的员工。他还开始要求手下的高级经理在各自子公司独揽专权，用这种方式来证明自身实力。

　　郭台铭不大可能从家族成员中挑选继任者，因为膝下一子一女均不在鸿海精密就职。

　　郭台铭说，他之所以做出现在辞职的决定，是受到了中国历史的影响，尤其是乾隆皇帝。"他控制整个中国长达60年，"郭台铭说，"可他在位时间太长。我想休息休息，把更多机会和责任留给年轻人，虽然我自己还不老。"

　　四川汶川大地震

　　富士康科技集团汶川地震捐款7000多万，其中有4000多万是富士康全体员工所捐。

　　富士康是鸿海公司旗下公司，捐款不要搞错了！原计划总共6000万，其中，公司员工3000万，公司3000万，后来员工们又超额捐了1000多万给灾区。总共7000多万。

　　鸿海公司在台湾也捐款6000万，总和是1亿3千多万。

订婚宴上宣布捐出九成财产

　　据台湾媒体报道（2008年7月），台湾鸿海集团董事长郭台铭昨天与未婚妻曾馨莹在台湾君悦饭店举行订婚仪式，与会的国民党秘书长吴敦义转述，筵席上，郭台铭宣布已征得曾馨莹签字同意，将捐出九成财产做公益。

　　报道称，郭台铭自从宣布将与曾馨莹结婚后，到处有人讨论“曾馨莹可以分到郭台铭多少财产？”昨天在订婚典礼上，郭台铭主动对宾客说明安排。以媒人身份出席文定仪式的吴敦义转述，郭台铭在筵席上宣布将捐出九成财产做公益，“订婚前，馨莹也毫不犹豫签字同意”，在场宾客都响起热烈的掌声。

　　郭台铭是台湾科技首富，个人持有台湾鸿海集团股票高达71万余张，以鸿海昨天收盘价150.5元(新台币，下同)计算，一张价值逾15万，换算市值即超过千亿元。他光是鸿海股票即可盖两座台北101大楼，或是购买15至20架波音787。

　　若加上其它个人持股，以及通过投资公司持有的财富，《富比世》杂志{zx1}估计，郭台铭财产总值达60亿美元，约合1800亿元台币，是台湾排名第三的富豪，若捐出九成，金额超过1600亿元。

　　

〈07月26日台北讯〉台湾首富郭台铭在今晚举办世纪婚礼，迎娶舞蹈老师狗狗曾馨莹，而郭董也在与刘嘉玲、林志玲传出绯闻之后，感情动向更佳的受到媒体瞩目，在好友刘嘉玲下嫁梁朝伟之后，郭董也选在今天举办自己大喜之日，这是郭董的第二次婚姻，对于狗狗疼爱有佳的他，相当重视今晚婚礼细节，不仅百忙中抽空参与讨论细节，连酒席菜色与订婚戒指都是他亲自挑选的，足以证明他对狗狗的诚意十足。

　　今晚嘉宾陆陆续续在七点钟进场，出席艺人部分包括了有：小燕姐、张清芳夫妇、贾永婕夫妇、刘真、费玉清、蔡康永、郭子干、林熙蕾、张菲、蔡琴、王伟忠等人，小燕姐是协同张清芳夫妇一同来参加婚礼的，三人今晚打扮都十分贵气，这次婚礼筹办人乃是演艺圈中的名制作人王伟忠，因此演艺圈中许多大哥大姐也都受邀来参加，而今晚担任表演嘉宾之ㄧ的费玉清也身穿西装出席，另外一位表演嘉宾郭子干，曾在节目中扮演过郭台铭，化身为郭董分身，贾永捷则是这次郭董婚纱照的负责人，为两人设计礼服时，贾永婕也感受到两人甜蜜的爱意，贾永婕形容两人在拍婚纱时，就像热恋中的小情侣一般。

　　今晚出席的也不乏许多台湾政商界的政要，现场我们可以看到包括：连战夫妇、连惠心夫妇、女儿郭晓玲夫妇、连胜文夫妇、行政院长刘兆玄、副领导人萧万长夫妇、新娘狗狗的舞蹈老师张胜丰、东风卫视总监葛福鸿、年代电视总监邱复生、裕隆集团董事长严凯泰、台北市长郝龙斌等许许多多官员及国外使节。

　　今晚婚礼的主持人就是郭台铭的发言人丁静怡小姐，红毯另一端伴郎伴娘、可爱的小花童率先步上红毯，两位新人郭台铭与曾馨莹牵著手上红地毯，曾馨莹著白纱，郭董则是穿著西装手拿彩球，两人脸上表情十分幸福，在两旁亲友的掌声中慢慢走向舞台，国民党荣誉主席连战上台担任今晚的证婚人，连战先是向在场所有与会嘉宾问好，他表示很荣幸能够担任今晚的证婚人，台上连战身后站的是：男方介绍人王伟忠、女方介绍人吴敦义、以及双方家长担任主婚人，台上连战发言台下两位新人脸上一直带著微笑，连战夸郭董一肩担起台湾社会与环境的责任，致力服务社会、回馈社会，连战说他是雄才大略的{ldz}，他也夸奖曾馨莹美丽大方秀外慧中，让新娘子害羞的笑了，在连战致词完之后，两位新人留下来向双方介绍人、双方主婚人鞠躬，副领导人萧万长与国民党主席吴伯雄接续上台致词。

　　婚礼现场布置相当简单，想必郭台铭是希望响应马英九所提出的节能减碳，除了今晚宴席没有昂贵的鲍鱼、龙虾，转而采用简单的地方美食之外，在今晚会场也仅布设简单喜气的舞台，舞台背后有大大囍字，看的出郭董低调不过度铺张的行事风格。

　　今晚菜单与订婚时的菜色一模一样，十分符合节能环保的概念但又不失地方特色，由郭董的分身郭子干上台介绍今天晚上的菜单，郭子干以模仿闻名，一上台还没介绍菜色就先来一段模仿，以模仿李涛的方式来做介绍，这次菜单呈现北台湾的地方特色小吃，有南门市场小吃当作开胃菜，阳明山的蔬菜色拉，野菇山药莲子汤、芝麻脆皮鸡油饭、银丝丝瓜、三峡竹笋、老董牛肉面、基隆米与米浆等，而今晚菜色都是由郭台铭一个人挑选出的，呈现对环保的用心，希望让所有宾客“铭”记在“馨”。

　　在今晚贵宾致词完之后，两位新人步出礼堂外接受媒体{dy}次的拍照，两位新人穿著{dy}套礼服分别是西装与白纱接受媒体拍照，同一时间在场内出现{dy}组的表演嘉宾“四月望雨”上台带来四季红的演唱，而在“四月望雨”之后，接著是由小哥费玉清在台上为两位新人献唱“彩云飞”又名“我怎能离开你”，这首歌是邓丽君的经典名曲之ㄧ，而新郎郭台铭也特别上台与他握手致意，高昂清澈的嗓音博得全场掌声。

　　在小哥先打头阵之后，张菲带著墨镜演唱经典英文情歌“玫瑰人生”欢迎两位新人再度入场，曾馨莹已经换上另外一套晚礼服，郭董牵著新娘的手缓缓步向红地毯，两人经过时身旁的的亲友频频投以羡慕的眼光，两人脸上也洋溢著幸福的表情，菲哥演唱完之后，也献上他诚挚的祝福，祝两人永浴爱河，在大哥大菲哥之后上台的是演艺圈的大姊大小燕姐，小燕姐一上台就教大家要如何赢得董事长的心？答案是：真心(曾馨)赢(莹)得郭董的心，小燕姐觉得人生有很多幸福的事情，像是儿子帮老爸办婚礼就是用钱买不到的，郭台铭也特别上台感谢小燕姐的祝福。

　　今晚压轴演出的嘉宾是蔡琴，特别飞回来台湾的他就是为了参加郭董的婚礼，蔡琴献唱“月亮代表我的心”送给两位新人，为今晚的精采节目画上xx的句点。