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中国航空工业集团公司 [转贴 2010-05-20 23:05:25]   

中国航空工业集团公司

 

中国航空工业集团公司总经理:林左鸣简历(福建诏安人)

 

  林左鸣,男,汉族,1957年5月19日生,福建省诏安县人,

1981年6月加入中国共产党,1976年6月参加工作,南京航空学院二系航空发动机设计专业毕业,大学学历,研究员级高级工程师。

1976年6月至1978年10月为福建省龙海县插队知识青年。

1978年10月至1982年7月在南京航空学院二系航空发动机设计专业学习。

1982年7月至1985年2月任航空工业部四二○厂组织部、人劳处干事,七车间党支部副书记。

1985年2月至1988年9月任航空工业部四二○厂人劳处副处长兼干部科科长、工程技术处副处长。

1988年9月至1991年9月任航空航天工业部四二○厂工艺研究所实验技术员、副所长、民品项目部经理。

1991年9月至1992年10月任航空航天工业部四二○厂副总工程师兼民品项目部经理。

1992年10月至1995年3月任航空航天工业部、中国航空工业总公司四二○厂副厂长、党委副书记。

1995年3月至1997年12月任中国航空工业总公司四二○厂厂长、党委副书记。

1997年12月至1998年10月任中国航空工业总公司成都发动机(集团)有限公司董事长、总经理、党委副书记。

1998年10月至1999年6月任中国航空工业总公司沈阳黎明航空发动机集团公司总经理。

1999年6月至2001年7月任中国航空工业{dy}集团公司沈阳黎明航空发动机集团公司总经理、党委副书记。

2001年7月至2002年12月任中国航空工业{dy}集团公司副总经理、党组成员兼沈阳黎明航空发动机集团公司董事长。

2002年12月至2006年6月任中国航空工业{dy}集团公司副总经理、党组成员。

2006年6月任中国航空工业{dy}集团公司总经理、党组书记。

2008年5月任中国商用飞机有限公司副董事长。

2008年6月任中国航空工业集团公司筹备组组长。

2008年10月任中国航空工业集团公司总经理。是中共第十六届、十七届中央候补委员,第九届全国人大代表。

 

 

   没有人会甘于做配角。林左鸣不会,一航更不会。
 多年来,波音、空客似乎习惯了给中国航空业下订单,并让后者感到“来之不易”,因为还会有更多买家争相抢单。所以,当空客CEO面对找上门来的林左鸣时,他似乎无法接受“中国买家”的事实。
 不过,在中国的大飞机项目启动之后,在一航、二航合并的消息落定之后,尤其是,当善于向国际巨头学习的“中国买家”意识到“一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商”的重要性,当他们可以更娴熟地运用资本手段,当他们乐意突破军工思维寻找市场化机遇,并且形成新的核心竞争力之后,一切或许都将改写。
国际试水空客的“中国买家”
 加洛瓦的“太极拳”式回答隐约让林左鸣感到,这恐怕只是一种托词。
 在今天看来,这依然是一次实力不对等的谈判。但中国航空工业{dy}集团公司(以下简称为“一航”)总经理林左鸣给空客CEO路易·加洛瓦(LouisGallois)留下了深刻印象。
 在2007年6月的巴黎航空展期间,林左鸣拜访了路易?加洛瓦,时间只有半小时。在路易?加洛瓦的办公室里,林左鸣语出惊人:一航准备竞标空客打算出售的六家公司。
 这对空客是一个机会,因为空客A380的延迟交付,两位前任CEO先后引咎辞职,这也给空客造成了资金上不小的压力,而卖出子公司是空客不得不作出的选择。
 来自中国的一航无疑是一个好买家。因为当加洛瓦问及林左鸣想要一个什么价格的时候,林回答:为了帮助空客渡过难关,如果有可能,我们想要打包收购六家公司。
 这个回答让加洛瓦一惊,因为如果打包购买六家公司将涉及几十亿欧元;而同时,林左鸣的回答也让这位深谙商道的法国人明白,面前的这位中国人对价格并不敏感,他只是想与空客成为价值链上的伙伴。
 加洛瓦,这位被称为“戴丝手套的铁拳CEO”,毕业于法国国立行政学院(E.N.A),有长时间的从政经历,离开政坛之后一直在国有企业或与政府关系紧密的企业担任首席执行官,他曾掌控法国国家铁路公司,是从事公务工作时间最长的法国国有企业总裁。
 但一航是中国{zd0}的xx飞机制造商,虽然波音、空客也是军民共同发展,可这不能不让加洛瓦有所顾及。
  林左鸣也明白,面前的这个人是一位精通外交技巧的CEO。
 果然,加洛瓦没有当面拒绝林左鸣,他告诉林左鸣并购的事情并不能由他这个CEO来决定,需要与被出售公司的工会研究后才能够决定最终归属。而加洛瓦的“太极拳”式回答也隐约让林左鸣感到,这恐怕只是一种托词,但他还是笑答:“我们喜欢和工会打交道。”
 随后,空客负责战略的副总裁陪同林左鸣一行共进午餐。在餐桌上,这位副总裁告诉林左鸣,会谈后,他们的CEO决定今后在四个方面同一航展开密切合作。午餐虽未提及这次并购,但这无疑也是一种积极的信号。
 尽管没有得到空客CEO的明确答复,但林左鸣还是在6月24日的巴黎航展期间宣布了一航的并购计划。这一消息吸引了很多国外同行的瞩目,一位外国飞机配件制造商半开玩笑地对林左鸣说:“林先生,你很忙,因为你一下子成为了焦点人物。”
 最终,一航未能入围空客的竞标名单,但对林左鸣而言似在意料之中,他的意图也很明确:“通过这件事给世界一个信号,我们只有合作伙伴,没有竞争对手。”
 此后,2007年7月16日,路易·加洛瓦则升任欧洲航空防务和航天公司(EADS)全球CEO,而空客也未能卖出他的六家公司。
 这只是一航海外收购的一个“插曲”,类似的比如一航在收购奥地利的一家航空复合材料公司时,也因空客和波音的限制而最终放弃。
 当中国宣布将要自己发展大飞机的时候,当中国一航、二航将要合并的关口(林左鸣任筹备组组长),回顾这些往事,人们或许才能明白中国的航空工业发展之艰难。
 一位担任过汽车制造企业总经理的政府官员曾发出这样的感慨:“中国人在百万级别零部件的制造业上还差得很远。”而他说的就是超过400万个零部件组成的大飞机。从某种意义上,在这个领域竞争的绝不仅是一家企业,而是整个国家。
 中国航空工业发展研究中心副主任殷云浩就提出,“设立大飞机公司不仅仅是中国经济和航天工业发展到40岁这个阶段的需要,更是国家在航空领域寻求主动权的尝试,是一种国家意志。”
 这种国家意志在林左鸣等人的心中,自然比其他人体会得还要深刻。林曾说过:“当年美国轰炸我南联盟大使馆时,我们遇难者的尸体竟然还是用美国制造的大飞机运回来的,这对我们航空界是很大的耻辱。”至今,这还是他一个久未能愈合的伤疤。
 身为中共中央候补委员的林左鸣的座右铭是“修身、兴企、报国、富天下”,这或许也是他为自己人生定下的一个契约。而与林左鸣有着相同抱负的国企经理人可能不在少数。
 一个企业的战略如何与一个国家战略结合起来?一位企业家的思考如何与一个国家的命运相连?一种企业家精神又如何与一种社会的制度相适应?或许这些是值得整个社会思考的话题。
 回顾改革开放30年,国企从衰落到振兴,再到走向世界。中国的航空工业也经历了一航、二航从分拆到合并--当初分拆是为了引入市场竞争机制,而今的合并又是为了增强竞争力与跨国公司的同台竞争。在这一过程中,如林左鸣一样的国企职业经理人,也逐渐由幕后走向台前,这不能不说是一种市场化的必然选择。
市场引擎“{zh1}的晚餐”
 中国要发展大飞机,就必须发展自己的核心设备配套生产。而一航则成为关键的一环。
 1993年,时任美国国防部次长威廉·J·佩里在一次国防工业主管参加的晚宴上发表演说,公开鼓励合并。随后美国国防部立即用军备订单作为杠杆,掀起了军工企业合并的浪潮。这次xx的晚宴随后被西方世界军工行业称之为“{zh1}的晚餐”。
 当时佩里到底说了什么?外界不得而知。但在“{zh1}的晚餐”之后,美国从上世纪80年代约50个主要军工供应商,到2002年已经成为5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商,它们是波音、洛克希德·马丁、诺斯罗普·格鲁门、雷神和通用动力。西欧军工企业也进行了大规模兼并重组

活动,大多在国内形成了寡头、{dj2}垄断的局面,并组建了欧洲超级大集团。
 时隔15年,林左鸣关注已久的这场丰盛晚餐影响到了太平洋彼岸的中国。
 2008年3月,中国要制造大飞机的宣言,让波音、空客两大航空巨头感到了一丝危机。随后的5月,又有消息传出,中国一航和二航将在分别9年之后,重新合并。这将打造中国{wy}包括发动机在内的贯穿全部航空产品配套产业链的供应商。
 种种迹象表明,“晚宴”即将开始。而在这场晚餐中,中国企业面对的不只是本土企业,更有跨国公司,同时,其范围也绝不仅局限于中国市场。
 这场晚餐有两位很关键的主人,他们就是林左鸣和中国商飞公司董事长张庆伟。与张庆伟相比,林左鸣虽然也是工科出身,但不能算是技术派的老总,他更像一位商人和经济学家。张庆伟{zd0}的影响在于神舟系列火箭的发射成功,而林左鸣让外界认知除了“歼十”战斗机之外,则是他的关于虚拟经济的经济学著作《看不见的心》;私下里,林左鸣津津乐道的还有10年前他任沈阳黎明航空发动机集团公司(以下简称黎明)总经理时为解困所用的“空手套白狼”的资本运作。
 这两位国企老总,将联手主导中国航空工业的这场盛宴,而“主菜”无疑就是大飞机。
 对于中国来说,大飞机似乎是一个没有完成过的工程。与之鲜明对照的是卫星上天,核弹研制,三峡修建,而大飞机却一直还在襁褓中。
 大飞机未能完成的原因众说纷纭,国泰君安军工类分析师张欣认为:“大飞机项目几次拖延,与国家的决策不无关系,从引进到研发,几任领导人几次波折,现在国家才意识到必须依靠我们自己。”
 2008年,中国的大飞机公司--中国商用飞机有限责任公司(以下简称“中国商飞”)终于成立。
 而作为股东的一航,以子公司中航商飞及旗下研制的中国首架自主知识产权新支线客机ARJ21的相关资产,作价20余亿元,外加20亿元现金入股中国商飞,二航以10亿元现金入股。如果一航、二航合并,那么将与国资委全资子公司国盛集团并列第二大股东。
 按照设计,在一航、二航合并为中国航空工业集团公司之后,就与中国商飞形成了相对独立的两家公司,中航负责大飞机的零部件制造,中国商飞负责大飞机的设计、开发、组装、销售、售后服务。
 晚餐刚刚开始,跨国巨头场内场外就早已忙得不亦乐乎。据业内人士介绍:空客是以法、德两国领衔,集合欧洲力量自不必说,美国新型战斗机F35,其商业策略更是要与欧洲国家共同开发,同时一部分配件也由欧洲生产,美国就是想说服欧盟不要自己研发第四代战机,而是采取联合开发降低成本。国外的蛋糕不小,但在波音、空客眼中,中国的民用航空市场的份额也非常诱人。
 空客曾预测,在2006至2025年期间,中国所需飞机的数量和金额将位居全球第二,仅次于美国,共需大型飞机2929架,价值3490亿美元。
 同样的蛋糕也摆在张庆伟面前,但他吃上却并非易事。据业内人士介绍,即使现在开始研发大飞机,也需要很长时间。大飞机研发周期,如果算上各种准备期,起码需要20年左右。
 同时,ARJ21在实践中就出现了比想象中要难得多的情况。据一航民机部部长汪亚卫介绍,ARJ21上{bfb}采用国外设备。而这也为以后留下了一些隐忧。原本今年初就要进行首飞的ARJ21飞机,于4月宣布因为关键系统包括飞控系统提供商未能及时交付而推迟首飞。原因在于,那家公司急着赶制波音787的飞控系统--与波音的大订单相比,ARJ21要小得多。
 所以,中国要发展大飞机,就必须发展自己的核心设备配套生产。而一航则成为其中关键的一环。林左鸣告诉《英才》记者:“在整个价值链里,机体制造会得到80%的份额,而这主要是一航承担的部分。”
 与张庆伟不同的是,摆在林左鸣面前的蛋糕份额虽然不大但却是现成的。因为一航下属的西飞国际等公司已经成为波音、空客等跨国飞机制造公司的全球供应商,而一航未来的蛋糕份额还会继续扩大。
 “以前一些处于产业链{zd2}下的一部分,由于参与大飞机项目,有可能会加速发展,由此无疑将促进相关产业的升级和产业结构的重新排序。”殷云浩分析认为。
 而这还不是大飞机项目所带来的“引擎效力”的全部,对于航空业自身,尤其是对一航和二航来说,发展大飞机也是蜕变和升华的过程。
资本杠杆打造全价值链
 在林左鸣看来,资本是融入世界的通道,也是实现“天下{wd}”而“富天下”的必由之路。
 大飞机的“引擎效力”究竟会有多大?如果一家企业的自身战略能够与国家战略融合,会产生怎样的放大效果?林左鸣给出的答案是“十年一万亿”,为此,他给自己定下的目标是每年实现30%的递增,而这对于目前还只有1000亿营业额的一航来说,能实现吗?
 但无论能否实现,一航的蜕变和升华中有一点可以肯定,那就是一航的发展不会离开资本市场。这不仅是因为林左鸣擅长于此,也因为这是世界军事工业发展的规律。
 在林左鸣发表的一篇文章里特别记录了波音公司的资本故事。“1934年9月4日,波音公司股票以每股7美元的价格在纽约股票交易所挂牌交易。上市不仅使波音公司通过资本运作在企业分拆、专业化发展方面获得了便利的渠道,几十年后,也使波音通过资本运作进行了整合并购,回归于更高水平的全价值链经营。就在'{zh1}的晚餐'之后,在美国国防部推波助澜之下,波音开始了一系列频繁的并购重组活动……可见,波音借助在资本市场运作自如的优势,极力打造自己的'全价值链'竞争优势和能力,并取得了巨大成功。”
 对于一航来说,9年时间太短,比不了波音92年的积淀。但借助资本杠杆,实现企业战略与国家战略的xx融合,则是林左鸣从波音悟到的真经。
 在最初设计ARJ21项目时,林左鸣就把资本考虑进来了。当时,ARJ21吸引了花旗银行、淡马锡在内的多家跨国财团的目光,如果没有后来的国家战略调整,ARJ21项目恐怕早已完成了首轮私募融资。
 “这是融入世界的一种做法,我觉得是很有战略意义的,当你在高科技领域里商业化程度越高,能够和所有的先进国家的先进企业xx成为合作伙伴,尽管会有竞争,但更多的是合作。”在林左鸣看来,资本是融入世界的一条
通道,而资本也是实现“天下{wd}”而“富天下”的必由之路。“如果你中有我,我中有你,那么什么事情都会由协商来解决,也就尽可能地避免了战争。”
 当然,林左鸣对于资本融合过程中国家利益的保证有着充分的考虑。在他看来,中国没有真正的投行,这种缺失让中国的金融资本无法与产业资本相结合。
 而中国产业资本要发展,目前{zh0}的办法就是与国际金融资本相结合,而对于国际金融资本,林左鸣有着自己独到的认识。
 “外国投资者对于我们产生的任何一种变化都感兴趣,在我们做私募的时候,他们超乎寻常的积极,我怀疑可能会有两种原因:{dy},他们是觉得这样一个传统体制转变过程对他们来说是一个很重要的机遇,在这一过程中,他们可以把实际价值进行低估,然后利用新的体制再把这种产业能量释放出来,他们的投入会产生有效的回报。第二,就是资本的战略作用,比如一家投行过去投资波音,如果他也投资中国飞机,那么他希望能够控制中国,他不用把中国公司做上去,只要压抑住,对他在波音的投资就会有好处,当然这种感兴趣的动机有点儿不太纯。”
 其实,无论是“放大看不见的心”,还是经由资本的“天下{wd}”而“富天下”,同样必须把企业战略与国家战略相结合,产业资本与金融资本相结合。
 “西方现代大型军工集团,无不是产融结合的大集团。金融家在西方军工产业重组中扮演着重要的角色。在美国重要的军工重组交易中,银行和投资公司都奋不顾身地跳了进去。”
 同时,在林左鸣看来,建立高效的资本平台,也是军事工业发展的重要依托。
 从全球范围军工企业并购情况来看,通过资本市场进行的并购起着主导作用。据统计,从2001至2005年,美国军工上市公司的并购金额占美国军工企业全部并购金额的比例高达90%以上,西欧的比例为80%左右。“可见,没有资本市场这个高效平台,西方军工企业大规模重组活动是难以实现的。”
专业化整合实现利益{zd0}化
 以波音模式为借鉴,林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”,同时辅以资本为纽带。
 2008年对于中国航空工业来说会是载入史册的一年。中国一航、二航合并。这个于6月17日正式公布的消息,恐怕会成为今后一段时间人们持续关注的焦点。
 在林左鸣看来:“企业竞争战略将不是提供武器平台的竞争,而是在提供价值的竞争。一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是他们的核心竞争力了,而以体系和系统集成能力为核心,以基于信息化基础和电子商务平台下的'商业线'上组装价值成了重要的新核心竞争力。”
 而这一思路,已被波音的经历证明是正确的选择。1993年,波音公司的业务主要包括三大类:商业飞机、航天、防务,而经过多次横向及纵向的一体化,特别是对、通信等公司的兼并,波音公司成为2004年全球{zd0}跨平台、跨领域并具有全价值链体系特征的航空工业主承包商。
 以波音模式为借鉴,林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”,同时辅助以资本为纽带。
 在一航、二航旗下共有21家上市公司(A股18家,香港H股3家),其中主营业务存在重叠,在合并之后,就存在同业竞争关系,整合势在必行。
 但是对于一航、二航合并后的整合,分析师张欣并不乐观。“合并之后,其实没有本质上的差异,如果采取事业部制,只不过是谁当总经理,谁当事业部主任的问题。虽然名称变了,但实质没有变。”
 而一航政策研究室副主任付明耀则给《英才》记者介绍了一个一航整合的例子。这或许能够提前为一航、二航的整合找到一条思路。
 中航光电是一航旗下2007年刚刚上市的公司,主要产品是连接器。一航旗下另一家公司一航兴华主营业务也是连接器。如果按照以前的整合方式,恐怕是先合并两家公司,然后打包上市。但是,林左鸣却让资产更为优质、符合上市条件的中航光电先行上市,然后通过上市募集资金,吸收一航兴华51%的股份。通过市场化的操作手法,进行两家公司的整合。
 这种整合方式究竟好在哪里?为何控股两家公司的一航要费此周折?其实,整合的专业化不仅仅体现在产业角度,也体现在整合手法的专业化上,只有市场化的整合才能实现利益的对接及{zd0}化。
 “如果先整合再上市,这两家公司会认为是拉郎配,他们之间的利益总是有缝隙的。但是如此整合手法,让两家公司来共同平衡利益,同时公司管理层合并前的股权激励也会得到保证,因为这都是xx公开的市场行为,一旦整合完成,今后两家再想分开是不可能的。”
 付明耀还举了一个相反的例子。一航旗下的{dy}飞机设计院是一航大飞机的科研核心,由西安的603所和上海的640所合并而成,但因为是用行政手段合并,没有通过资本市场这个纽带,后来还是分开,上海的640所被打包进了中国商飞。“如果是公众公司,这可能吗?”他反问。
 资本市场是{zh0}的试金石。在林左鸣看来:“从提供产品的竞争变为提供价值的竞争,实际上也是通过集成和价值链纽带的连接而实现的垄断竞争格局的过程。”通过资本市场平台,不断收购新的公司,实现转型,已经为波音等大公司所实践证明。而中国要加入世界市场的竞争,或许要在国内市场重走波音当年之路。
产业化难题追求商业上的成功
 林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”,而把商业模式上的成功称为“软实力”。
 虽然林左鸣提出了十年一万亿的目标,但他并不执拗于这个数字。在他看来,一万亿对属下的激励意味更为浓厚。而未来一航的成功关键,则在于能否打造全价值链体系。
 中国具有发展航空产业的国家战略,也具备世界上较为先进的国防科技,但在林左鸣看来,中国的弱点是在从技术到商业上的成功:“这是我们的弱势。弱是因为我们干得太少,练手练得太少。”
 “以中航光电为例,产品不错,在国际航空市场有竞争力,但是我们没有规模,没法做到产业化,关键是规模不够,你做到游刃有余是很困难的。按照IBMCEO的话说,你不是一头大象,你跳舞跳得再优美没人看你,所以你一定要做到一定程度,现在我们要求往中低端覆盖,这就要解决从技术到
商业上的成功。”林左鸣认为,商业上的成功是中国军工企业产业化发展的难题。
 而历来嗅觉灵敏的资本市场也十分关心一航、二航合并之后的产业发展问题。国泰君安分析师张欣认为,民品的发展会成为上市公司未来的利润增长点。“以长丰汽车为例,xx的采购量每年大概稳定在四五千辆,刚开始的时候这个比例可能40%,现在长丰做到10万辆了,军品部分就下降到4%了,而这就是军转民在商业上的成功。”
 林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”,而把商业模式上的成功称为“软实力”。中国现在需要发展的是软实力,国际竞争对手不愿看到的也是中国软实力的强大。
 技术上的成功,其实已体现在波音{zxj}的787客机上,一些重要部件均在中国生产采购。一航旗下成都飞机工业(集团)有限公司生产的方向舵、沈阳飞机工业(集团)有限公司负责生产的垂直尾翼前缘,以及二航下属哈飞航空工业股份公司负责生产的上部和下部翼身整流罩面板。
 同时波音承诺,未来787梦想飞机还将拥有更多来自中国制造的部件。2007年6月29日,波音在北京与中国供应商签订了总价值达5亿美元的多个民用飞机零部件生产合同。其中包括哈飞生产787复合材料零部件,以及由波音、赫氏与中国一航成立的合资公司波海航空复合材料部件有限公司生产787垂直尾翼复合材料面板的合同。同时,还包括了波音与中国供应商签署的首批747-8洲际客机与货机零部件生产的确认合同。中国一航旗下西安飞机工业(集团)有限公司将生产波音747-8内侧襟翼,成飞则拿到了生产副翼和扰流板的订单。波音还透露,沈飞也将为737制造完整的后机身段。
 其实,波音的订单能够得到美国政府的批准也大费周折。起初,中国一航、二航只拿到波音787两个很小的合同,并且得到了美国国务院和商务部的批准,但最终被美国国防部以“民用飞机里面有技术可能转让给中国”为由取消。两年后,波音方面成功地游说了美国政府,促成了此次波音对中国新的转包生产工作包。
 针对这种转变,有观点认为,是波音在奉行“胡萝卜加大棒”政策,企图将中国航空制造业锁定在“为巨头打工”的怪圈里,从而间接影响中国的大飞机进程,以达到打击潜在竞争对手的目的。
 波音将上述观点视为“阴谋论”。波音(中国)公司总裁王建民在接受采访时曾表示,波音不排除与中国任何合作的可能性,包括在大飞机项目上的合作。在他看来,波音现在要做的是,在中国“十一五”大飞机研发期间做好中国的合作伙伴,提高中国航空生产、质量和成本效益,为将来波音在中国大飞机项目里担任任何一个角色打基础。
 其实,对于一航、二航来说,既然已经定位于大飞机的部件供应商的角色,那么其商业上的成功,关键还在于解决产业化发展的问题,而这归根到底是一个军工企业的管理问题。
 林左鸣认为,一航未来发展,必须从机制上解决三点问题。“{dy},得有足够的决策激励机制;第二,用人须按照市场的要求,按照效益{zd0}化的原则,自由分配人员;第三,就是分配,必须按照市场的原则来确定。”
 企业的管理归根到底又是人的问题,而在机制问题的背后是整个社会对于企业家阶层的认可,“要让国有企业的管理者感觉这是自己的企业一样,可以做到这个企业的效益增长或者是损失,跟他自己的收入增长和减少是同等的”,而这才是国有企业发展的关键。
资本高手看不见的心
 51岁的林左鸣,堪称资本运作的风云人物。
 38岁时,他就开始执掌万人企业,且两度临危受命。44岁时(2001年),林左鸣被任命为中国一航副总经理,5年后,林左鸣成为中国一航党组书记、总经理。
 林左鸣对资本市场的感觉和把握,来源于一段鲜为人知的经历。
 当年,林左鸣在成都发动机公司(以下简称“成发”)扭亏之前,曾经管理过一家生产冰箱配件的乡镇企业。当时,他的企业被评为四川新津县的优秀企业,同台领奖的还有现任东方希望集团董事长的刘永行。“这一段时间我是真正接受市场经济的洗礼。”林左鸣说自己当时准备做一个商人,可后来成发的领导非要他回去,他这才回了成发。
 在成发扭亏之后,林左鸣又被派到另一个亏损大户黎明公司。黎明公司已经连续5年亏损达到2.3亿。到了黎明,林左鸣感到的{dy}大威胁来自人心,“当时账上只有200多万元,连续三个月工资都发不出来,人们干劲全无。”
 那时,距离年终还有50几天,却有50%的任务没有完成,而完不成任务,就意味着颗粒无收。林左鸣首先开会筹措各种渠道的资金。
 在会上,林左鸣指着茶缸说:“我们每个人茶缸都有水,自己喝,润润口还行,但要救我们团队的命还是有问题。我现在有一个办法,大家把茶缸的水都倒到缸里去,随时想喝,随时舀,只有这样我们才能够活。如果说我们把钱都集中,就好像每个杯子的水都倒在一个缸里,就变成一缸水,这在金融上有一个说法叫头寸。这个头寸能确保我们团队正常的运营。”
 在黎明内部凑了1000万之后,林左鸣又去航空信托借了2000万为期2个月的xx。但这还不够发工资。{zh1},林左鸣又通过在成发多年累积的个人品牌,跟空军的装备部要求预付款。而因为信誉好,{zh1}空军决定预付5000万元。这样林左鸣在极短的时间里凑足了令黎明员工无法想象的8000万。同时,外面有传言说林左鸣是“上面点将派来的,带着五个亿”,林左鸣也不辟谣,所以,原料供应商觉得既然这样,货还是可以供给他。就这样,他给黎明的职工发了3个月工资,还有了货源,这极大地调动了员工的积极性,元旦加班加点,完成了全年的任务。
 回顾往事,林左鸣说因为当时这种资本运作产生了很大的虚拟效应,让人们重燃了希望。而在他所写的《看不见的心》一书中,虚拟经济的关键词就是信心。
一个军工企业家的商道 用人军令状一下都玩命
 《英才》:你提出来目标十年以后达到一万亿,这个数字你有多大把握?毕竟全国GDP上万亿的省市也不过9个。
 林左鸣:我们主要是挑战外力,强调外力的概念就是说现在是每年递增30%左右。要实现这个目标就提出一个问题,既要经营产品,还要经营资本,要并购和重组。但是提出这样的口号,关键是给大家一个压力。现在我们的企事单位很多人生活小康了,不想那么辛苦了,当这个文化弥漫在几十万人的团队里很危险。为了让大家有这种紧迫感。我们三年一届,第三年达不到指标,对不起,你自己就得缴枪,换人。
 《英才》:所有的子公司都是这样吗?
 林左鸣:就等于是下了军令状一样,现在都在玩命折腾,因为达不到不行。我们每年都颁发内部的财富奖。
 《英才》:奖金{zg}是多少?
 林左鸣:跟钱没关系,因为我们是年薪制,就是给你一个奖章。
资本近期会有大动作
 《英才》:一航、二航合并以后,那些主业相同的上市公司会合并吗?
 林左鸣:肯定要合并,要不然就变成同业竞争了。
《英才》:哪些板块会{zx0}整合呢?
 林左鸣:这个还没决定。
 《英才》:一航未来的发展是不是要走产融结合的道路?
 林左鸣:没有产融结合是不可能的。西方的金融概念不像我们中国,它是xx以产业作为支撑的一个概念。
 《英才》:在体制方面,是不是本身还有缺陷?
 林左鸣:应该有比较大的缺陷。我们的商业银行就是商业银行,没有强大的投行业务。西方最活跃的金融力量是投行,而不是商业银行。
 《英才》:你提到的跟国际上的财团合作,未来有没有海外上市的可能?
 林左鸣:我们跟国际上的一些大投行合作,主要是两个方面,一个就是我们有些上市公司会在国际上找一些财团来做投资,我们真正感兴趣的就是跟国际上{dj0}的大公司战略性的合作。近期内会有一个大的国际战略合作。
 《英才》:融资功能通过哪块来实现,有没有建立公司金融平台的想法?
 林左鸣:我们现在一个是上市,一个是发债来做融资。下一步如果有可能会建立一个金融板块,我们会选择合适的证券公司、期货公司,还有租赁公司并购,有可能还想买一个商业银行,买一个投资银行,尽管可能规模很小,那没关系,我们保留这个概念,如果可能将是对我们下一步的一个支撑。
商道企业家精神应成为主流
 《英才》:你说过:“中国不能嫁接到西方文化传承的根上去,应该回归到自己的文化传承。”在面对大飞机这样的项目面前,我们将怎样回归我们的文化传承?
 林左鸣:商业成功是条条大路通罗马。中国的团队用西方的文化运作,也可以成功,比如说很多的外企,尽管全是华人,但他们就是典型的西方文化。但问题是大部分中国企业是很难直接嫁接到西方文化的,还是土生土长的文化。现在可怕的就是中国传统的社会组织体系,没有回归到中国传统文化里去,处在一种游离状态,游离于中国传统文化之外,但是又没有把西方文化精髓能够真正接纳过来。
  《英才》:那你让属下立军令状算不算中国的传统文化?
  林左鸣:那肯定是。实际上我觉得这里边非常复杂,这件事情要完成,仅仅靠企业是不行的,我认为企业家精神应该成为中国社会文化的主流精神,这个说法很多人不是很赞同,但是后来我问了一句话:为什么中国几千年来,士大夫精神成为主流精神?这种士大夫的精神可以渗透到社会的各个层面,作为共同遵守的一种思想。士大夫精神一个很重要的问题,就是它没有很明显地提出要竞争,它的社会发展目标不强。
 但是今天企业的发展有一个很强的目标。如何把士大夫精神和中国现在的需要很好地糅合在一起,变成社会的主流,我觉得这是非常重要的。所以中国{zd0}的弊病在于企业家这个阶层不成熟,实际上并不是企业本身,而是整个社会文化氛围使然。
 《英才》:你觉得中国企业家成熟的标志是什么?
 林左鸣:我觉得中国企业家的成熟很重要的就是他的社会地位。比如说我们的企业家搞得好的,会给你一个政协委员之类的作为你的社会地位,而在美国,成功的企业家本身就是一个地位。
 《英才》:作为军工企业的领导,很多人还是把你归于官员或者是军方领导人,而不觉得是单纯的企业家,你怎么看?
 林左鸣:我把“修身、齐家、治国、平天下”改成“修身、兴企、报国、富天下”,所以我觉得我更符合企业家的要求,我更适合做企业家。
 短期内中国企业家精神还不能成为主流。
 《英才》:现在社会对企业家的关注度在逐步提高。
 林左鸣:这个问题是中国的硬伤。也就是说,要把2000多年的士大夫精神换成企业家精神才行。当你真正实现了用企业家精神取代士大夫精神以后,东方文化将会统领西方文化,东方文化更博大精深,更宽阔,更包容来。
大飞机绕不过去的“坎”
 5月19日,全国哀悼日的{dy}天。中国航空工业发展研究中心副主任殷云浩也跌落到了情绪的低谷。
 “如果我们有能力投入功能更为强大、数量更为庞大的航天器和飞行器,无论是灾后信息系统重建的速度,还是人员和设备的运输的能力,都会大幅度提高。”
 而作为航空战略研究领域的专家,殷云浩对此次国家设立大飞机公司的战略意图颇有感触,“设立大飞机公司不仅仅是中国国家综合实力和航空工业水平发展到目前阶段的需要,更是一个大国在航空领域寻求主动权、自主权的尝试,是国家意志的体现。”
 然而在梦想与现实之间,中国航空业要走的注定是一条布满荆棘的升级之路。除了生产大飞机面临的技术、设计、人才的瓶颈外,相关产业的配套问题也是绕不过去的“坎”。
  “我国目前实际上基本没有民机配套产业。”殷云浩一语惊人,但形势的确如此严峻。波音和空客在全球的供应商大约有1.5万家,在他们供应链的“金字塔”体系中,除了中国一航和二航通过转包参与很小一部分外,“偌大的产业链基本没有中国人的事”,殷指出,如果研究一下世界航空产业名录,就可以发现,这些产业几乎全部集中于美国、加拿大、德国、法国、英国、日本和意大利。
 而2002年版《美国航空航天产业未来委员会最终报告》中显示:航空航天工业是美国经济领域内一支强大的力量,是美国在全球市场上最有竞争力的部门之一。航空航天工业产值占美国国内生产总值的9%,并提供1100万个以上高质量的就业岗位。航空航天产品提供比其他任何生产部门都高的贸易盈余。
 如果将美国的航空航天产业产值比作一艘航母,中国同领域的产值最多只能算作小型军舰。2006年,中国航空工业产值大约为1500亿元人民币,而美国的这一数字是1840亿美元。
 差距悬殊一目了
然,制造大飞机的艰难不言而喻。但巨大产业的空白也意味着巨大的机会,“在中国发展大飞机的过程中,中国制造业在大飞机上任何一个零部件的制造方面都存在机会”,殷云浩指出,“哪怕是飞机上一块专用隔板,甚至是一块专用地毯。”
 大飞机为中国制造业带来的市场机遇超乎想象。“一架大型民用飞机上有400多万个零部件,每一个都具有非常复杂的技术特点。如果在发展大飞机项目中,中国企业有能力大规模参与其中,将意味着中国制造业的跨越式提升。”殷云浩满怀憧憬地说。
 一组颇具有诱惑力的数据是,去年世界航空航天100强统计数据显示,这100家企业的产值是4800亿美元,但飞机制造商的产值仅占其中的四分之一,而更大一部分产值来源于航空产品配套产业链,如发动机、机载设备、航空材料等。
 除了带来巨大的产业机遇的同时,大飞机项目带来的产业升级能量不容小觑。
 事实上,航空工业对制造业升级的拉动作用已被实践所证实。日本曾作过一次500余项技术扩散案例分析,发现60%的技术源于航空工业,而且带动的出口和就业相当惊人。而这还不是大飞机项目所带来“引擎效力”的全部。对于中国航空工业而言,尤其是对一航和二航来说,发展大飞机也是蜕变和升华的过程。
 “中国整个航空工业体系中,如果没有xx航空这一块,基本上什么也没有。”殷云浩一语道出了目前航空业的尴尬现状。“因为采购数量少,许多军机部件的制造并不能采用价格昂贵的自动化生产设备,但以批量为特征的民机工业将改变这一局面。”
 此外,大飞机项目还将带动人才升级。
 航空工业是一个高度智力密集型产业,而在产生航空{dj1}人才的路径中,有这样一条规律,就是必须在一个相当规模的产业人才基础之上,才可能产生有全球竞争力的航空工业{dj1}人才。
 “我们现在的军机工业人才基数比较少,所以产生xx人才的能力是比较低的”,殷云浩有些惋惜地说,而这种人才窘况可能会因为大飞机项目获得改观。
 显然,要建造自己的大飞机,追上波音和空客的步伐,中国还有很长的一段路要走。但殷云浩并不悲观。他指出,目前中国是世界第二大单一国家运输市场,相对汽车工业发起时,中国汽车市场尚未成型的窘境相比,大飞机项目面临的市场环境比较成熟。“所以,这就取决于{zh1}能不能以{zg}的效率和水平推出大飞机产品,并迅速占领这个市场。”
林左鸣 军工大整合
更新时间:2010-2-1 18:29:51

    没有人会甘于做配角。林左鸣不会,一航更不会。

    多年来,波音、空客似乎习惯了给中国航空业下订单,并让后者感到“来之不易”,因为还会有更多买家争相抢单。所以,当空客CEO面对找上门来的林左鸣时,他似乎无法接受“中国买家”的事实。

    不过,在中国的大飞机项目启动之后,在一航、二航合并的消息落定之后,尤其是,当善于向国际巨头学习的“中国买家”意识到“一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商”的重要性,当他们可以更娴熟地运用资本手段,当他们乐意突破军工思维寻找市场化机遇,并且形成新的核心竞争力之后,一切或许都将改写。

    国际试水空客的“中国买家”

    加洛瓦的“太极拳”式回答隐约让林左鸣感到,这恐怕只是一种托词。

    在今天看来,这依然是一次实力不对等的谈判。但中国航空工业{dy}集团公司(以下简称为“一航”)总经理林左鸣给空客CEO路易·加洛瓦(LouisGallois)留下了深刻印象。

    在2007年6月的巴黎航空展期间,林左鸣拜访了路易·加洛瓦,时间只有半小时。在路易·加洛瓦的办公室里,林左鸣语出惊人:一航准备竞标空客打算出售的六家公司。

    这对空客是一个机会,因为空客A380的延迟交付,两位前任CEO先后引咎辞职,这也给空客造成了资金上不小的压力,而卖出子公司是空客不得不作出的选择。

    来自中国的一航无疑是一个好买家。因为当加洛瓦问及林左鸣想要一个什么价格的时候,林回答:为了帮助空客渡过难关,如果有可能,我们想要打包收购六家公司。

    这个回答让加洛瓦一惊,因为如果打包购买六家公司将涉及几十亿欧元;而同时,林左鸣的回答也让这位深谙商道的法国人明白,面前的这位中国人对价格并不敏感,他只是想与空客成为价值链上的伙伴。

    加洛瓦,这位被称为“戴丝手套的铁拳CEO”,毕业于法国国立行政学院(E.N.A),有长时间的从政经历,离开政坛之后一直在国有企业或与政府关系紧密的企业担任首席执行官,他曾掌控法国国家铁路公司,是从事公务工作时间最长的法国国有企业总裁。

    但一航是中国{zd0}的xx飞机制造商,虽然波音、空客也是军民共同发展,可这不能不让加洛瓦有所顾及。

    林左鸣也明白,面前的这个人是一位精通外交技巧的CEO。

    果然,加洛瓦没有当面拒绝林左鸣,他告诉林左鸣并购的事情并不能由他这个CEO来决定,需要与被出售公司的工会研究后才能够决定最终归属。而加洛瓦的“太极拳”式回答也隐约让林左鸣感到,这恐怕只是一种托词,但他还是笑答:“我们喜欢和工会打交道。”

    随后,空客负责战略的副总裁陪同林左鸣一行共进午餐。在餐桌上,这位副总裁告诉林左鸣,会谈后,他们的CEO决定今后在四个方面同一航展开密切合作。午餐虽未提及这次并购,但这无疑也是一种积极的信号。

    尽管没有得到空客CEO的明确答复,但林左鸣还是在6月24日的巴黎航展期间宣布了一航的并购计划。这一消息吸引了很多国外同行的瞩目,一位外国飞机配件制造商半开玩笑地对林左鸣说:“林先生,你很忙,因为你一下子成为了焦点人物。”

    最终,一航未能入围空客的竞标名单,但对林左鸣而言似在意料之中,他的意图也很明确:“通过这件事给世界一个信号,我们只有合作伙伴,没有竞争对手。”

    此后,2007年7月16日,路易·加洛瓦则升任欧洲航空防务和航天公司(EADS)全球CEO,而空客也未能卖出他的六家公司。

    这只是一航海外收购的一个“插曲”,类似的比如一航在收购奥地利的一家航空复合材料公司时,也因空客和波音的限制而最终放弃。

sp;  当中国宣布将要自己发展大飞机的时候,当中国一航、二航将要合并的关口(林左鸣任筹备组组长),回顾这些往事,人们或许才能明白中国的航空工业发展之艰难。

    一位担任过汽车制造企业总经理的政府官员曾发出这样的感慨:“中国人在百万级别零部件的制造业上还差得很远。”而他说的就是超过400万个零部件组成的大飞机。从某种意义上,在这个领域竞争的绝不仅是一家企业,而是整个国家。

    中国航空工业发展研究中心副主任殷云浩就提出,“设立大飞机公司不仅仅是中国经济和航天工业发展到40岁这个阶段的需要,更是国家在航空领域寻求主动权的尝试,是一种国家意志。”

    这种国家意志在林左鸣等人的心中,自然比其他人体会得还要深刻。林曾说过:“当年美国轰炸我南联盟大使馆时,我们遇难者的尸体竟然还是用美国制造的大飞机运回来的,这对我们航空界是很大的耻辱。”至今,这还是他一个久未能愈合的伤疤。

    身为中共中央候补委员的林左鸣的座右铭是“修身、兴企、报国、富天下”,这或许也是他为自己人生定下的一个契约。而与林左鸣有着相同抱负的国企经理人可能不在少数。

    一个企业的战略如何与一个国家战略结合起来?一位企业家的思考如何与一个国家的命运相连?一种企业家精神又如何与一种社会的制度相适应?或许这些是值得整个社会思考的话题。

    回顾改革开放30年,国企从衰落到振兴,再到走向世界。中国的航空工业也经历了一航、二航从分拆到合并——当初分拆是为了引入市场竞争机制,而今的合并又是为了增强竞争力与跨国公司的同台竞争。在这一过程中,如林左鸣一样的国企职业经理人,也逐渐由幕后走向台前,这不能不说是一种市场化的必然选择。

    市场引擎“{zh1}的晚餐”

    中国要发展大飞机,就必须发展自己的核心设备配套生产。而一航则成为关键的一环。

    1993年,时任美国国防部次长威廉·J·佩里在一次国防工业主管参加的晚宴上发表演说,公开鼓励合并。随后美国国防部立即用军备订单作为杠杆,掀起了军工企业合并的浪潮。这次xx的晚宴随后被西方世界军工行业称之为“{zh1}的晚餐”。

    当时佩里到底说了什么?外界不得而知。但在“{zh1}的晚餐”之后,美国从上世纪80年代约50个主要军工供应商,到2002年已经成为5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商,它们是波音、洛克希德·马丁、诺斯罗普·格鲁门、雷神和通用动力。西欧军工企业也进行了大规模兼并重组活动,大多在国内形成了寡头、{dj2}垄断的局面,并组建了欧洲超级大集团。

    时隔15年,林左鸣关注已久的这场丰盛晚餐影响到了太平洋彼岸的中国。

    2008年3月,中国要制造大飞机的宣言,让波音、空客两大航空巨头感到了一丝危机。随后的5月,又有消息传出,中国一航和二航将在分别9年之后,重新合并。这将打造中国{wy}包括发动机在内的贯穿全部航空产品配套产业链的供应商。

    种种迹象表明,“晚宴”即将开始。而在这场晚餐中,中国企业面对的不只是本土企业,更有跨国公司,同时,其范围也绝不仅局限于中国市场。

    这场晚餐有两位很关键的主人,他们就是林左鸣和中国商飞公司董事长张庆伟。与张庆伟相比,林左鸣虽然也是工科出身,但不能算是技术派的老总,他更像一位商人和经济学家。张庆伟{zd0}的影响在于神舟系列火箭的发射成功,而林左鸣让外界认知除了“歼十”战斗机之外,则是他的关于虚拟经济的经济学著作《看不见的心》;私下里,林左鸣津津乐道的还有10年前他任沈阳黎明航空发动机集团公司(以下简称黎明)总经理时为解困所用的“空手套白狼”的资本运作。

    这两位国企老总,将联手主导中国航空工业的这场盛宴,而“主菜”无疑就是大飞机。

    对于中国来说,大飞机似乎是一个没有完成过的工程。与之鲜明对照的是卫星上天,核弹

研制,三峡修建,而大飞机却一直还在襁褓中。

    大飞机未能完成的原因众说纷纭,国泰君安军工类分析师张欣认为:“大飞机项目几次拖延,与国家的决策不无关系,从引进到研发,几任领导人几次波折,现在国家才意识到必须依靠我们自己。”

    2008年,中国的大飞机公司——中国商用飞机有限责任公司(以下简称“中国商飞”)终于成立。

    而作为股东的一航,以子公司中航商飞及旗下研制的中国首架自主知识产权新支线客机ARJ21的相关资产,作价20余亿元,外加20亿元现金入股中国商飞,二航以10亿元现金入股。如果一航、二航合并,那么将与国资委全资子公司国盛集团并列第二大股东。

    按照设计,在一航、二航合并为中国航空工业集团公司之后,就与中国商飞形成了相对独立的两家公司,中航负责大飞机的零部件制造,中国商飞负责大飞机的设计、开发、组装、销售、售后服务。

    晚餐刚刚开始,跨国巨头场内场外就早已忙得不亦乐乎。据业内人士介绍:空客是以法、德两国领衔,集合欧洲力量自不必说,美国新型战斗机F35,其商业策略更是要与欧洲国家共同开发,同时一部分配件也由欧洲生产,美国就是想说服欧盟不要自己研发第四代战机,而是采取联合开发降低成本。国外的蛋糕不小,但在波音、空客眼中,中国的民用航空市场的份额也非常诱人。

    空客曾预测,在2006至2025年期间,中国所需飞机的数量和金额将位居全球第二,仅次于美国,共需大型飞机2929架,价值3490亿美元。

    同样的蛋糕也摆在张庆伟面前,但他吃上却并非易事。据业内人士介绍,即使现在开始研发大飞机,也需要很长时间。大飞机研发周期,如果算上各种准备期,起码需要20年左右。

    同时,ARJ21在实践中就出现了比想象中要难得多的情况。据一航民机部部长汪亚卫介绍,ARJ21上{bfb}采用国外设备。而这也为以后留下了一些隐忧。原本今年初就要进行首飞的ARJ21飞机,于4月宣布因为关键系统包括飞控系统提供商未能及时交付而推迟首飞。原因在于,那家公司急着赶制波音787的飞控系统——与波音的大订单相比,ARJ21要小得多。

    所以,中国要发展大飞机,就必须发展自己的核心设备配套生产。而一航则成为其中关键的一环。林左鸣告诉《英才》记者:“在整个价值链里,机体制造会得到80%的份额,而这主要是一航承担的部分。”

    与张庆伟不同的是,摆在林左鸣面前的蛋糕份额虽然不大但却是现成的。因为一航下属的西飞国际等公司已经成为波音、空客等跨国飞机制造公司的全球供应商,而一航未来的蛋糕份额还会继续扩大。

    “以前一些处于产业链{zd2}下的一部分,由于参与大飞机项目,有可能会加速发展,由此无疑将促进相关产业的升级和产业结构的重新排序。”殷云浩分析认为。

    而这还不是大飞机项目所带来的“引擎效力”的全部,对于航空业自身,尤其是对一航和二航来说,发展大飞机也是蜕变和升华的过程。

    资本杠杆打造全价值链

    在林左鸣看来,资本是融入世界的通道,也是实现“天下{wd}”而“富天下”的必由之路。

    大飞机的“引擎效力”究竟会有多大?如果一家企业的自身战略能够与国家战略融合,会产生怎样的放大效果?林左鸣给出的答案是“十年一万亿”,为此,他给自己定下的目标是每年实现30%的递增,而这对于目前还只有1000亿营业额的一航来说,能实现吗?

    但无论能否实现,一航的蜕变和升华中有一点可以肯定,那就是一航的发展不会离开资本市场。这不仅是因为林左鸣擅长于此,也因为这是世界军事工业发展的规律。

    在林左鸣发表的一篇文章里特别记录了波音公司的资本故事。“1934年9月4日,波音公司股票以每股7美元的价格在纽约股票交易所挂牌交易。上市不仅使波音公司通过资本运作在企业分拆、专业化发展方面获得了便利的渠道,几十年后,也使波音通过资本运作进行了整合并购,回归于更高水平的全价值链经营。就在‘{zh1}的晚餐’之后,在美国国防部推波助澜之下,波音开始了一系列频繁的并购重组活动……可见,波音借助在资本市场运作自如的优势,极力打造自己的‘全价值链’竞争优势和能力,并取得了巨大成功。”

    对于一航来说,9年时间太短,比不了波音92年的积淀。但借助资本杠杆,实现企业战略与国家战略的xx融合,则是林左鸣从波音悟到的真经。

    在最初设计ARJ21项目时,林左鸣就把资本考虑进来了。当时,ARJ21吸引了花旗银行、淡马锡在内的多家跨国财团的目光,如果没有后来的国家战略调整,ARJ21项目恐怕早已完成了首轮私募融资。

    “这是融入世界的一种做法,我觉得是很有战略意义的,当你在高科技领域里商业化程度越高,能够和所有的先进国家的先进企业xx成为合作伙伴,尽管会有竞争,但更多的是合作。”在林左鸣看来,资本是融入世界的一条通道,而资本也是实现“天下{wd}”而“富天下”的必由之路。“如果你中有我,我中有你,那么什么事情都会由协商来解决,也就尽可能地避免了战争。”

    当然,林左鸣对于资本融合过程中国家利益的保证有着充分的考虑。在他看来,中国没有真正的投行,这种缺失让中国的金融资本无法与产业资本相结合。

    而中国产业资本要发展,目前{zh0}的办法就是与国际金融资本相结合,而对于国际金融资本,林左鸣有着自己独到的认识。

    “外国投资者对于我们产生的任何一种变化都感兴趣,在我们做私募的时候,他们超乎寻常的积极,我怀疑可能会有两种原因:{dy},他们是觉得这样一个传统体制转变过程对他们来说是一个很重要的机遇,在这一过程中,他们可以把实际价值进行低估,然后利用新的体制再把这种产业能量释放出来,他们的投入会产生有效的回报。第二,就是资本的战略作用,比如一家投行过去投资波音,如果他也投资中国飞机,那么他希望能够控制中国,他不用把中国公司做上去,只要压抑住,对他在波音的投资就会有好处,当然这种感兴趣的动机有点儿不太纯。”

    其实,无论是“放大看不见的心”,还是经由资本的“天下{wd}”而“富天下”,同样必须把企业战略与国家战略相结合,产业资本与金融资本相结合。

    “西方现代大型军工集团,无不是产融结合的大集团。金融家在西方军工产业重组中扮演着重要的角色。在美国重要的军工重组交易中,银行和投资公司都奋不顾身地跳了进去。”

    同时,在林左鸣看来,建立高效的资本平台,也是军事工业发展的重要依托。

    从全球范围军工企业并购情况来看,通过资本市场进行的并购起着主导作用。据统计,从2001至2005年,美国军工上市公司的并购金额占美国军工企业全部并购金额的比例高达90%以上,西欧的比例为80%左右。“可见,没有资本市场这个高效平台,西方军工企业大规模重组活动是难以实现的。”

    专业化整合实现利益{zd0}化

    以波音模式为借鉴,林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”,同时辅以资本为纽带。

    2008年对于中国航空工业来说会是载入史册的一年。中国一航、二航合并。这个于6月17日正式公布的消息,恐怕会成为今后一段时间人们持续关注的焦点。

    在林左鸣看来:“企业竞争战略将不是提供武器平台的竞争,而是在提供价值的竞争。一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是他们的核心竞争力了,而以体系和系统集成能力为核心,以基于信息化基础和电子商务平台下的‘商业网络线’上组装价值成了重要的新核心竞争力。”

    而这一思路,已被波音的经历证明是正确的选择。1993年,波音公司的业务主要包括三大类:商业飞机、航天、防务,而经过多次横向及纵向的一体化,特别是对网络、通信等公司的兼并,波音公司成为200 4年全球{zd0}跨平台、跨领域并具有全价值链体系特征的航空工业主承包商。

    以波音模式为借鉴,林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”,同时辅助以资本为纽带。

    在一航、二航旗下共有21家上市公司(A股18家,香港H股3家),其中主营业务存在重叠,在合并之后,就存在同业竞争关系,整合势在必行。

    但是对于一航、二航合并后的整合,分析师张欣并不乐观。“合并之后,其实没有本质上的差异,如果采取事业部制,只不过是谁当总经理,谁当事业部主任的问题。虽然名称变了,但实质没有变。”

    而一航政策研究室副主任付明耀则给《英才》记者介绍了一个一航整合的例子。这或许能够提前为一航、二航的整合找到一条思路。

    中航光电是一航旗下2007年刚刚上市的公司,主要产品是连接器。一航旗下另一家公司一航兴华主营业务也是连接器。如果按照以前的整合方式,恐怕是先合并两家公司,然后打包上市。但是,林左鸣却让资产更为优质、符合上市条件的中航光电先行上市,然后通过上市募集资金,吸收一航兴华51%的股份。通过市场化的操作手法,进行两家公司的整合。

    这种整合方式究竟好在哪里?为何控股两家公司的一航要费此周折?其实,整合的专业化不仅仅体现在产业角度,也体现在整合手法的专业化上,只有市场化的整合才能实现利益的对接及{zd0}化。

    “如果先整合再上市,这两家公司会认为是拉郎配,他们之间的利益总是有缝隙的。但是如此整合手法,让两家公司来共同平衡利益,同时公司管理层合并前的股权激励也会得到保证,因为这都是xx公开的市场行为,一旦整合完成,今后两家再想分开是不可能的。”

    付明耀还举了一个相反的例子。一航旗下的{dy}飞机设计院是一航大飞机的科研核心,由西安的603所和上海的640所合并而成,但因为是用行政手段合并,没有通过资本市场这个纽带,后来还是分开,上海的640所被打包进了中国商飞。“如果是公众公司,这可能吗?”他反问。

    资本市场是{zh0}的试金石。在林左鸣看来:“从提供产品的竞争变为提供价值的竞争,实际上也是通过集成和价值链纽带的连接而实现的垄断竞争格局的过程。”通过资本市场平台,不断收购新的公司,实现转型,已经为波音等大公司所实践证明。而中国要加入世界市场的竞争,或许要在国内市场重走波音当年之路。

    产业化难题追求商业上的成功

    林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”,而把商业模式上的成功称为“软实力”。

    虽然林左鸣提出了十年一万亿的目标,但他并不执拗于这个数字。在他看来,一万亿对属下的激励意味更为浓厚。而未来一航的成功关键,则在于能否打造全价值链体系。

    中国具有发展航空产业的国家战略,也具备世界上较为先进的国防科技,但在林左鸣看来,中国的弱点是在从技术到商业上的成功:“这是我们的弱势。弱是因为我们干得太少,练手练得太少。”

    “以中航光电为例,产品不错,在国际航空市场有竞争力,但是我们没有规模,没法做到产业化,关键是规模不够,你做到游刃有余是很困难的。按照IBMCEO的话说,你不是一头大象,你跳舞跳得再优美没人看你,所以你一定要做到一定程度,现在我们要求往中低端覆盖,这就要解决从技术到商业上的成功。”林左鸣认为,商业上的成功是中国军工企业产业化发展的难题。

    而历来嗅觉灵敏的资本市场也十分关心一航、二航合并之后的产业发展问题。国泰君安分析师张欣认为,民品的发展会成为上市公司未来的利润增长点。“以长丰汽车为例,xx的采购量每年大概稳定在四五千辆,刚开始的时候这个比例可能40%,现在长丰做到10万辆了,军品部分就下降到4%了,而这就是军转民在商业上的成功。”

    林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”,而把商业模式上的成功称为“软实力”。中国现在需要发展的是软实力,国际竞争对手不愿 看到的也是中国软实力的强大。

    技术上的成功,其实已体现在波音{zxj}的787客机上,一些重要部件均在中国生产采购。一航旗下成都飞机工业(集团)有限公司生产的方向舵、沈阳飞机工业(集团)有限公司负责生产的垂直尾翼前缘,以及二航下属哈飞航空工业股份公司负责生产的上部和下部翼身整流罩面板。

    同时波音承诺,未来787梦想飞机还将拥有更多来自中国制造的部件。2007年6月29日,波音在北京与中国供应商签订了总价值达5亿美元的多个民用飞机零部件生产合同。其中包括哈飞生产787复合材料零部件,以及由波音、赫氏与中国一航成立的合资公司波海航空复合材料部件有限公司生产787垂直尾翼复合材料面板的合同。同时,还包括了波音与中国供应商签署的首批747-8洲际客机与货机零部件生产的确认合同。中国一航旗下西安飞机工业(集团)有限公司将生产波音747-8内侧襟翼,成飞则拿到了生产副翼和扰流板的订单。波音还透露,沈飞也将为737制造完整的后机身段。

    其实,波音的订单能够得到美国政府的批准也大费周折。起初,中国一航、二航只拿到波音787两个很小的合同,并且得到了美国国务院和商务部的批准,但最终被美国国防部以“民用飞机里面有技术可能转让给中国”为由取消。两年后,波音方面成功地游说了美国政府,促成了此次波音对中国新的转包生产工作包。

    针对这种转变,有观点认为,是波音在奉行“胡萝卜加大棒”政策,企图将中国航空制造业锁定在“为巨头打工”的怪圈里,从而间接影响中国的大飞机进程,以达到打击潜在竞争对手的目的。

    波音将上述观点视为“阴谋论”。波音(中国)公司总裁王建民在接受采访时曾表示,波音不排除与中国任何合作的可能性,包括在大飞机项目上的合作。在他看来,波音现在要做的是,在中国“十一五”大飞机研发期间做好中国的合作伙伴,提高中国航空生产、质量和成本效益,为将来波音在中国大飞机项目里担任任何一个角色打基础。

    其实,对于一航、二航来说,既然已经定位于大飞机的部件供应商的角色,那么其商业上的成功,关键还在于解决产业化发展的问题,而这归根到底是一个军工企业的管理问题。

    林左鸣认为,一航未来发展,必须从机制上解决三点问题。“{dy},得有足够的决策激励机制;第二,用人须按照市场的要求,按照效益{zd0}化的原则,自由分配人员;第三,就是分配,必须按照市场的原则来确定。”

    企业的管理归根到底又是人的问题,而在机制问题的背后是整个社会对于企业家阶层的认可,“要让国有企业的管理者感觉这是自己的企业一样,可以做到这个企业的效益增长或者是损失,跟他自己的收入增长和减少是同等的”,而这才是国有企业发展的关键。

    资本高手看不见的心

    51岁的林左鸣,堪称资本运作的风云人物。

    38岁时,他就开始执掌万人企业,且两度临危受命。44岁时(2001年),林左鸣被任命为中国一航副总经理,5年后,林左鸣成为中国一航党组书记、总经理。

    林左鸣对资本市场的感觉和把握,来源于一段鲜为人知的经历。

    当年,林左鸣在成都发动机公司(以下简称“成发”)扭亏之前,曾经管理过一家生产冰箱配件的乡镇企业。当时,他的企业被评为四川新津县的优秀企业,同台领奖的还有现任东方希望集团董事长的刘永行。“这一段时间我是真正接受市场经济的洗礼。”林左鸣说自己当时准备做一个商人,可后来成发的领导非要他回去,他这才回了成发。

    在成发扭亏之后,林左鸣又被派到另一个亏损大户黎明公司。黎明公司已经连续5年亏损达到2.3亿。到了黎明,林左鸣感到的{dy}大威胁来自人心,“当时账上只有200多万元,连续三个月工资都发不出来,人们干劲全无。”

    那时,距离年终还有50几天,却有50%的任务没有完成,而完不成任务,就意味着颗粒无收。林左鸣首先开会筹措各种渠道的资金。

 在会上,林左鸣指着茶缸说:“我们每个人茶缸都有水,自己喝,润润口还行,但要救我们团队的命还是有问题。我现在有一个办法,大家把茶缸的水都倒到缸里去,随时想喝,随时舀,只有这样我们才能够活。如果说我们把钱都集中,就好像每个杯子的水都倒在一个缸里,就变成一缸水,这在金融上有一个说法叫头寸。这个头寸能确保我们团队正常的运营。”

    在黎明内部凑了1000万之后,林左鸣又去航空信托借了2000万为期2个月的xx。但这还不够发工资。{zh1},林左鸣又通过在成发多年累积的个人品牌,跟空军的装备部要求预付款。而因为信誉好,{zh1}空军决定预付5000万元。这样林左鸣在极短的时间里凑足了令黎明员工无法想象的8000万。同时,外面有传言说林左鸣是“上面点将派来的,带着五个亿”,林左鸣也不辟谣,所以,原料供应商觉得既然这样,货还是可以供给他。就这样,他给黎明的职工发了3个月工资,还有了货源,这极大地调动了员工的积极性,元旦加班加点,完成了全年的任务。

    回顾往事,林左鸣说因为当时这种资本运作产生了很大的虚拟效应,让人们重燃了希望。而在他所写的《看不见的心》一书中,虚拟经济的关键词就是信心。

    一个军工企业家的商道

    用人军令状一下都玩命

    《英才》:你提出来目标十年以后达到一万亿,这个数字你有多大把握?毕竟全国GDP上万亿的省市也不过9个。

    林左鸣:我们主要是挑战外力,强调外力的概念就是说现在是每年递增30%左右。要实现这个目标就提出一个问题,既要经营产品,还要经营资本,要并购和重组。但是提出这样的口号,关键是给大家一个压力。现在我们的企事业单位很多人生活小康了,不想那么辛苦了,当这个文化弥漫在几十万人的团队里很危险。为了让大家有这种紧迫感。我们三年一届,第三年达不到指标,对不起,你自己就得缴枪,换人。

    《英才》:所有的子公司都是这样吗?

    林左鸣:就等于是下了军令状一样,现在都在玩命折腾,因为达不到不行。我们每年都颁发内部的财富奖。

    《英才》:奖金{zg}是多少?

    林左鸣:跟钱没关系,因为我们是年薪制,就是给你一个奖章。

    资本近期会有大动作

    《英才》:一航、二航合并以后,那些主业相同的上市公司会合并吗?

    林左鸣:肯定要合并,要不然就变成同业竞争了。

    《英才》:哪些板块会{zx0}整合呢?

    林左鸣:这个还没决定。

    《英才》:一航未来的发展是不是要走产融结合的道路?

    林左鸣:没有产融结合是不可能的。西方的金融概念不像我们中国,它是xx以产业作为支撑的一个概念。

    《英才》:在体制方面,是不是本身还有缺陷?

    林左鸣:应该有比较大的缺陷。我们的商业银行就是商业银行,没有强大的投行业务。西方最活跃的金融力量是投行,而不是商业银行。

    《英才》:你提到的跟国际上的财团合作,未来有没有海外上市的可能?

    林左鸣:我们跟国际上的一些大投行合作,主要是两个方面,一个就是我们有些上市公司会在国际上找一些财团来做投资,我们真正感兴趣的就是跟国际上{dj0}的大公司战略性的合作。近期内会有一个大的国际战略合作。

    《英才》:融资功能通过哪块来实现,有没有建立公司金融平台的想法?

    林左鸣:我们现在一个是上市,一个是发债来做融资。下一步 如果有可能会建立一个金融板块,我们会选择合适的证券公司、期货公司,还有租赁公司并购,有可能还想买一个商业银行,买一个投资银行,尽管可能规模很小,那没关系,我们保留这个概念,如果可能将是对我们下一步的一个支撑。

    商道企业家精神应成为主流

    《英才》:你说过:“中国不能嫁接到西方文化传承的根上去,应该回归到自己的文化传承。”在面对大飞机这样的项目面前,我们将怎样回归我们的文化传承?

    林左鸣:商业成功是条条大路通罗马。中国的团队用西方的文化运作,也可以成功,比如说很多的外企,尽管全是华人,但他们就是典型的西方文化。但问题是大部分中国企业是很难直接嫁接到西方文化的,还是土生土长的文化。现在可怕的就是中国传统的社会组织体系,没有回归到中国传统文化里去,处在一种游离状态,游离于中国传统文化之外,但是又没有把西方文化精髓能够真正接纳过来。

    《英才》:那你让属下立军令状算不算中国的传统文化?

    林左鸣:那肯定是。实际上我觉得这里边非常复杂,这件事情要完成,仅仅靠企业是不行的,我认为企业家精神应该成为中国社会文化的主流精神,这个说法很多人不是很赞同,但是后来我问了一句话:为什么中国几千年来,士大夫精神成为主流精神?这种士大夫的精神可以渗透到社会的各个层面,作为共同遵守的一种思想。士大夫精神一个很重要的问题,就是它没有很明显地提出要竞争,它的社会发展目标不强。

    但是今天企业的发展有一个很强的目标。如何把士大夫精神和中国现在的需要很好地糅合在一起,变成社会的主流,我觉得这是非常重要的。所以中国{zd0}的弊病在于企业家这个阶层不成熟,实际上并不是企业本身,而是整个社会文化氛围使然。

    《英才》:你觉得中国企业家成熟的标志是什么?

    林左鸣:我觉得中国企业家的成熟很重要的就是他的社会地位。比如说我们的企业家搞得好的,会给你一个政协委员之类的作为你的社会地位,而在美国,成功的企业家本身就是一个地位。

    《英才》:作为军工企业的领导,很多人还是把你归于官员或者是军方领导人,而不觉得是单纯的企业家,你怎么看?

    林左鸣:我把“修身、齐家、治国、平天下”改成“修身、兴企、报国、富天下”,所以我觉得我更符合企业家的要求,我更适合做企业家。

    短期内中国企业家精神还不能成为主流。

    《英才》:现在社会对企业家的关注度在逐步提高。

    林左鸣:这个问题是中国的硬伤。也就是说,要把2000多年的士大夫精神换成企业家精神才行。当你真正实现了用企业家精神取代士大夫精神以后,东方文化将会统领西方文化,东方文化更博大精深,更宽阔,更包容来。

    

    

    大飞机绕不过去的“坎”

    文|李冬洁

    5月19日,全国哀悼日的{dy}天。中国航空工业发展研究中心副主任殷云浩也跌落到了情绪的低谷。

    “如果我们有能力投入功能更为强大、数量更为庞大的航天器和飞行器,无论是灾后信息系统重建的速度,还是人员和设备的运输的能力,都会大幅度提高。”

    而作为航空战略研究领域的专家,殷云浩对此次国家设立大飞机公司的战略意图颇有感触,“设立大飞机公司不仅仅是中国国家综合实力和航空工业水平发展到目前阶段的需要,更是一个大国在航空领域寻求主动权、自主权的尝试,是国家意志的体现。”

    然而在梦想与现实之间,中国航空业要走的注定是一条布满荆棘的升级之路。除了生产大飞机面临的技术、设计、人才的瓶颈外,相关产业的配套问题也是绕不过去的“坎”。

“我国目前实际上基本没有民机配套产业。”殷云浩一语惊人,但形势的确如此严峻。波音和空客在全球的供应商大约有1.5万家,在他们供应链的“金字塔”体系中,除了中国一航和二航通过转包参与很小一部分外,“偌大的产业链基本没有中国人的事”,殷指出,如果研究一下世界航空产业名录,就可以发现,这些产业几乎全部集中于美国、加拿大、德国、法国、英国、日本和意大利。

    而2002年版《美国航空航天产业未来委员会最终报告》中显示:航空航天工业是美国经济领域内一支强大的力量,是美国在全球市场上最有竞争力的部门之一。航空航天工业产值占美国国内生产总值的9%,并提供1100万个以上高质量的就业岗位。航空航天产品提供比其他任何生产部门都高的贸易盈余。

    如果将美国的航空航天产业产值比作一艘航母,中国同领域的产值最多只能算作小型军舰。2006年,中国航空工业产值大约为1500亿元人民币,而美国的这一数字是1840亿美元。

    差距悬殊一目了然,制造大飞机的艰难不言而喻。但巨大产业的空白也意味着巨大的机会,“在中国发展大飞机的过程中,中国制造业在大飞机上任何一个零部件的制造方面都存在机会”,殷云浩指出,“哪怕是飞机上一块专用隔板,甚至是一块专用地毯。”

    大飞机为中国制造业带来的市场机遇超乎想象。“一架大型民用飞机上有400多万个零部件,每一个都具有非常复杂的技术特点。如果在发展大飞机项目中,中国企业有能力大规模参与其中,将意味着中国制造业的跨越式提升。”殷云浩满怀憧憬地说。

    一组颇具有诱惑力的数据是,去年世界航空航天100强统计数据显示,这100家企业的产值是4800亿美元,但飞机制造商的产值仅占其中的四分之一,而更大一部分产值来源于航空产品配套产业链,如发动机、机载设备、航空材料等。

    除了带来巨大的产业机遇的同时,大飞机项目带来的产业升级能量不容小觑。

    事实上,航空工业对制造业升级的拉动作用已被实践所证实。日本曾作过一次500余项技术扩散案例分析,发现60%的技术源于航空工业,而且带动的出口和就业相当惊人。而这还不是大飞机项目所带来“引擎效力”的全部。对于中国航空工业而言,尤其是对一航和二航来说,发展大飞机也是蜕变和升华的过程。

    “中国整个航空工业体系中,如果没有xx航空这一块,基本上什么也没有。”殷云浩一语道出了目前航空业的尴尬现状。“因为采购数量少,许多军机部件的制造并不能采用价格昂贵的自动化生产设备,但以批量为特征的民机工业将改变这一局面。”

    此外,大飞机项目还将带动人才升级。

    航空工业是一个高度智力密集型产业,而在产生航空{dj1}人才的路径中,有这样一条规律,就是必须在一个相当规模的产业人才基础之上,才可能产生有全球竞争力的航空工业{dj1}人才。

    “我们现在的军机工业人才基数比较少,所以产生xx人才的能力是比较低的”,殷云浩有些惋惜地说,而这种人才窘况可能会因为大飞机项目获得改观

 

 

 

空中客车“中国买家”林左鸣xx军工大整合

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  没有人会甘于做配角。林左鸣不会,中国航空工业{dy}集团公司(China Aviation Industry Corporation I,简称“一航”)更不会。

  多年来,波音、空中客车似乎习惯了给中国航空业下订单,并让后者感到“来之不易”,因为还会有更多买家争相抢单。所以,当空中客车CEO面对找上门来的林左鸣时,他似乎无法接受“中国买家”的事实。

  不过,在中国的大飞机项目启动之后,在一航、中国航空工业第二集团公司(China Aviation Industry Corporation II,简称“二航”)合并的消息落定之后,尤其是,当善于向国际巨头学习的“中国买家”意识到“一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商”的重要性,当他们可以更娴熟地运用资本手段,当他们乐意突破军工思维寻找市场化机遇,并且形成新的核心竞争力之后,一切或许都将改写。

国际试水空中客车的“中国买家”

  加洛瓦的“太极拳”式回答隐约让林左鸣感到,这恐怕只是一种托词。

  在今天看来,这依然是一次实力不对等的谈判。但一航总经理林左鸣给空中客车CEO路易·加洛瓦(Louis Gallois)留下了深刻印象。

  在2007年6月的巴黎航空展期间,林左鸣拜访了路易·加洛瓦,时间只有半小时。在路易·加洛瓦的办公室里,林左鸣语出惊人:一航准备竞标空中客车打算出售的六家公司。

  这对空中客车是一个机会,因为空中客车A380的延迟交付,两位前任CEO先后引咎辞职,这也给空中客车造成了资金上不小的压力,而卖出子公司是空中客车不得不作出的选择。

  来自中国的一航无疑是一个好买家。因为当加洛瓦问及林左鸣想要一个什么价格的时候,林回答:为了帮助空中客车渡过难关,如果有可能,我们想要打包收购六家公司。

  这个回答让加洛瓦一惊,因为如果打包购买六家公司将涉及几十亿欧元;而同时,林左鸣的回答也让这位深谙商道的法国人明白,面前的这位中国人对价格并不敏感,他只是想与空中客车成为价值链上的伙伴。

  加洛瓦,这位被称为“戴丝手套的铁拳CEO”,毕业于法国国立行政学院(E.N.A),有长时间的从政经历,离开政坛之后一直在国有企业或与政府关系紧密的企业担任首席执行官,他曾掌控法国国家铁路公司,是从事公务工作时间最长的法国国有企业总裁。

  但一航是中国{zd0}的xx飞机制造商,虽然波音、空中客车也是军民共同发展,可这不能不让加洛瓦有所顾及。

  林左鸣也明白,面前的这个人是一位精通外交技巧的CEO。

  果然,加洛瓦没有当面拒绝林左鸣,他告诉林左鸣并购的事情并不能由他这个CEO来决定,需要与被出售公司的工会研究后才能够决定最终归属。而加洛瓦的“太极拳”式回答也隐约让林左鸣感到,这恐怕只是一种托词,但他还是笑答:“我们喜欢和工会打交道。”

  随后,空中客车负责战略的副总裁陪同林左鸣一行共进午餐。在餐桌上,这位副总裁告诉林左鸣,会谈后,他们的CEO决定今后在四个方面同一航展开密切合作。午餐虽未提及这次并购,但这无疑也是一种积极的信号。

  尽管没有得到空中客车CEO的明确答复,但林左鸣还是在6月24日的巴黎航展期间宣布了一航的并购计划。这一消息吸引了很多国外同行的瞩目,一位外国飞机配件制造商半开玩笑地对林左鸣说:“林先生,你很忙,因为你一下子成为了焦点人物。”

  最终,一航未能入围空中客车的竞标名单,但对林左鸣而言似在意料之中,他的意图也很明确:“通过这件事给世界一个信号,我们只有合作伙伴,没有竞争对手。”

  此后,2007年7月16日,路易·加洛瓦则升任欧洲航空防务和航天公司(EADS)全球CEO,而空中客车也未能卖出他的六家公司。

  这只是一航海外收购的一个“插曲”,类似的比如一航在收购奥地利的一家航空复合材料公司时,也因空中客车和波音的限制而最终放弃。

  当中国宣布将要自己发展大飞机的时候,当中国一航、二航将要合并的关口(林左鸣任筹备组组长),回顾这些往事,人们或许才能明白中国的航空工业发展之艰难。

  一位担任过汽车制造企业总经理的政府官员曾发出这样的感慨:“中国人在百万级别零部件的制造业上还差得很远。”而他说的就是超过400万个零部件组成的大飞机。从某种意义上,在这个领域竞争的绝不仅是一家企业,而是整个国家。

  中国航空工业发展研究中心副主任殷云浩就提出,“设立大飞机公司不仅仅是中国经济和航天工业发展到40岁这个阶段的需要,更是国家在航空领域寻求主动权的尝试,是一种国家意志。”

  这种国家意志在林左鸣等人的心中,自然比其他人体会得还要深刻。林曾说过:“当年美国轰炸我南联盟大使馆时,我们遇难者的尸体竟然还是用美国制造的大飞机运回来的,这对我们航空界是很大的耻辱。”至今,这还是他一个久未能愈合的伤疤。

  身为中共中央候补委员的林左鸣的座右铭是“修身、兴企、报国、富天下”,这或许也是他为自己人生定下的一个契约。而与林左鸣有着相同抱负的国企经理人可能不在少数。

  一个企业的战略如何与一个国家战略结合起来?一位企业家的思考如何与一个国家的命运相连?一种企业家精神又如何与一种社会的制度相适应?或许这些是值得整个社会思考的话题。

  回顾改革开放30年,国企从衰落到振兴,再到走向世界。中国的航空工业也经历了一航、二航从分拆到合并——当初分拆是为了引入市场竞争机制,而今的合并又是为了增强竞争力与跨国公司的同台竞争。在这一过程中,如林左鸣一样的国企职业经理人,也逐渐由幕后走向台前,这不能不说是一种市场化的必然选择。

市场引擎“{zh1}的晚餐”

  中国要发展大飞机,就必须发展自己的核心设备配套生产。而一航则成为关键的一环。

  1993年,时任美国国防部次长威廉·J·佩里在一次国防工业主管参加的晚宴上发表演说,公开鼓励合并。随后美国国防部立即用军备订单作为杠杆,掀起了军工企业合并的浪潮。这次xx的晚宴随后被西方世界军工行业称之为“{zh1}的晚餐”。

  当时佩里到底说了什么?外界不得而知。但在“{zh1}的晚餐”之后,美国从上世纪80年代约50个主要军工供应商,到2002年已经成为5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商,它们是波音、洛克希德·马丁、诺斯罗普·格鲁门、雷神和通用动力。西欧军工企业也进行了大规模兼并重组活动,大多在国内形成了寡头、{dj2}垄断的局面,并组建了欧洲超级大集团。

  时隔15年,林左鸣关注已久的这场丰盛晚餐影响到了太平洋彼岸的中国。

  2008年3月,中国要制造大飞机的宣言,让波音、空中客车两大航空巨头感到了一丝危机。随后的5月,又有消息传出,中国一航和二航将在分别9年之后,重新合并。这将打造中国{wy}包括发动机在内的贯穿全部航空产品配套产业链的供应商。

  种种迹象表明,“晚宴”即将开始。而在这场晚餐中,中国企业面对的不只是本土企业,更有跨国公司,同时,其范围也绝不仅局限于中国市场。

  这场晚餐有两位很关键的主人,他们就是林左鸣和中国商用飞机有限责任公司(Commercial Aircraft Corporation of China,Ltd.,简称“中国商飞”)董事长张庆伟。与张庆伟相比,林左鸣虽然也是工科出身,但不能算是技术派的老总,他更像一位商人和经济学家。张庆伟{zd0}的影响在于神舟系列火箭的发射成功,而林左鸣让外界认知除了“歼十”战斗机之外,则是他的关于虚拟经济的经济学着作《看不见的心》;私下里,林左鸣津津乐道的还有10年前他任沈阳黎明航空发动机集团公司(简称“黎明”)总经理时为解困所用的“空手套白狼”的资本运作。

  这两位国企老总,将联手主导中国航空工业的这场盛宴,而“主菜”无疑就是大飞机。

  对于中国来说,大飞机似乎是一个没有完成过的工程。与之鲜明对照的是卫星上天,核弹研制,三峡修建,而大飞机却一直还在襁褓中。

  大飞机未能完成的原因众说纷纭,国泰君安军工类分析师张欣认为:“大飞机项目几次拖延,与国家的决策不无关系,从引进到研发,几任领导人几次波折,现在国家才意识到必须依靠我们自己。”

  2008年,中国的大飞机公司——中国商用飞机有限责任公司终于成立。

  而作为股东的一航,以子公司中航商飞及旗下研制的中国首架自主知识产权新支线客机ARJ21的相关资产,作价20余亿元,外加20亿元现金入股中国商飞,二航以10亿元现金入股。如果一航、二航合并,那么将与国资委全资子公司国盛集团并列第二大股东。

  按照设计,在一航、二航合并为中国航空工业集团公司之后,就与中国商飞形成了相对独立的两家公司,中航负责大飞机的零部件制造,中国商飞负责大飞机的设计、开发、组装、销售、售后服务。

  晚餐刚刚开始,跨国巨头场内场外就早已忙得不亦乐乎。据业内人士介绍:空中客车是以法、德两国领衔,集合欧洲力量自不必说,美国新型战斗机F35,其商业策略更是要与欧洲国家共同开发,同时一部分配件也由欧洲生产,美国就是想说服欧盟不要自己研发第四代战机,而是采取联合开发降低成本。国外的蛋糕不小,但在波音、空中客车眼中,中国的民用航空市场的份额也非常诱人。

  空中客车曾预测,在2006至2025年期间,中国所需飞机的数量和金额将位居全球第二,仅次于美国,共需大型飞机2929架,价值3490亿美元。

  同样的蛋糕也摆在张庆伟面前,但他吃上却并非易事。据业内人士介绍,即使现在开始研发大飞机,也需要很长时间。大飞机研发周期,如果算上各种准备期,起码需要20年左右。

  同时,ARJ21在实践中就出现了比想象中要难得多的情况。据一航民机部部长汪亚卫介绍,ARJ21上{bfb}采用国外设备。而这也为以后留下了一些隐忧。原本今年初就要进行首飞的ARJ21飞机,于4月宣布因为关键系统包括飞控系统提供商未能及时交付而推迟首飞。原因在于,那家公司急着赶制波音787的飞控系统——与波音的大订单相比,ARJ21要小得多。

  所以,中国要发展大飞机,就必须发展自己的核心设备配套生产。而一航则成为其中关键的一环。林左鸣告诉《英才》记者:“在整个价值链里,机体制造会得到80%的份额,而这主要是一航承担的部分。”

  与张庆伟不同的是,摆在林左鸣面前的蛋糕份额虽然不大但却是现成的。因为一航下属的西飞国际等公司已经成为波音、空中客车等跨国飞机制造公司的全球供应商,而一航未来的蛋糕份额还会继续扩大。

  “以前一些处于产业链{zd2}下的一部分,由于参与大飞机项目,有可能会加速发展,由此无疑将促进相关产业的升级和产业结构的重新排序。”殷云浩分析认为。

  而这还不是大飞机项目所带来的“引擎效力”的全部,对于航空业自身,尤其是对一航和二航来说,发展大飞机也是蜕变和升华的过程。

资本杠杆打造全价值链

  在林左鸣看来,资本是融入世界的通道,也是实现“天下{wd}”而“富天下”的必由之路。

  大飞机的“引擎效力”究竟会有多大?如果一家企业的自身战略能够与国家战略融合,会产生怎样的放大效果?林左鸣给出的答案是“十年一万亿”,为此,他给自己定下的目标是每年实现30%的递增,而这对于目前还只有1000亿营业额的一航来说,能实现吗?

  但无论能否实现,一航的蜕变和升华中有一点可以肯定,那就是一航的发展不会离开资本市场。这不仅是因为林左鸣擅长于此,也因为这是世界军事工业发展的规律。

  在林左鸣发表的一篇文章里特别记录了波音公司的资本故事。“1934年9月4日,波音公司股票以每股7美元的价格在纽约股票交易所挂牌交易。上市不仅使波音公司通过资本运作在企业分拆、专业化发展方面获得了便利的渠道,几十年后,也使波音通过资本运作进行了整合并购,回归于更高水平的全价值链经营。就在‘{zh1}的晚餐’之后,在美国国防部推波助澜之下,波音开始了一系列频繁的并购重组活动……可见,波音借助在资本市场运作自如的优势,极力打造自己的‘全价值链’竞争优势和能力,并取得了巨大成功。”

  对于一航来说,9年时间太短,比不了波音92年的积淀。但借助资本杠杆,实现企业战略与国家战略的xx融合,则是林左鸣从波音悟到的真经。

  在最初设计ARJ21项目时,林左鸣就把资本考虑进来了。当时,ARJ21吸引了花旗银行、淡马锡在内的多家跨国财团的目光,如果没有后来的国家战略调整,ARJ21项目恐怕早已完成了首轮私募融资。

  “这是融入世界的一种做法,我觉得是很有战略意义的,当你在高科技领域里商业化程度越高,能够和所有的先进国家的先进企业xx成为合作伙伴,尽管会有竞争,但更多的是合作。”在林左鸣看来,资本是融入世界的一条通道,而资本也是实现“天下{wd}”而“富天下”的必由之路。“如果你中有我,我中有你,那么什么事情都会由协商来解决,也就尽可能地避免了战争。”

  当然,林左鸣对于资本融合过程中国家利益的保证有着充分的考虑。在他看来,中国没有真正的投行,这种缺失让中国的金融资本无法与产业资本相结合。

  而中国产业资本要发展,目前{zh0}的办法就是与国际金融资本相结合,而对于国际金融资本,林左鸣有着自己独到的认识。

  “外国投资者对于我们产生的任何一种变化都感兴趣,在我们做私募的时候,他们超乎寻常的积极,我怀疑可能会有两种原因:{dy},他们是觉得这样一个传统体制转变过程对他们来说是一个很重要的机遇,在这一过程中,他们可以把实际价值进行低估,然后利用新的体制再把这种产业能量释放出来,他们的投入会产生有效的回报。第二,就是资本的战略作用,比如一家投行过去投资波音,如果他也投资中国飞机,那么他希望能够控制中国,他不用把中国公司做上去,只要压抑住,对他在波音的投资就会有好处,当然这种感兴趣的动机有点儿不太纯。”

  其实,无论是“放大看不见的心”,还是经由资本的“天下{wd}”而“富天下”,同样必须把企业战略与国家战略相结合,产业资本与金融资本相结合。

  “西方现代大型军工集团,无不是产融结合的大集团。金融家在西方军工产业重组中扮演着重要的角色。在美国重要的军工重组交易中,银行和投资公司都奋不顾身地跳了进去。”

  同时,在林左鸣看来,建立高效的资本平台,也是军事工业发展的重要依托。

  从全球范围军工企业并购情况来看,通过资本市场进行的并购起着主导作用。据统计,从2001至2005年,美国军工上市公司的并购金额占美国军工企业全部并购金额的比例高达90%以上,西欧的比例为80%左右。“可见,没有资本市场这个高效平台,西方军工企业大规模重组活动是难以实现的。”

专业化整合实现利益{zd0}化

  以波音模式为借鉴,林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”,同时辅以资本为纽带。

  2008年对于中国航空工业来说会是载入史册的一年。中国一航、二航合并。这个于6月17日正式公布的消息,恐怕会成为今后一段时间人们持续关注的焦点。

  在林左鸣看来:“企业竞争战略将不是提供武器平台的竞争,而是在提供价值的竞争。一些重要的军工产品集成商转化为体系服务集成商。利用自动化生产线组装产品不再是他们的核心竞争力了,而以体系和系统集成能力为核心,以基于信息化基础和电子商务平台下的‘商业网络线’上组装价值成了重要的新核心竞争力。”

  而这一思路,已被波音的经历证明是正确的选择。1993年,波音公司的业务主要包括三大类:商业飞机、航天、防务,而经过多次横向及纵向的一体化,特别是对网络、通信等公司的兼并,波音公司成为2004年全球{zd0}跨平台、跨领域并具有全价值链体系特征的航空工业主承包商。

  以波音模式为借鉴,林左鸣曾将一航的整合概括为“专业化”,同时辅助以资本为纽带。

  在一航、二航旗下共有21家上市公司(A股18家,香港H股3家),其中主营业务存在重叠,在合并之后,就存在同业竞争关系,整合势在必行。

  但是对于一航、二航合并后的整合,分析师张欣并不乐观。“合并之后,其实没有本质上的差异,如果采取事业部制,只不过是谁当总经理,谁当事业部主任的问题。虽然名称变了,但实质没有变。”

  而一航政策研究室副主任付明耀则给《英才》记者介绍了一个一航整合的例子。这或许能够提前为一航、二航的整合找到一条思路。

  中航光电是一航旗下2007年刚刚上市的公司,主要产品是连接器。一航旗下另一家公司一航兴华主营业务也是连接器。如果按照以前的整合方式,恐怕是先合并两家公司,然后打包上市。但是,林左鸣却让资产更为优质、符合上市条件的中航光电先行上市,然后通过上市募集资金,吸收一航兴华51%的股份。通过市场化的操作手法,进行两家公司的整合。

  这种整合方式究竟好在哪里?为何控股两家公司的一航要费此周折?其实,整合的专业化不仅仅体现在产业角度,也体现在整合手法的专业化上,只有市场化的整合才能实现利益的对接及{zd0}化。

  “如果先整合再上市,这两家公司会认为是拉郎配,他们之间的利益总是有缝隙的。但是如此整合手法,让两家公司来共同平衡利益,同时公司管理层合并前的股权激励也会得到保证,因为这都是xx公开的市场行为,一旦整合完成,今后两家再想分开是不可能的。”

  付明耀还举了一个相反的例子。一航旗下的{dy}飞机设计院是一航大飞机的科研核心,由西安的603所和上海的640所合并而成,但因为是用行政手段合并,没有通过资本市场这个纽带,后来还是分开,上海的640所被打包进了中国商飞。“如果是公众公司,这可能吗?”他反问。

  资本市场是{zh0}的试金石。在林左鸣看来:“从提供产品的竞争变为提供价值的竞争,实际上也是通过集成和价值链纽带的连接而实现的垄断竞争格局的过程。”通过资本市场平台,不断收购新的公司,实现转型,已经为波音等大公司所实践证明。而中国要加入世界市场的竞争,或许要在国内市场重走波音当年之路。

产业化难题追求商业上的成功

  林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”,而把商业模式上的成功称为“软实力”。

  虽然林左鸣提出了十年一万亿的目标,但他并不执拗于这个数字。在他看来,一万亿对属下的激励意味更为浓厚。而未来一航的成功关键,则在于能否打造全价值链体系。

  中国具有发展航空产业的国家战略,也具备世界上较为先进的国防科技,但在林左鸣看来,中国的弱点是在从技术到商业上的成功:“这是我们的弱势。弱是因为我们干得太少,练手练得太少。”

  “以中航光电为例,产品不错,在国际航空市场有竞争力,但是我们没有规模,没法做到产业化,关键是规模不够,你做到游刃有余是很困难的。按照IBM CEO的话说,你不是一头大象,你跳舞跳得再优美没人看你,所以你一定要做到一定程度,现在我们要求往中低端覆盖,这就要解决从技术到商业上的成功。”林左鸣认为,商业上的成功是中国军工企业产业化发展的难题。

  而历来嗅觉灵敏的资本市场也十分关心一航、二航合并之后的产业发展问题。国泰君安分析师张欣认为,民品的发展会成为上市公司未来的利润增长点。“以长丰汽车为例,xx的采购量每年大概稳定在四五千辆,刚开始的时候这个比例可能40%,现在长丰做到10万辆了,军品部分就下降到4%了,而这就是军转民在商业上的成功。”

  林左鸣把技术上的突破称为“硬实力”,而把商业模式上的成功称为“软实力”。中国现在需要发展的是软实力,国际竞争对手不愿看到的也是中国软实力的强大。

  技术上的成功,其实已体现在波音{zxj}的787客机上,一些重要部件均在中国生产采购。一航旗下成都飞机工业(集团)有限公司生产的方向舵、沈阳飞机工业(集团)有限公司负责生产的垂直尾翼前缘,以及二航下属哈飞航空工业股份公司负责生产的上部和下部翼身整流罩面板。

  同时波音承诺,未来波音787梦想飞机还将拥有更多来自中国制造的部件。2007年6月29日,波音在北京与中国供应商签订了总价值达5亿美元的多个民用飞机零部件生产合同。其中包括哈飞生产波音787复合材料零部件,以及由波音、赫氏与中国一航成立的合资公司波海航空复合材料部件有限公司生产波音787垂直尾翼复合材料面板的合同。同时,还包括了波音与中国供应商签署的首批波音747-8洲际客机与货机零部件生产的确认合同。中国一航旗下西安飞机工业(集团)有限公司将生产波音747-8内侧襟翼,成飞则拿到了生产副翼和扰流板的订单。波音还透露,沈飞也将为波音737制造完整的后机身段。

  其实,波音的订单能够得到美国政府的批准也大费周折。起初,中国一航、二航只拿到波音787两个很小的合同,并且得到了美国国务院和商务部的批准,但最终被美国国防部以“民用飞机里面有技术可能转让给中国”为由取消。两年后,波音方面成功地游说了美国政府,促成了此次波音对中国新的转包生产工作包。

  针对这种转变,有观点认为,是波音在奉行“胡萝卜加大棒”政策,企图将中国航空制造业锁定在“为巨头打工”的怪圈里,从而间接影响中国的大飞机进程,以达到打击潜在竞争对手的目的。

  波音将上述观点视为“阴谋论”。波音(中国)公司总裁王建民在接受采访时曾表示,波音不排除与中国任何合作的可能性,包括在大飞机项目上的合作。在他看来,波音现在要做的是,在中国“十一五”大飞机研发期间做好中国的合作伙伴,提高中国航空生产、质量和成本效益,为将来波音在中国大飞机项目里担任任何一个角色打基础。

  其实,对于一航、二航来说,既然已经定位于大飞机的部件供应商的角色,那么其商业上的成功,关键还在于解决产业化发展的问题,而这归根到底是一个军工企业的管理问题。

  林左鸣认为,一航未来发展,必须从机制上解决三点问题。“{dy},得有足够的决策激励机制;第二,用人须按照市场的要求,按照效益{zd0}化的原则,自由分配人员;第三,就是分配,必须按照市场的原则来确定。”

  企业的管理归根到底又是人的问题,而在机制问题的背后是整个社会对于企业家阶层的认可,“要让国有企业的管理者感觉这是自己的企业一样,可以做到这个企业的效益增长或者是损失,跟他自己的收入增长和减少是同等的”,而这才是国有企业发展的关键。

  (记者李冬洁对本文亦有贡献)

 

 

中航工业“两融、三新、五化、万亿”的发展战略

2009-02-28 10:43:21 阅读945 评论0 字号:

中航工业“两融、三新、五化、万亿”的发展战略:“两融”即融入世界航空产业链,融入区域发展经济圈;“三新”即形成“品牌价值、商业模式、集成网络”新的三位一体集团核心竞争力;“五化”即推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展;“万亿”,努力挑战2017年经济规模一万亿的奋斗目标!
      

中国航空工业峰会“两融、三新、五化、万亿”战略

1月12-14日,中国航空工业集团公司2009年峰会在北京召开,这是中航工业组建后召开的首次集团峰会。

集团公司党组书记、总经理林左鸣作了题为《放手一搏,逆境而上,再造中国航空工业魂魄》的工作报告。大会由集团公司党组副书记、副总经理谭瑞松主持.

总结08年

据统计,08年全年实现总收入1660亿元,同比增长12.31%。按经济规模衡量,已经进入世界500强。实现利润和收益72亿元,同比增长11.58%。具体表现为:

  民机销售取得新进展,“新舟”60获确认订单和意向订单累计146架,已交付16架,其中向国外交付6架,在海外七个国家近百条航线上安全运营,并成功实现国内首航;“新舟”600签订2架确认订单和10架意向订单。民机研发不断加强,实现了“新舟600”、农五B“两机首飞”;“新舟”700可行性论证全面展开;海鸥300、小鹰500、运15-2000、30座级涡桨多用途通用飞机、运12F快速推进;积极支持新支线飞机和大型客机研制。

  国际合作成效显著,转包生产全年交付额完成6.39亿美元,同比增长35%,其中发动机转包生产交付3.3亿美元。非航空产品和三产业务稳步增长。汽车整机及零部件、摩托车、空调制冷、电子产品、新能源设备和机电产品等稳定发展;幸福航空公司首航前准备工作顺利进行;加大融入区域发展经济圈力度,与上海市、天津市、湖南省、沈阳市、珠海市政府签订战略合作协议,合作打造航空产业基地。

09年思路战略:

林左鸣在报告中强调,2009年中航工业的总体工作思路是:以科学发展观为指引,着力推进“两融、三新、五化、万亿”战略,始终把市场化改革作为发展的不竭动力,把自主创新能力作为发展的重要基点,以人才队伍建设作为发展的根本保证.

09年要重点做好八项工作:一是坚定不移地深化改革,加快建立现代企业制度。按照三年左右时间建立集团现代企业制度的总体安排,今年要把深化改革、加快调整作为首要的任务。二是全面完成科研生产任务,坚决完成航空产品研制任务;全力突破动力瓶颈;加快机载产业发展;切实加强预先研究和探索研究;积极推进军贸出口。三是搏弈世界民机市场,加快民机产业发展;四是用全新体制机制,大力发展非航空产业;五是不断推进科技创新,切实加强自主创新能力;六是大力推进管理创新,快速提升集团管理水平;七是树立人力资本的理念,打造{zy1}航空人才队伍;八是着力抓好党建和文化建设,强化集团发展软实力。

2009年2月6日,中国银行与中航工业在京签署《战略合作框架协议》,向中航工业提供600亿元人民币意向性授信额度。至此,成立刚刚三个月的中国航空工业集团已经累计获得2360亿元意向性授信额度。在目前全球经济危机蔓延的情况下,中航工业在银企合作方面不断推出大手笔,充分表明金融界对高科技战略性航空工业发展前景的强大信心。

  根据《战略合作框架协议》,双方将在商业银行、投资银行、保险、租赁等多个领域建立长期、全面的战略合作关系。中国银行将依托自身优势,充分利用多元化的业务平台和国际化的经营网络,配合中航工业实施“走出去”战略,开展业务架构整合和资产重组,为中航工业实施“两融、三新、五化、万亿”发展战略提供坚实的金融服务保障。

  长期以来,中国银行与中航工业在授信融资、国际结算、资金管理等众多领域开展了广泛的合作。此次《战略合作框架协议》的签署是双方在复杂的国内外经济环境下,面对新的挑战和难得的发展机遇,积极采取应对措施,共同克服暂时困难、开创银企双赢新局面的重要举措。

  就在一个月之前的1月8日,中航工业在人民大会堂刚刚与中国工商银行、中国建设银行、交通银行、中信银行、上海浦东发展银行、中国光大银行、招商银行、民生银行、北京银行、兴业银行等十家银行签署了战略合作协议,共获得1760亿元意向性授信额度。

  中航工业由原中国航空工业{dy}、第二集团公司于2008年11月8日合并成立,设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理等10大产业板块,下辖企事业单位近200家,上市公司21家(其中3家在香港上市),总资产2900多亿元,员工近40万。中航工业作为中国航空工业的代表,秉承“航空报国、强军富民”的宗旨,践行“敬业诚信,创新超越”的理念,提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略,即融入世界航空产业链,融入区域发展经济圈,努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”,向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级,大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”,到2017年挑战收入万亿元的奋斗目标。

 

 

2010-01-06 10:07:59 来源: (北京) 

“如果不xxx抢占战略制高点,中航工业未来就连‘打劫’的地方都没有。”过去的一年多时间里,林左鸣出手很快,落子如闪电,因为在他看来时间不等人。

 

“你不要把两堆土豆,变成一麻袋土豆。”2008年11月6日,中国航空工业{dy}、第二集团正式合并为中国航空工业集团公司(以下简称中航工业)之际,有人以此警告中航工业总经理林左鸣。林左鸣也用这种“土豆理论”时刻提醒自己。

日产C E O戈恩有句名言,“没有重组成功的企业,只有合作成功的企业。”至于合作,林左鸣{za}说一句话:“只有合作伙伴,没有竞争对手”。

2007年,时任中国航空工业{dy}集团公司总经理的林左鸣坐在空客原CEO路易·加洛瓦的办公室里,希望求购空客当时打算出售的6家公司,但{zh1}未能得偿所愿。不仅如此,当时林左鸣想要收购奥地利的航空复合材料公司F A C C,也因为空客和波音的限制最终放弃(详情可见2008年《英才》第7期《林左鸣军工大整合》一文)。

而现在,轮到那些全球xx的航空巨头的老总们来敲林左鸣的门了。比如:GE公司董事长兼首席执行官伊梅尔特、空客首席运营官布利叶、美国联合技术公司(UTC)总裁兼首席执行官路易·谢纳沃、霍尼韦尔董事长高德威、美国普惠总裁大卫·汉斯、法国赛峰集团董事长兼首席执行官埃特蒙、CFM国际公司总裁兼首席执行官白士莱等重量级人物纷纷访华,造访中航工业总部,成为林左鸣的座上宾。同时,这些公司都与中航工业成立合资公司或签订合作框架协议,合作频度甚至让人感觉有些应接不暇。

为什么会有这样的转变?迅速发生改变的背后,都来自一个大家心知肚明的原因——中国要制造自己的大飞机。据空客预测至2025年,中国所需飞机的数量和金额将位居全球第二,仅次于美国,共需大型飞机2929架,价值3490亿美元。这是怎样一个巨大的市场,航空产业的跨国大佬们当然不会因为爱惜身段而把自己绝于利益之外。

同样,作为中国{wy}具有全产业链能力的航空制造业公司,中航工业也要借此契机,实现质的提升,完成林左鸣提出的“两融、三新、五化、万亿”的目标。一场以大飞机为天元的大棋局就此展开。

新版图密集落子

“如果不xxx抢占战略制高点,中航工业未来就连‘打劫’的地方都没有。”

过去的一年多时间里,林左鸣出手很快,落子如闪电,因为在他看来时间不等人。

一系列的国际合作让人眼花缭乱。2009年12月3日,中航工业收购世界先进的复合材料部件制造商奥地利F A C C公司。这是中国航空工业首次海外并购,也是中国企业首次在中欧地区实施的{zd0}规模企业并购,还是亚洲航空制造业首次并购欧美航空制造企业。

2009年11月16日,中航工业与美国霍尼韦尔公司签署了合作协议。与中航工业与美国GE公司签署组建航空电子合资公司的框架协议仅{yt}之隔。

9月23日,中航工业与法国赛峰集团签署《起落架、刹车系统、短舱合作框架协议》,同时,中航工业与Nexcelle签署《短舱合资企业备忘录》。Nexcelle则是MRAS(通用电气公司的下属公司)和赛峰集团Aircelle公司建立的一家短舱合资企业。

8月12日,中航工业旗下的 ( )(000768.SZ)与美国古德里奇公司在京签署合资协议,双方将按照各持50%股份的比例建立两个合资公司,分别从事民用飞机短舱和起落架专业化生产,其中短舱合资公司是国内xx专业化的商用飞机短舱生产企业。

国内的密集资本布局将中航工业推到风口浪尖上。

2009年12月2日,中航工业旗下的西飞国际(000768. S Z)公告称:拟向陕西飞机工业(集团)有限公司、中航飞机起落架有限责任公司、西安航空制动科技有限公司、西安飞机工业(集团)有限责任公司定向发行股份,购买其拥有的与航空业务相关的资产(含负债)认购本次发行的股份,包括非股权类资产以及三家公司的股权,预估值为26.85亿元,发行价格13.18元/股。此次重组由于一份公开的炒股自查报告,而成为众矢之的。

截止2009年底,中航工业集团麾下包括航空动力、洪都航空、贵航股份、ST昌河、ST宇航、东安黑豹、中航三鑫、中航地产、西飞国际等9家公司已经踏上了重组整合之路。业内专家认为中航工业系将是今后两年整个行业注入资产最频繁的板块。

汽车资产的联合重组,则震动业界。11月10日,中国兵器装备集团公司和中国航空工业集团公司在北京签署汽车资产重组协议。中航工业将旗下的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力(600178.SH)、昌河铃木、东安三菱的股权,划拨兵装集团旗下的长安汽车集团。两集团重组成立新的长安汽车集团股份有限公司,兵装集团持股77%、中航工业持股23%。

大举与地方政府联手,专业子公司接连诞生,中航工业不一般的产业思维,备受瞩目。

2009年1月中航商用飞机发动机有限责任公司在上海正式成立;2月中航飞机有限责任公司在西安成立,8天后中航直升机有限责任公司在天津滨海新区成立;3月中航汽车工业有限责任公司在北京成立,13天后中航工业集团公司防务分公司在北京成立;5月中航技术国际控股有限公司正式揭牌;7月中航通用飞机有限责任公司在珠海成立揭牌;10月中航规划建设发展有限公司在北京正式揭牌成立。

有一点值得注意的是:从以上时间先后可以看出,中航工业发力国内经济要早于与跨国公司的合作,也就是说“融入地方经济圈”要早于“融入世界航空产业链”实施,林左鸣为何会如此落子?林左鸣告诉《英才》记者:“如果不xxx抢占战略制高点,等跨国公司拿大把的钱砸进珠三角、长三角、滨海新区这三个沿海经济重镇,排兵布阵之后,中航工业未来就连‘打劫’的地方都没有。”

对此,中航工业副总经理李方勇深有体会,很多身居内陆省份的研究院所人才流失严重。

外界看得比较清晰的是林左鸣频频落子,隐藏在其身后的则是以专业化优异制造中心(C O E)为基点,以交叉持股为纽带,以全价值链为比较优势的中航工业新版图。

在组建整个新版图的过程中,跨国并购合作、布局区域经济、内部重组整合三者之中,林左鸣说,其中最难的还在于内部整合。

“攻坚最难攻的是思想观念,还是老国有企业、传统军工企业那种残余观念,缺乏大局观,不是真正的集体主义。”林左鸣言及此处,颇为激昂。

在林左鸣看来,中航工业要实现“两融、三新、五化、万亿”的发展战略关键在人的思想观念的转变。为此,自2009年11月以来,林左鸣在《中国航空报》以《战略十问——对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答》为题,亲自组织撰文,阐释中航工业战略规划。

在网上流传颇广的一篇名为《林左鸣:发动机没有洋拐杖丢掉幻想自主创新》一文中,林左鸣表达了三层观点:“{dy},航发领域没有洋拐杖,丢掉幻想,自主创新,面壁十年;第二,拿出‘不成功,则成仁’的魄力干航空发动机;第三,干发动机事业绝不能让老实人吃亏,让大忽悠吃香。”言语直指中航工业思想核心要害。

中航工业2009年首次进入《财富》世界500强,成为中国xx进入世界500强的航空制造企业和军工企业,林左鸣认为就航空工业这个领域而言:“只有大才意味真正的强。”

联巨头 一拍即合

伊梅尔特与林左鸣如此紧密的信息沟通似乎也透露着一个潜台词:重要。

在中航工业与美国GE公司,这两个世界500强公司肩并肩地签署协议的新闻发布会上,正值奥巴马访华期间,一位记者问及是否有某种关联,GE航空系统集团总裁兼首席执行官罗琳女士用美国式的幽默回应:“因为我们要签约,所以奥巴马来了。”

这个回答让作为中航工业发言人的集团副总经理张新国感觉“很猛”。不过,这似乎也透露出美国式的逻辑。

在一年多的时间里,为了此次合作,G E董事长兼C E O伊梅尔特亲自飞往北京很多次,这让林左鸣很是记在心上,但他也用中国式的幽默告诉《英才》记者:“他有专机,方便一些,我(出国)没他方便。”

伊梅尔特与林左鸣如此紧密的信息沟通似乎也透露着一个潜台词:重要。

在航空领域,GE的发动机一直处于{lx1}地位,但在伊梅尔特提出的航空产业新战略中,却着重提出要超越发动机。在整个航空产业链中,GE把航空电子作为未来发力的重点。为此,GE曾经希望收购霍尼韦尔公司,但是最终未能成功。此后,在2007年,G E收购了英国的史密斯航宇公司,而此次收购为GE增加了飞行管理系统,电力管理和机械驱动系统以及空中平台处理系统。

收购时,GE航空公司总裁兼首席执行官Scott Donnelly告诉媒体:“史密斯航宇公司是我们航空业务扩展的动力。这次的收购为GE航空公司增加了另一个技术增长平台,使我们能够进一步满足客户的需求。”

当时,史密斯航宇公司的总收入为156亿美元,业务涉及到商业飞机,包括波音737和空客A320以及许多xx飞机。也正是此次收购,让GE在航空电子领域实力迅猛提升,打败众多竞争对手,拿下波音787的航电系统订单。

熟读GE发展史的林左鸣告诉《英才》记者:“GE这家干电灯泡起家的公司,一开始并不是什么都有,但他一直靠并购的方式来实现自身的发展。收购史密斯进军航电业务,便是其中一例。”

面对中国未来如此巨大的航空市场,伊梅尔特没有理由拒绝中航工业总经理林左鸣的邀请。林左鸣告诉《英才》记者,双方在合作理念上并无障碍,是“一拍即合”:“我提出‘融入世界航空产业链’,他很认可,而实际上,GE的成功也是依靠不断地国际合作发展起来的。”

虽然理念上并无冲突,但是双方却在一些细节上进行了一年有余的讨价还价,而其中的焦点便是“利益”二字。

林左鸣认为,此次合作能够成功有两个基础:一个是中国的航电系统并不差,歼十的出色表现让很多行家都看到中国工业航电系统的实力;另一个是GE的航电系统也刚刚起步,需要寻找合作伙伴。

基于以上两个基础,中国需要在G E的帮助下取得适航证,领入国际市场;而G E希望借助中国的研发和制造力量拓展在世界航电市场的份额,其中很重要的部分就是获得中国市场份额,参与C919(中国首架大型客机的型号)的投标。

事实上,与GE的合作在中航工业未整合之前就已经启动,而通过A R J21的合作,GE对中航工业的基本能力已经有了准确的判断。最重要的是他们的合作又符合了中国商飞的战略,商飞全球招标一个很重要的原则就是:凡是要跟C919配套的国际企业都必须找中国的企业进行合作。

对于此次合作的股权安排,为何中航工业与GE各持有合资公司50%的股份?林左鸣告诉《英才》记者,这种股权安排,在国际航空界有很多成功的案例,而G E与法国S N E C M A公司合作的CFM国际发动机公司便是成功的典范之一。

1969年,法国政府为了发展自己的航空产业,针对国际民用航空市场形势提出了研究10t推力级涡扇发动机的课题。当时,法国首先找到了美国的普惠公司,因为当时普惠发动机市场占有量大,效益好,但是遭到了普惠公司的拒绝。后来又找到英国的罗罗公司,但也遭到拒绝。{zh1}法国找到了美国的G E公司,当时GE航空发动机市场几乎被普惠抢光,GE提出以B-1飞机的F101xx涡扇发动机的核心机为基础,双方共同开发满足上世纪80年代飞机低油耗、低噪声、低污染要求的发动机。但是遭到美国国防部的坚决反对,而后经过法国政府对美国政府的游说,美国觉得应该跟法国进行战略上的合作,最终同意了这项合作。

1971年,法国SNECMA公司(后与国防电子企业Sagem公司合并为赛峰Safran公司)与美国GE公司成为合作伙伴,以各50%的比例成立CFM国际发动机公司。后来,CFM迅速发展,一直在刷新着销售纪录。

也正是因为这段合作,让GE更加坚定了合作发展航空产业之路,也成为航空产业发展的一个可以复制的成功案例。

虽然各占50%比例的股权安排有合作成功的范例,但是究竟这50%的内涵是什么?各自出资如何构成?知识产权如何界定?又成为谈判中的“利益”焦点。

张新国说:“首先进行的是双方的能力评估;其次双方设定合作的形式是开放式的,钱、技术、资源都要对对方开放;第三,对设备供应商选择开放的态度,以保证达到集成系统的{zy};第四,也是最难的,就是对核心知识产权的价值评估,往往无形资产的评估是最难的,比如我们之间在做尽职调查的时候,要用联合的大目标来缓和之间可能的冲突,因为如果不联合,我们各自都显得单薄,只有联合才能共同发展。”

除此次合作本身具有重大的意义之外,负责谈判细节的张新国告诉《英才》记者:“伊梅尔特跟林总谈的时候就讲,要再造一个GE与SNECMA的奇迹,而且是一个中国模型。但我也在思考一个问题:美国和法国虽然理念不尽相同,同样都是资本主义强国,而我们是发展中的社会主义国家,从实际出发,我们与GE并不是一个梯队的,那么支撑GE与我们之间合作的战略和理论思想究竟是什么?”

在与GE的交往中,张新国不断了解伊梅尔特的思想,《哈佛商业评论》一篇伊梅尔特的文章让他很受启发:“在文章中,伊梅尔特提到断裂式创新,并提到两个新观点:{dy},发展中国家不一定要走发达国家的老路,可以跳跃式发展,比如中国移动通信的迅速发展;第二,为发展中国家研发的产品也可以卖给发达国家。比如,GE为中国设计了便携式B超,为乡村医生服务,价格也很便宜。虽然这个东西xx是为中国市场而开发的,但这个产品美国的私人诊所也都喜欢购买这种设备。”

伊梅尔特的“断裂式创新理论”解答了张新国的疑惑,而如果未来中航工业与GE再创如CFM一样辉煌的业绩的时候,伊梅尔特的断裂式创新或许真的值得更多的跨国公司思考。

李方勇认为合作的背后根本还是利益。“GE的这次合作还是以C919配套这种角度提出来的,有一个C919市场的诱惑和未来发展空间的诱惑,不光是G E,还有一系列的设备领域的动作,它的前提动因都是因为C919,中国商飞提出不合资、不搞工业合作,直接把你的东西卖给我,我不要。有这么一个压力在这里,他们还来,这说明他感觉中国未来市场发展空间很大,不能失去这个位置,这都是战略考虑。”李方勇正在主持的欧洲直升机与中航直升机的合作,虽然国内市场并不大,但是他告诉《英才》记者,其动因都是因为未来中国的航空市场。

对于林左鸣来说,GE是一家很有诚意的合作伙伴,而且中航工业“只有合作伙伴,没有竞争对手”的理念已经同GE、霍尼韦尔、UTC、赛峰、古德里奇等众多世界知名公司达成共识,未来要做的就是,使中国航空产业成为继波音、空客之后的第三极。

空城计 整合大戏

从市场化操作来说,中航与兵装这两家大型央企之间的合作中可以说是一个成功的并购案例。

如果说与GE等跨国公司的合作是在推进中航工业进军国际市场,那么中航工业与中国兵器装备集团旗下的长安汽车联合重组汽车产业,则是林左鸣在重组沈阳黎明10年之后,再唱资本“空城计”,以退为进,上演的一出产业整合大戏,而用林左鸣的话来说,这次真的是“四渡赤水”。

采访中,林左鸣向《英才》记者否认了网上传说的在10月与中国兵装总经理徐斌()“煮茶定乾坤”一事,他坦言:“茶确实喝了,但是不止这一次。”

其实,中航汽车最初的合作伙伴找到的是东风汽车公司,但是由于“整个谈判{zh1}一分钟,被东风风险投资委员会否决”,而扫兴收场。后来,林左鸣在一航、二航整合之后,又首先找到东风汽车总经理徐平,但最终还是未能谈成。虽然一切是秘密进行,但是得到“谈判破裂”风声的零部件供应商、汽车销售商以及银行纷纷中断了与中航汽车的合作,而这使得中航汽车顿时陷入了困境。

干汽车和干航空太接近了,很多技术与飞机有相通之处,但是由于中航工业过去没有把汽车做成‘列强’,所以战略转型势在必行。与东风没能合作成功,这让中航工业陷入了巨大的危机。销售不销、配件不供、银行不贷,而且开始xx了,那么在这种情况下,中航工业就不得不唱空城计,高调宣布一定要搞汽车,必须搞上去。这一来便在社会上引起轩然大波。

一石激起千层浪,不仅很多业内人士疑问重重:“搞汽车,中航汽车根本没有优势,在竞争如此激烈的格局之下,有可能杀出一条血路吗?”而且,对于林左鸣的做法,也有看法:“你航空工业不是要发展主业,为什么又要搞汽车?”甚至在与兵装重组之后,有记者质问李方勇,“你们不是要大力发展汽车吗?怎么又不干了?这不是让我们报道假新闻吗?”对此李方勇也很无奈,“其实我们还有汽车资产,只不过是做了股东。”

解释归解释,但是林左鸣认为:“你要允许企业家四渡赤水,你要允许我走弓背。如果我当时宣布汽车不干了,我几万人的队伍,这么多的资产就全垮了,而且整个汽车板块并不是全不行,是整车不行,但是我发动机搞的很好。当时,三菱准备跟我们搞一个变速箱的合资企业,这是国外汽车公司{dy}次在变速箱方面跟中国公司合作。如果我不高调提出要继续干,人家不会跟我签这个协议的。”

而这一出空城计,为中航汽车的稳步撤退提供了宝贵时间。

当中航工业摆出要拼死发展汽车的架势之后,为了使得资金链不断,集团为中航汽车进行了xx担保,同时出台一系列措施,借启动内需之机,推出凡中航工业职工买自己生产的汽车,一律给予15%降价优惠的政策。这些组合拳,使得中航汽车下面两家整车厂,一家发动机厂,全部完成2009年下达的计划指标,而且大幅扭亏。

在中航工业高调宣布大力发展汽车,同时整顿汽车业绩的同时,林左鸣已经与徐斌不止一次喝茶密谈了。而其后,两方面组织团队,密集接触。中航怎么退出,兵装如何接手,股权比例如何安排,等等一系列问题,都按照市场机制稳步推进,并没有依靠政府的力量主导或者斡旋。

一位业内人士对《英才》记者如此评价这桩并购重组:“仅从市场化操作来说,这在两家大型央企之间的合作中可以说是一个成功的市场化并购案例。”

虽然最终合作堪称xx,但是林左鸣依然颇有遗憾。在2009年10月,林左鸣与徐斌已经敲定{zh1}方案的那次喝茶中,林左鸣笑称“我们今天缴枪了。你说,我们开始搞汽车,可不比你长安差,怎么会落到这个境地呢?”徐斌一语破的:“我们长安是一家,可你们航空是两、三家。”都说知己知彼百战不殆,首先最知道的是自己兄弟,要竞争先找着自己的兄弟掐,掐死再说。“窝里斗”的结果让两位重量级企业家很是感慨。

“如果将来要发展一个新的产业,比如新能源或者机器人技术,一定是结合全集团的力量,就只做一个,再也不能分散了。”通过这次整合,中航工业对存在的问题,对原来的理念,都进行了重新的反思。

竞争力 组装价值

过去是在生产线上组装产品,现在做得好的企业是在社会产业网络上组装价值。

西飞国际的重组,无疑是资本市场上中航系走在最前面的一个开路先锋。而西飞国际自查内部购买股票违规一事时下闹得沸沸扬扬,虽然是一段插曲,但也应该让中航工业在未来的大规模产业化重组中引以为戒。

此前,中航飞机有限责任公司(下称中航飞机)总经理胡晓峰曾对媒体公开表示,中航飞机有望在明年初实现整体上市。而该项资本运作所依托的平台正是西飞国际,这也是中航工业资产整合大局的其中一步。

林左鸣告诉《英才》记者:“我们希望通过交叉持股形成上市公司相互之间的资产关联,形成一个航空产业全价值链的集群,而且这个集群希望得到金融企业做轴心来支撑,这都是我们的战略,目前正一步一步往前走。”

对于西飞国际来说,目前的整合只是集中于资本层面,要想实现产业集群效应,最重要的是进行内部专业化的整合。“我们把自己的飞机业务全部整合在一起,{zh1}提高它的产业集成度,提高它的竞争力,整合以后绝不是简单的1+1=2,可能1+1>2。”林左鸣说。

资本市场对于西飞国际资产注入看法并不一致。

大同证券研究员赵耿华认为:“此次资产注入将从四方面提升公司整体竞争力:其一,收购资产存在一定的估值优势;其二,新注入资产具有明显发展潜力,未来我国军民大型运输机需求增长强烈,市场前景广阔;其三,运输机、起落架、制动系统等资产注入将会从整机和零部件两个方面增加企业利润点;其四,随着起落架、制动系统等飞机制造相关资产之后,公司在飞机制造产业链中所能够承担的业务领域也将随之拓展,有望实现企业在全球飞机制造产业链中的升级。”

分析师刘荣认为:“西飞国际已经注入中航飞机约2/3的资产。考虑到剩下资产可能是股权投资、研究所性质资产、涉密级别较高的资产等短期内不宜注入上市公司资产,我们认为公司资产注入主体投资机会已经暂告一段落。公司在未来几年内将主要依靠内生增长为主。公司进入时间换空间的发展阶段,投资者需要耐心等待业绩的增长。”

而中金公司的分析员王黎明认为:“资产收购方案并未带来超预期的内容。一方面,拟收购的资产均属于中航飞机公司所属资产,相关资产的收购市场已经有所预期。另一方面,拟收购资产的盈利状况有限,2009年1-8月更出现了亏损。即使按照2008年的盈利水平较高的时候计算,对西飞国际每股收益的增厚也仅14%。收购价格对应拟收购资产的账面价值为1.58倍。按照2008年的净利润计算,收购价格对应市盈率为17倍。收购价格处在相对合理的位置。”

对于未来航空资产的整体上市,林左鸣认为{zd0}的障碍正如刘荣所说,就是事业单位、研究单位的上市,而这些单位的上市方案,正在研究之中。

除了以资本市场为纽带推动产业化发展之外,融入区域经济圈,借助流动性资金实现中航工业产业升级发展堪称一个突破。林左鸣的思路是:“今天已经发展到在全社会的制造网络上进行价值细分,所以过去是在生产线上组装产品,现在做得好的企业是在社会产业网络上组装价值。”

{dj2}xx{lx}对话:林左鸣企业强而不大开玩笑

本刊记者 朱雪尘

关于跨国合作

《英才》:GE为什么愿意与中航工业以50%:50%的持股比例组建合资公司?

林左鸣:因为GE公司在航空领域,应该说是它开创这么一个合作的先河,比如说他跟原来的SNECMA公司现在的Safran搞了一个CFM国际发动机公司,已经30多年了,那么这个合作就是50对50的,在国际合作领域里传为佳话。

GE自己也觉得应该再创造第二个第三个第四个这样一种国际合作的模式,赢得企业{zh0}的效率,于是他们选中了跟中国合作。这样一件事情应该说在航空界是一个巨大的事,不搞航空的人可能对它的重要意义理解不到。

《英才》:整个跨制度、跨背景、跨文化的谈判,你觉得最难的是什么?

林左鸣:说老实话,伊梅尔特和我有这这样一个想法,我们这样做将会改变世界的航空产业发展史,所以应该说我们是一个两个新手联手,当然也是两个世界500强的强强合作。

所谓新手就是我们两个企业都拥有军机的能力,但是民机都刚刚起步。整个谈判过程中,战略上是xx趋同的,我们的战略目标是趋同的,认识理念也是趋同的,而且我们都知道要创造新的模式,我们将以新的商业模式形成对全世界资源企业构建集成网络,这个符合我们集团化的战略,也符合GE公司的战略,剩下的就是利益问题,这里面涉及到利益博弈,需要谈一下,但是总体上我们的谈判没有太大的障碍。

关于整合

《英才》:我们注意到,从2009年1月到现在,每个月都有差不多一两家专业公司诞生。

林左鸣:这是我们的原则,采取母子公司机构,子公司先组织成立专业公司。不但成立专业公司,而且我们引入战略投资者,比如说是我们的直升机公司,天津市投了40亿,我们的发动机北京市也投了30亿左右,我们的通用飞机公司珠海市投了30亿。

这些专业公司融入区域经济发展圈,或通过引进的战略投资者,将来都有可能上市,他们不会吃亏,但反过来也促使我们完成了专业板块按现代企业制度的规范化运作。

《英才》:中航工业合并一年来,你觉得主要压力是什么?

林左鸣:只要按照现代企业制度尺度来衡量,什么问题都能解决,所以我觉得尽管并购中合作是最重要的,实际上就是一种思想观念的统一,价值观取向的一致。要做到这一点,一切按照市场规则来做,按照现代企业制度的要求来做,问题就容易化解。

《英才》:内部整合达到你想要的状态,还需要多长时间?

林左鸣:不能等太久,我们提出一个观念:“再造魂魄三年时间”。所谓的“魂”就是要在整个团队中树立起一种精神,而所谓的“魄”就是按照现代企业构建新的企业组织。我们想2010年是一个攻坚阶段,3年必须基本上把大局确定下来。

《英才》:你说到攻坚,最难攻的是什么?

林左鸣:思想观念。还有鱼和熊掌兼得,既能推进改革,又不影响我们企业的发展,这个很重要。

关于强大

《英才》:中航工业{dy}年进入世界500强,你怎么看待这件事?

林左鸣:就是说我们迈进了国际企业俱乐部。尽管这500强是以规模来衡量的,但是我觉得规模很重要,我们经常喜欢说一个观点,航空工业做强不追求大,这个观点是错误的。你真的强,你的产品和服务一定在市场上有很强的竞争力,那就不可能不大。

中国的词汇很有意思,“强大”一词,“强”和“大”是紧密相联的。该怎么看一个强的企业不大呢?一个很强的企业,技术上很先进的企业,市场占有量很小,这不是开玩笑吗?如果你市场细分做xx产品,必然在xx产品领域一定是几乎全覆盖,才称得上强,否则怎么叫强?所以说这个是很错误的观念。

我们现在中国有一些企业,用这个做幌子,来回避自己商业精神的不足、企业家精神的不足,我挺强、我有优势,结果我市场份额只占一点。所以我们觉得进入世界500强,是有意义的。它是用规模来衡量的,哪怕你是亏损,但是你有那么大的规模。作为一个很强的企业,技术上很有竞争力的企业,产品卖不出去,那叫强吗?所以说进入世界500强,对我们来说不仅仅是一种名声,既是要塑造企业品牌价值,更重要的是要树立一个正确的观点。

我们军工确实有很多{jd0}技术,很多人满足于此,不计成本抠出来,但是缺乏追求商业成功的精神,而追求商业成功,你必然要有市场占有量,所以说进入世界500强,很重要的是对我们传统观念的冲击。

《英才》:外界对央企的整合颇有微辞,通常政府意志大于市场意志。

林左鸣:通过市场企业一个一个吃,我形容它为串联式整合。串联式整合,是一口一口吃,他的做法是随着企业核心竞争力形成,市场占有率形成,在竞争过程当中把同类的对手逼到墙角去。

还有一种是价值链串联,就是我做个东西做的很好,跟我配套是为了提高我整个产业的整体效益,我把它下一个延伸、串联,这两种串联,是市场机制的方法串联。

我们来不及,我们的做法是提取公因子,合并同类项。这个不是通过市场机制自然而然形成的,不像那种是顺其自然,水到渠成的并购。那么这里面就涉及到行政性的力度比较大,这可能带来思想上的一些冲撞。

关于财富标志

《英才》:你是一位企业家,也是一位著述颇丰的经济学者,你怎么看待此次经济危机的发生?是否是因为虚拟经济搞得太过头了?

林左鸣:这次金融危机真正的结症大家是不是就已经找到了?我自认为我好像是找到了,前段时间发表过文章,我认为根本性的问题是财富标志供应不足,包括这次迪拜金融危机,包括最近黄金的上涨。

整个世界危机的结症就在这里,就是满足人们聚积和储存财富的心理需求的财富标志供应是不够的,而且也是不规范的。这个问题不解决,这种经济危机会不断地出现,而且复苏的越快,可能出现的越快。

我认为新技术的发展,很难做到可持续,IT技术完了,马上找到一个新的技术替代它,不太可能。这就造成整个经济发展形成电磁波效应。人类社会的经济发展就像电磁波,当技术推动发展到一段时间之后,第二个周期就是以人文为动力的发展。实际上,在经济危机的时候已经出现了,最近特别火的就是文化产业,动漫、电影特别的火。那么这段时间就要酝酿新的技术,现在xx把宝压在新技术上其实是很危险的。因为新技术一波接一波,要让它接连不断,几乎不可能。它一定有断档的时候,新技术一有断档,经济就不可能持续发展,但是现在人们已经受不了经济不增长。

而现在商品价值主要体现在满足人们的心理需求,为了表现快速积累的财富,人们往往就要购买财富标志性的商品。那么就导致财富标志相对供应不足。

《英才》:你认为现在泡沫的形成是因为财富标志太少的原因?

林左鸣:对,财富标志供应不足,而且不规范。使得现在很多财富标志都泛化了,什么都来当财富标志。《英才》:比如?

林左鸣:是的,房地产不用说了,所谓投机性购房实际上就是把房地产作为财富标志来买。还有最近不断出现了很多古董、艺术品的拍卖都是天价。钱没地方去,大的投资也只能囤积现金,投行去囤积现金,意味着什么?意味着财富几乎没有了栖身之处,这个问题不解决,那经济危机就变成接连不断的经济危机。

如果说世界各大国的中央银行不建立一个很好的财富标志体系,而且通过财富标志来调控流动性,那么这个经济危机始终是要存在的。

《英才》:像倡导碳交易,是不是也在创造财富标志?

林左鸣:碳交易、新能源,某种意义上来说,是一个新的经济增长点。就是说美国已经看到了IT之后,下一轮新技术来不及出来,要做转基因技术,对整个人类风险太大了。

林左鸣最看重的一点便是全价值链比较优势。

三菱模式的思考

文|本刊记者朱雪尘

在整个中航工业的产业化大布局中,林左鸣希望这个产业集群的核心以金融企业作为支撑,而在采访中,林左鸣告诉《英才》记者,制订这样一种资本结构,是参考了日本三菱财团的模式。而选择这种模式的原因之一,便是希望通过以金融为核心的交叉持股,使合并后的中航工业“你中有我,我中有你”,形成强有力的资本纽带。

日本三菱财团创始于明治维新初期的1870年。公司从海洋运输业起家,经过不断发展,业务范围逐步扩展到矿业、金融、保险、仓库、造船、贸易等领域。19世纪后半叶,三菱顺应日本政府“富国强兵”的发展战略,利用“殖产兴业”的优惠政策,收购了政府管辖的碳业、造船业,并以重工业为发展主线,在短期内积累了巨额资本,为三菱成为企业集团奠定了基础。

二战结束后,日本安田、三井、住友、三菱四大财阀被解散。1952年,三菱、住友、三井等旧财阀以残存财阀银行为中心又开始重新集结起来,财阀商号渐渐复活。为了互相交流企业信息和联络感情,他们组成了“社长会”,原三菱集团主要企业于1954年成立“三菱星期五会”等非正式组织,三菱企业又重新统合到三菱旗下,相互之间是兄弟公司,相互持有少量股份,形成了新的三菱集团。

新的三菱企业集团与原三菱财阀的本质区别在于没有控股公司,不是法人实体,没有管理总部,是以三菱东京银行为中心,在法律上和经济上保持独立的各企业为追求共同利益,通过相互持股、投资融资、业务合作、主要干部派遣等方式而形成的稳定联合体。对于三菱的模式,林左鸣最看重的一点便是由三菱模式形成的全价值链比较优势。“日本的三菱财团,单独哪一板块都无法和世界上的强者竞争,但是它整个财团的力量就非常大,世界上很多强者不敢小觑。这与UTC、GE等整体上市不同,日本三菱财团采取交叉持股的模式,而这实际上更适合东方文化背景,更具有游刃有余的市场运作空间,同时也更适合中航工业目前的资本状况。我到三菱去考察过,认为这是非常好的一种模式,虽然我们不会xx克隆,但是它的理念可以给我们做参考。”

虽然表面上三菱财团内部是较为松散的股权联系,但是通过“金曜会”这个组织,各个集团之间的年轻干部都会在价值观、文化纽带上形成一种紧密的共识。甚至同样做空调的两家三菱企业,都能做到规格的互补。

文化上的融合,价值观的趋同,是未来中航工业整合能否真正成功的关键。然而,中航工业是行政手段的整合,而三菱财团是数十年资本的浸透,中航工业能否学到三菱的精髓?

“我们现在采取的是提取公因子、合并同类项,这里面有行政的力度,就可能带来思想上的冲撞,但是我希望这种行政性的力度到位以后,能够很快按照市场的机制,按照现代企业制度的要求,形成一种新的制度。”林左鸣说,中航已经形成干部轮训,每次轮训都是不同单位在一起,这样可以形成文化上融合,价值观趋同。

(本文来源:英才 作者:朱雪尘)

  

  作为拥有21家上市公司的中国航空工业集团公司(简称“中航工业”)老总,林左鸣对中航工业未来发展方向十分明确:中航工业未来将采取母公司+子公司双层结构上市的方式,打造全产业链、全价值链、多元化产融结合的上市集团公司。

  在中航工业“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的“五化”战略中,资本化运作处于中间位置,也是中航工业重组组合、做大做强的重要杠杆。其计划步骤是:在未来几年内,实现子公司80%的资产进入上市公司,实现按业务板块整体上市,以此实现集团公司资产的整体上市;10年后,按照挑战万亿的精神,努力实现集团公司销售收入达到1万亿元的奋斗目标。

  在林左鸣看来,世界各国航空工业做大做强离不开两方面支持,一个是政府层面支持,美国航空工业主要靠政府军备采购拉动,欧洲则直接得益于政府投入;另一个层面则来自于资本市场的支持,通过资本市场募集资金,实现产融结合,最终才能使企业做强做大。

  并购重点在新材料新能源

  中国证券报记者:中航工业可以说是一个航空母舰,涉及到的领域非常之多,有航空、新能源、新材料、地产等多个方面。请问今后集团产业链延伸的重点将集中在哪些领域?

  林左鸣:我们并购围绕一个原则,即形成全产业链,以航空制造技术为核心,一头向基础材料元器件延伸,另一头向市场和服务延伸。以集团公司的航空主业来说,可能会延伸到航空特种玻璃,然后再延伸到玻璃幕墙,这是一个概念。

  另一个概念是,不是线性的产业链延伸,而是利用中航工业品牌进行跨越延伸。尤其对于新兴产业而言,中航工业的市场认知度和品牌号召力还是有一定分量的,我们要充分利用集团公司的品牌价值,开展全价值链延伸。例如中航惠腾的风电叶片,现在已经做到全国{dy}了。那是因为我们原来有直升机螺旋桨的设计制造基础。

  做全价值链延伸,我们还直接切入市场。例如,我们在做民用支线飞机的时候,就想到了要用市场来拉动支线飞机成长,所以我们创建了幸福航空。幸福航空是做运输,按理说跟飞机制造差别很大,与制造业是上下游关系,中国支线民机产业发展太困难了,为了中国支线民用飞机的发展,民航总局支持我们进入运输业,这就是品牌价值链的延伸。

  未来,集团并购重点将集中在新材料与新能源领域,如果这些领域的产业链与价值链能得到很好的延伸,又会反过来促进集团公司航空装备和航空制造业的升级和提升。

  中国证券报记者:中航惠腾刚刚完成增资,目前是否有IPO计划?进展到何种程度了?

  林左鸣:中航惠腾有计划在A股上市,目前正在做有关方面的准备,但是具体时间现在还不方便透露。

  并购民企不动企业管理层

  中国证券报记者:中航工业近些年完成了一系列的并购重组,其中涉及大量的民营企业, 国有企业与民营企业在制度上存在差异,并购后,你们如何整合呢?

  林左鸣:确实如此,集团公司在发展壮大中,收购了很多民营企业,近两年我们分别收购了安徽开乐、柳州乘龙、陆平机器等企业。并购民营企业,中航工业可以相对控股或{jd1}控股,但是不会改变原企业的运营机制,不会改变原企业的管理层,因为这些管理层是久经市场考验的。中航工业将通过自身的品牌和资源优势,支持并购企业的发展。

  从中航工业的并购经验来看,这种形式是非常好的,并购过来的民营企业,反过来又可以在管理上、文化上,潜移默化地影响到国企,促进国企机制体制的转化。在管理的精细化上,国企有很多东西要向民企学习。

  最近社会上一直在议论国进民退,我们认为,中国的经济发展不能有偏颇,不能说民退国进就是好的,或者说国退民进就是好的,这都是错误的,应该是国企、民企携手并进。

  在应对金融危机过程中,有人说国企并购民企是老鹰抓小鸡。但实际情况是,金融危机是老鹰,国企是老母鸡,在国企的庇护下,这些小鸡反而活得都很好。

  中航国际上市越快越好

  中国证券报记者:去年5月,中航国际成立后吸引了一系列战略投资者,目前中航国际在海外整体上市的计划进行得如何了?是否有一个时间表?

  林左鸣:中航国际的上市是我们的既定目标,当然,我认为所有的资本化运作是越快越好。中航国际到底是在境外整体上市,还是在境内整体上市,目前还没定。但我们希望未来中航国际可以到境外有活力的资本市场融资,因为中航国际的定位就是一个国际化的企业,所以我们希望其资本来源也能国际化。

  中国证券报记者:中航工业旗下的多个上市公司目前都在进行重组,能否透露一下这些上市公司重组的{zx1}情况?

  林左鸣:因为涉及到股票价格,所以目前还不方便透露。我只能介绍集团公司重组的几种类型。一是通过资产的注入进行重组,二是通过增发来收购集团内部或者外部企业,三是交叉持股。未来集团公司内专业比较相近的公司将进行合并同类项,以提高效率和效益。

  逐步退出房地产业务

  中国证券报记者:中航工业下属很多企业位于二、三线城市中心地带,随着这些企业陆续搬进当地的工业新区,腾退出大量位置优越的土地可供开发。国务院要求除16家以房地产业务为主的央企外其余央企均退出地产开发,中航工业将如何处理自己的地产类资产?

  林左鸣:地产类资产比较复杂。目前我们的地产开发主要集中于自有土地。中航工业的土地原来都在郊区,但随着各地的城市化进程,这些地方如今都变成市中心了。如果我们不搬迁,便会影响当地城市的发展。当地政府往往希望我们搬迁,但是又拿不出资金,所以我们便通过开发自有土地获得的收益,用于新厂区重建,这是中航工业地产类资产的基本处置方式。

  在这种情况下,我们已经与各地政府签署了很多协议,所以一下子全部退出是不太可能的,国务院国资委允许我们逐步退出。我们也制定了计划,不属于上述情况的土地开发,我们今年就会退出,而今后,中航工业旗下的非专业化房地产公司将不再涉及房地产业务,未来3-5年能否成功退出,取决于各地项目的进展速度。

  重点发展特种车业务

  中国证券报记者:去年4月份,中航科工公告向集团出售全部旗下汽车资产,实际上已经宣告了汽车资产不在中航工业的计划之内了。未来汽车类资产在集团公司的整体架构中将何去何从呢?

  林左鸣:汽车类资产有三块:一块是轿车。这一块儿我们已经交出去了。一块是特种汽车,这是未来我们要继续发展的。特种汽车的车载装备是航空技术具有优势并可以覆盖的产业链,因此我们还要继续做下去。现在中航机电和东安黑豹主要在做这方面的业务。三是大客和零部件。去年,中航工业汽车零部件控股业务达到七八十个亿,加上参股企业的业务达上百亿元,这些都是我们未来要大力发展的。( 林左鸣,现任中国航空工业集团公司党组书记、总经理,第九届全国人大代表,中共第十六届、十七届中央候补委员。历任成都发动机(集团)有限公司董事长、总经理,沈阳黎明航空发动机集团公司董事长、总经理,中国航空工业{dy}集团公司总经理。)

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