引用

的

 

{dy}章:人力资源规划

案例1

某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团

队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后

勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司工作共有138人，其

中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源

还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人

员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项

目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，

导致利润率下降。

问题1:绘制该公司的组织结构图。(上图)

问题2:

该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。

答案要点：

（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余

（供大于求）两种不同情况。

（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供

需变化做准备。

（3）应对人员紧缺时采取的措施：

A：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。

B：制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能

尽快进入角色。

C：平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

D：将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职

位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。

E：短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。

F：改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。

G：将项目外包，在外寻求合作伙伴。

（4）应对人员冗余时采取的措施：

    A：改进人员评估方法，{yj}性辞退能力差、工作表现差的员工。

B：控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可

考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。

C：在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。

D：在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。

E：在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工

的工作量，降低工资成本

案例2

回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需

求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简

单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化，

例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对

教师人数的需求也在逐年增加。

下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数

为1200人，需要新增教师多少人？                  

               

某学校学生人数与教师人数变化表

 

年份                       学生人数（X）               教师人数（Y）

1991                         380                           32

1992                         450                           39

1993                         520                           46

1994                         580                           52

1995                         650                           59

1996                         720                           66

1997                         800                           74

1998                         890                           83

1999                         980                           92

2000                         1100                          104

2001                         1200                          ？

答案要点：

根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X－5（Y=0.1×1200－5＝115）

由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：115－104＝11人。

当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。

人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）X1、、X2、、X3……Xn的关系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

 

 

案例3：

何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交

一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经

理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：

1．            公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。

2．            统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。

3．            按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。

要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离

职的，以及必需增补的各类人员的数目。

假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。

答案要点：

 

 

案例4：

某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，

并直接管理家电、电信、及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其

中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售

部及企业规划部的动作。

随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开

始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的

现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在

管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以

达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

 

 

 

问题1:请描述原有组织结构的主要问题。

答：原有组织结构的主要问题：

（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。

（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；

（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；

（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。

 

问题2该公司组织结构应该如何进行调整？

答：组织结构的调整：

（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；

（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；

（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。

 

问题3:促进变革中组织沟通的措施有哪些？

答：

（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；

（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；

（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；

（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；

（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。

 

问题4:人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？

答：

（1）向高层管理者提出减员的实施计划；

（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；

（3）做好减员的舆论准备；

（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；

（5）制定变革及压力管理培训计划；

（6）制定预防危机事件发生的预案。

 

 

案例5：

顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理

郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%

的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他

开始，麦坚带领的部门是公司{zz0}钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响，

总经理郭福陷入了困境当中。

问题1:该案例中总经理郭福犯了什么错误？

（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷

漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；

（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未

与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；

（3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，

但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。

问题2:请为总经理郭福提出脱离困境的对策。

首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。

其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。

{zh1}，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。

总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。

 

案例6：

某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部

制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外

的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长

了50%，然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门

的业务代表在进行业务洽谈，同{yt}公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。

公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，

但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，

肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能

出现不和。

问题1:请阐述事业部制的缺点。

事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

问题2:李总究竟该怎么办呢？

（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正

确性；

（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际

上，公司所面临的是成本与利润的问题。

（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以

开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

问题3:从该案例中，可以得到什么经验教训？

（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。

（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；

（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。

 

案例7：

某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。请分析相关数据并回答下列问题。

 

 

 

问题1:该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？

职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。

 

问题2:从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？

由于部门人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：

（1）    组织学习和创新能力下降。

（2）    工作上不思进取，得过且过。

（3）    寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；

（4）          由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。

问题3:请为该公司改善员工年龄结构提出建议。

（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制；

（2）设计多渠道的员工发展通道；

（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。

 

 

第二章   招聘与配置

例1

1．某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：

l        1998－1999年 A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售{gj}

l        2000－2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10％

l        2003至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。

依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。

请问应如何采用行为描述面试的方式来询问求职者，才能更加深入，准确地了解求职者的真实情况？P68

答案要点：

（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要

轻信应聘者自己的评价。

（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务（task）、行动

（action）和结果（result）：

①   背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么?

②   任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。

③   行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。

④   结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。

 

例2：在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者如何通过沟通来克服这些障碍？  

答案要点：

a)      建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。

b)      利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。

c)      借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。

d)      充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。

e)      注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。

f)      营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。

g)      xx因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进行。

 

例3：在人力资源管理中，不论是招聘，岗位评价，还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，这样才能避免评分误差？

答案要点：

（1）          选择合适的评价工具；

（2）          评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，xx其不必要的顾虑；

（3）          选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价；

（4）          对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置；

（5）          要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。

 

例4：案例分析题

表1是企业人员招聘中ABC三位求职者的职业人格测试结果分析表，各类型人格按照1－10评分，表2示职业人格类型说明表。

表1        职业人格测试结果分析表  

 

表2  职业人格类型说明表

人格类型	高分者的人格特征	高分者的职业特征
现实型	非社交的，物质的，遵守规则的，实际的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不丰富的，不善与人交往等	需要进行明确的，具体的，按一定程序要求的技术性，技能性工作，如司机，电工等。
研究型	分析的，内省的，独立的，好奇心强的，慎重的，敏感的，喜好智力活动和抽象推理等	通过观察，科学分析而进行的系统性的创造性活动，研究对象侧重于自然科学，如系统分析员，网络工程师，市场研究人员，管理咨询人员等。
艺术型	想象力丰富，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但是次序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等。	通过系统化的，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网络设计，美工编辑等。
社会型	助人的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友谊的，有说服力的，责任感强的，比较关心社会问题等。	从事更多时间与人交往的说服，教育和xx工作，如公关，市场策划，推广，人力资源管理等
管理型	支配的，乐观的，冒险的，冲动的，自我显示的，自信的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等	从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要指管理，决策方面的工作，如中高层管理人员等。
常规型	自我抑制的，顺从的，防卫的，缺乏想象力的，持续稳定的，实际的，有次序的，回避创造性活动等。	严格按照固定的规则，方法进行重复性、习惯的活动，行为较快地见到劳动成果，有自控能力，相应职业有前台接待，办公室秘书，图书管理员等。

问题1:请结合表2提供的职业人格类型说明表，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征？

答案要点：

（1）求职者A：常规型和现实型两个方面得分比较高，性格偏内向。比较适合从事具体的、按一定程序要求的技术性、技能性工作或者严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，并希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。

（2）求职者B：艺术型与常规型、现实型的分数差别太小，说明该测试不适合求职者，可以再给求职者做一个人格测试。

（3）求职者C：管理型、社会型和艺术型的得分比较高。性格偏外向。适合从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动；或者从事更多时间与人交往的说服、教育和xx工作；或者通过系统化的、自由的活动进行艺术表现。

 

问题2:怎样看待这些测评结果？

答案要点：

人格测试的结果不是{jd1}准确，也有被试者的实际情况和测试结果不相符的情况出现，对求职者的评价还要结合面试，资格审核等手段。人格测试结果只能说明求职者有哪些方面的优势，去从事哪些职业比较易于获得成功，却并不能说明他在其他职业上无法获得成功。

 

 

例5：

                                N公司的招聘工作

N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N公司的总经理感觉到许多问题不行以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定，安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和奖金的发放，更让他头疼。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。并且，N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有R公司的管理者）出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了 ，既便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。

     他的想法得到广泛的支持，甚至是人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。

     小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。以来这总经理作风非常朴实，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事：

     招聘启事

(公司介绍略)

    N公司现诚聘秘书一名，要求：正直，诚实，勤奋，肯干。

    年龄：30岁以下，女，xx大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合

条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。

   问题1：该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？

答案要点：公司收购都会遇到一个融合的问题。但是，该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上，一再失误，直到R与N两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾时候，还没有意识到人力资源管理的重要，只是做无谓的后悔状。

 

问题2:如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于xx这种斗争局面？

答案要点：①先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同时采用灵活的薪酬策略留住R公司的关键人才；

②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；

③强化团队精神，构建有效团队。

 

问题3:总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题？为什么？

答案要点：显然不行。在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，既要能够领会领导的战略意图，也要能够xx员工的不满情绪和恐惧感，{zh0}采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。

 

问题4:分析“招聘启事”的缺陷，并重新设计一个“招聘启事”

答案要点：

（1）歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非xx大学歧视等。

（2）资料不退回问题，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这

类问题。

（3）任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。

（4）此外，截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、

劳动关系等要予以表明。

招聘启事

（公司介绍略）

N公司现诚聘总经理秘书一名

岗位要求：

职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务

任职要求：

1、良好的道德品质和团队合作精神，极强的敬业精神；

2、工作认真、仔细，具有很强的责任心；

3、良好的分析问题和解决问题的能力；

4、良好的工作习惯和文字表达能力；

5、良好的制定工作计划的能力

6、精通微软Office系统软件

7、从事文秘工作三年以上工作经验；

8、工作地点：XX

应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训，员工劳动关系转入本公司。

本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。

联系方式：电话………….

地址：……………………………………………………………….

 

 

例6：

某公司随着产品经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩充销售员的队伍。通过考试，7月份录取了王明，张军，李青，赵强等4人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。目前，他们的实习期将满，销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选，正式留在销售科工作。肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他们的评价，对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结，作为留任的依据。

一、个人素质：

王明，20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，

说话总带有“火药味”。

张军，34岁，为人热情，善于交往，本人强列要求做销售工作。

李青，25岁，经济管理专业的大学生，她工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，

特别是在生人面前。

   赵强，29岁，公共关系专业大学生，他为人热情，善于交往，头脑灵活，但对销售缺

乏经验。

二．工作实绩方面：

王明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几次把用户定购的牙刷规格搞错，尽管肖科长多次向他指出，他仍然时常出错。用户有意见找他，他还发火。

张军，工作效率很高，经常超额完成任务，并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售关系。但常常借工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性差，常迟到早退，同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情，希望留在销售科工作。

   李青，负责广东省内的产品推销工作，她师父曾带她接触过所有主要的用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务。有一次，她师父不在，恰巧有个用户要求增加订货量，她因师父没有交代而拒绝了这一笔业务。

   赵强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能，特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些xx一时收不回来，影响企业经济效益指标的实现。

问题1：请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职销售员，并说明理由

答案要点：张军：个性适合（为人热情，善于交往）当销售人员，并有当销售员的要求；工作实绩方面也证明了这点（工作效益高，常超额完成任务）。虽然他有纪律性差（利用工作关系办私事、迟到早退）的缺点，通过沟通可以指出其不足，督促其改正。

赵强：个性适合（为人热情，善于交往，头脑灵活）当销售人员；在工作实绩方面也较突出（常超额完成任务、注重售后服务）。但其常难以回收货款，因对销售工作缺乏经验的原因，可以培训其技巧。

 

例7：

普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，主要生产，销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理，开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是协调生产部与人力资源部。人力资源部门经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择,留下了两人,决定通过与人力资源部经理协商决定人选.这两个人的简历及具体情况下:

赵安:男,32岁,有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理理及生产验,在此之前的两份工份工作均有良好的表现.

面谈结果:可录用.

钱力:男,32岁,有企业管理硕士学位,有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,{dy}位主管评价很好,没有第二位主管的主人资料.

面谈结果:可录用.

看过上级述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用,王量说：“两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更合适？”

李初说：两位候选人的资格审查都合格了,{wy}存在的问题是,钱力的第二位主管给的资料帮产,但是虽然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢？”

王量说：“很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象.人嘛,有点圆滑,但我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中不会出现大的问题。”

李初说：“由你做出决定更好,明天就可以通知他来工作。”

于是钱力被公司录用了。进入公司6个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按时完成,有时甚至不胜任其工作,所以引起了管理层的抱怨.显然,钱力对此职位不适合,必须加以处理。

问题:在上述案例中,露秋公司对钱力的招聘为什么会失败？失败的招聘会对企业有哪些影响?

答案要点：

在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求；否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的因个人的喜好（钱力的性格易相处），没有作详细的调查分析（没有钱力的第二位主管评价意见），就草率决定的录用的人选，因而导致招聘的人选不胜任工作。这也是我们的招聘工作要注意避免的。

企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“{dy}要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

 

例8：

林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景,且为公司解决了很多棘手的问题,孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历,且人事部经理高温坚持这一点,为此,孟林决定派林培到西安去任职,但是,林培的太太身体不好要住院,担心去了西安得不到好的xx,而且,他的女儿只有三岁,全靠家里老人帮忙,为此,林培婉拒了孟林的委任.这使孟林很矛盾,如果坚持把孟林留下不外放,而仍然让他晋升,那么对其他人不公平,也无法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,对林培来讲,又不能让他心甘情愿为公司效命,搞僵了的话,他可能一走了之转向公司的对手处工作.

问题1:董事长孟林该怎么样做,来尽量xx这种尴尬局面？

答案要点：孟林应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以以整体检查以下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：（1）外地各公司的主要职位；（2）担任上述各职位的先决条件；（3）上列各职位现任人员名单；（4）上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄；（5）上列人员任现职的时间；（6）上列人员调职或升迁的大约时间；（7）上列人员未来可能的调升途径；（8）上列各职位出缺时，可能的接任人选。在高温准备这些资料的同时，孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。{zh0}不要惊动林培。在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林培的个人原因。换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。

 

问题2:从该案例中，我们可以得到哪些经验教训？

答案要点：可以得到的经验教训有：

1）  政策是死的，人是活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。

2）  对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。

3）  对未来的领导不能留下不良好的纪录。

 

例9：

孙总出任兴盛纺织厂的总经理，通过引进先进设备，提高产品的附加值，获得了巨大的成绩，也得到了大家的信任。老厂长退休后，他聘请了一位早年留学美国，毕业后一直在美国和西欧工作，有丰富理论和实务经验的工程师马宏。马宏到任后{dy}件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孙总在内。马宏上岗后，采用了一个革新方案，投入很小就使生产率提高了15%，接着马宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式，改为两个人负责三台机器，这样可以减少用人，同时又不影响产量。他指出，纺织厂的成本中人工成本比例很大，实施此项计划需要对设备重新布置，他用数字扶持自己的计划，花费可在一年内收回。

新计划遭到兴盛原班人马的反对。由于最近一个大客户的加入，可能使兴盛有扩厂的可能耗。因此孙总承诺实施新计划不会裁员，公司用加薪的方式解决增加的工作量，并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后，马宏全力投入了新计划的实施，但由于其个性容易与别人发生摩擦，强力执行，造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免去马宏生产经理职务，否则中层干部集体辞职。

问题1：孙总究竟是采取行动避免停产呢？还是接受原班人马挑战，支持马宏的新计划？

答案要点：由于新计划的影响实在太大，并不具备实施的条件，现在马宏与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。所以，生产经理马宏必须辞职，而且孙总必须亲自尽快处理这件事情，并尽可能同情马宏，以{zy}待的方式来处理。同时，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马宏的新计划。这或许需要两三年的时间，而不是马宏要求的两三个月。

 

问题2：孙总应该聘请马宏吗？

答案要点：在重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作？”，还必须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境？”尽管马宏的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法，显然与孙总的管理风格，而且与整个公司的传统和文化格格不入，实际上，马宏并不适合兴盛公司，冲突是迟早的事。

 

问题3：从该案例中，可以得到什么经验教训？

答案要点：

1）  {zj0}的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境；

2）  无法挽回的局面必须果断处理；

3）  特定的措施，必须评估其各种影响结果。

 

例10、请根据下表中的数据结果，对甲、乙、丙三人进行录用（配置）评估。

问题1：如果录取其中两人去岗位1，请通过计算确定应录用哪两人。

答案要点：计算甲、乙、丙各自的加权分

根据岗位1的权重值计算甲为77.5,乙为75，丙为72.5,因此应该录取甲和乙.

问题2：如果三人全部录取，且每个岗位各分配1人，请通过计算，确定如何分配{zh0}。

分别计算甲乙丙三者的得分,结果如下表:

可以看出，甲在岗位1和岗位2上得分均{zg}，丙在岗位3上得分{zg}。在岗位1上，甲和乙差2.5分；在岗位2上，甲和乙差7.5分。根据题目要求，则岗位1录取乙，岗位2录取甲，岗位3录取丙。

例11:

最近,某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升,他们在对以往自愿离职的员工的离职面谈资

料进行整理之后,形成了下列统计结果,分别见图一.图二.图三.

图一：某企业2001到2003年员工离职原因分析（左边象限为“人数”）

     

图二：离职员工的职位分布（左边象限为“离职员工占该类员工比例%”）

 

           

图三：离职员工的年龄分布（左边象限为“离职员工占该类员工比例%”）

请分析并回答下列问题

问题1:导致该企业员工流失的主要原因是什么?并对员工的构成情况进行分析

流失原因及流失员工的构成分析：

①     图1可见，该企业员工流失的主要原因是缺乏晋升的机会、才能得不到发挥以及培训机会不足。因此，员工职业发展通路受阻以及培训与开发不够是该企业在保留员工过程中需要解决的主要问题。（4分）

②    从图2可见，该企业员工流失主要以技术人员和一线主管为主。从图3可见，流失的最多的是30—40岁的员工，其次为40—50岁的员工。（1分）

问题2:企业采取哪些人力资源管理措施,才能有效地解决目前存在的问题

解决问题建议：（每项2分，{zg}分为10分）

①    根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策和规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，也使组织获得更大效益。（2分）

②    根据“人—职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。

③    加强对员工的培训。应特别加强员工未来发展以及后备员工填补职位空缺的培训。（2分）

④    根据企业发展的整体规划，帮助员工制定职业生涯发展计划。（2分）

⑤    根据不同成长周期员工面临的不同问题和需求，采用恰当的激励与保留员工的措施。基于该企业流失的员工主要处于成长阶段和饱和阶段的现实，应注意给予工作上的肯定，安排相关的训练课程，加深专业化的程度。（2分）

⑥    定期进行员工的态度调查。及时了解员工的忠诚度与满意度，制定应对的措施，以{zd0}限度地保留人才，特别是企业迫切需要的核心员工。（2分）

⑦     根据企业人力资源的变动情况，预测人力资源供给与需求情况，制定相应的人员外部补充规划，{zd0}限度地减少人才流失给企业造成的损失。（2分）

 

 

第三章:培训与开发

判断简答题例1：

高层管理者不需要培训,因为能够做到高层管理者,其素质,能力均较强,无需浪费组织的资源再进行培训.并且要尽量减少培训的成本,使得培训收到立竿见影之效.判断上面的说法正确与否,并说明为什么?

答案要点：

（1）          这种说法不对。

（2）          培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段和途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。

（3）          企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者素质、能力较强，但也是培训的对象之一。

培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多，收益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高，根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需求的培训，就必须予以充分重视。

 

判断简答题例2：

职业后期是指员工四十五岁以后的时期.请分析处在这个暑期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么,作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们?

答案要点：

（1）  这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。

（2）  这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上升，容易怀旧；在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。

（3）  应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。

（4）  要妥善安置职位下降和面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工，帮助他们学会如何应付“空巢”，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。

 

例3：

   南方电器公司成立于一九九二年,在过去的十年中,由最初总资资产几百万元发展成为现在总资产为两百多亿的大型电器公司.但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题.公司经常出现熟练工人短缺的问题.产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上{zxj}的生产设备,而且生产的产品品种也比以前更多,这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术,而从人才市场上招进的员工很难能在短期内符合公司的需要.

   于是公司总经理洪明要求人事部写一个生产工人的短期培训计划,以满足公司对人力资源的需要,人事部经理王明把此事交给了张平,张平是由技术人员提拔上来的人事管理者,对人事管理工作也是刚接触.

问题:王明应该怎么样指导张平做这个培训计划?

答案要点：

（1）  调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员

工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。

（2）  课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。

（3）  了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、

培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、

培训费用。

（4）  确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、

培训项目工作人员。

（5）  设计培训评估工具。

（6）  考试与实操。

 

例4：

     米拉日湖度假村拥有并经营着三家娱乐公司,每年吸引着三千万左右的游客,它是一家非常成功的企业,过去几年当中投资者获得的回报率每年达百分之二十二,公司被称为美国最令人羡慕的企业之一,据十二家商业出版社称,该度假村在xx业和酒店业中的生产效率是{zg}的,该公司的酒店始终保持着百分九十八点六的入住率,而当地其他酒店则为百分九十.,米拉日湖成功的关键是以高质量的服务来赢得回头客

     除了招聘{zh0}的雇员,让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的工作环境外,米拉日湖度假村将培训放在公司的首要位置上,为开发自己的人力资源(包括培训),公司研究了两百多家其他企业的人力资源管理活动,包括酒店,xx和生产型企业,以探索哪些行为有效,哪些行为无效,从而拟定一个培训基准.研究的结果使公司认识到培训的重要性,为此每年用于培训上的支出大约在八百万美元.米拉日湖度假村之所以投资于培训,不仅是要提高雇员的专业技能,而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好准备.举例来说,通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略,以此来取悦客户,公司还投资旨在提高雇员非工作时间里的生活质量的培训.

问题:米拉湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发?

答案要点：

随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。雇员的培训

与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更

好的经营业绩。培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁

拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的

健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。

 

例5:

     大华公司在全国范围内营销自己的产品,公司推行异地轮训制,西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场,但是上海市场的业务却比较低迷,公司财务主管坚持认为需要将李军撤换,而人事主管则认为不能撤换,人事主管认为,李军在西北市场做得很好,且深得业务员们的拥护,而且,正是因为李军在西北市场工作的时间太长,才导致他与上海的发展无形中脱节.如果把李军调开随便安排在一个位置.这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾.对李军的不当安排,立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机,公司其他员工会认为异域地轮训是一种变相的淘汰方法,对公司人员的稳定极为不利,但财务主管坚持认为李军的工作跟不上上海的发展,需要换人,同时推荐李军的副手代替他的位置,但是李军的副手认为自己的临时身份很难发挥作用,委婉的拒绝了这一要求.公司吴经理听到两人的辩论,觉得都有道理.

问题1:吴总该采取什么样的行动呢？

答案要点：

主要从以下三个方面来着手：

（1）  耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。

（2）  发展培训有潜能的{ldz}。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。

（3）  才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一段时间，吴总如果已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题，{zh0}的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。

 

问题2:从该案例中,可以得到什么经验教训?

答案要点：

（1）  公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任；

（2）  企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性；

（3）  公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。

 

 例6：综合分析题

   某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有三千多名员工,年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的直线职能制形式,随着本行业的技术更新和竞争的加剧,高层{ldz}开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展.其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近,市场前景较好的的电信产品,恰逢某国有电子设备厂濒改倒闭,于是他们并购了该厂,在对其进行技术和设备的基础上,组建了电信产品事业部.

   然而,企业在转型过程中各种人力资源管理问题日益显现出来,除了需要进行组织结构的调整外,还需要加强企业人力资源管理的基础工作,调整不合理的人员结构,裁减一些冗余的员工,从根本上改变企业人力资源管理落后的局面.

   此外,根据购并协议,安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂十八名中层,高层管理人员,与公司新委派来的十二名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题.如双方沟通交往较少,彼此的信任有待提高;沟通中存在着障碍和干扰,导致了一些不必要的误会,矛盾,甚至是冲突的发生.他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题.

请回答下列问题

问题1:与企业原来的直线职能制相比,新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点

答案要点：

（1）优点：

Ø        权力下放，有利于{zg}管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划。

Ø        事业部主管能自主处理住日常工作，有助于加强其责任感，发挥经营管理的主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。

Ø        事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

Ø        各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

（2）缺点：

容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽

视企业整体利益。

 

问题2:在组织结构设计合理化的基础上,企业应当采取哪些措施加强基础工作,使人力资源管理纳入正确轨道?

答案要点：

（1）  在明确部门的业务分工、职责范围的基础上，确定工作岗位的划分，即定岗。

（2）  在确定工作岗位的基础上，核定各个岗位的工作任务量，提出企业定员标准。

（3）  进行系统的工作岗位分析，编写工作说明书，提出各类岗位的用人标准。

（4）  根据企业新的定岗定员标准，对企业现按有的人员结构进行分析，提出中长期人

力资源规划。

 

问题3:上级要求人力资源部设计一个培训方案,帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作,您认为哪些培训方法适合用于这次培训中?应选择外部培训师还是内部培训师?为什么?

答案要点：

（1）  在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训

练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。

（2）  培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的

管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。

 

第四章   绩效管理

判断分析题例1：

1、1997年10月10日,<华尔街杂志>刊登了一条消息说:摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事实,选择在德国设立一个生产移动电话的工厂,实在令人惊异.你认为这种说法对不对?为什么对或为什么不对?

答案要点：

答：这种说法不对。

（1）    德国人工成本昂贵是一个不争的事实，然而必须看到的是企业总成本的构成，企业总成本指的是为生产产品、提供劳务所发生的所有费用，它在财务损益上表现为销售成本（直接材料、直接人工、染料和动力、制造费用）和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用），由此可见，人工成本只是构成企业总成本的一部分。一般来说，人工成本高，企业利润就会少，但是，可以从构成企业总成本的其他费用中去降低和减少成本，从而把企业总成本控制在理想的范畴内，这样还是可以有较高的利润。

（2）    即使人工成本高，但我们只要狠抓管理和生产，规范管理，做到以人为本，建立健全激励机制，激发员工工作动机和潜能，提高员工工作热情和积极性，生产出质量高和数量多的产品，企业照样会有较高的盈利。

（3）    即使人工成本高，企业总成本高，盈利很少，但可以依靠品牌去占领市场，品牌知名度高，美誉度好，也就不愁将会得到高盈利了。

 

判断分析题例2：

 

长期从事实际管理工作的一线经理如是说:企业和其他任何组织一样,不可避免地包含许多政治因素,因此那些负责对员工的绩效进行考核的主管人员很可能不愿意提供给员工负面所绩效信息,而是更愿意设法激励他对们以后更加努力工作.其实,这种情况下产生的绩效信息的不客观和不xx可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性,在一定的程度上也变得有价值,这也是“难得糊涂”在员工绩效考核中的积极作用”从通常意义上讲,不客观和不xx是绩效考核中的大忌,极易导致绩效考核中个人偏见的产生,龙为严重的是,员工可以无需努力做好工作,只要经营好自己的上司就万事大吉了.这无疑会进一步诱发组织听“政治活动”（即下级只把心思放在讨好上司上）的猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义指的是哪些方面，与我们从通常意义上进行的评价是否有矛盾和冲突？

答案要点：

（1）    这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息反馈给员工本人，只是让员工看到好的方面，肯定员工，调动员工积极性、主动性和创造性，从而让员工更加努力工作，促进组织绩效水平的提高。

（2）    本案例所说的评价与规范的绩效考评常意义上进行的评价是有矛盾冲突的。进行绩效考评时，必须保证绩效考评的客观性、公正性和准确性，还必须进行绩效考评结果的反馈，开展与员工的面谈，把真实的考评结果反馈给员工本人，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改进提高。

（3）    在实际工作中，暂时的隐瞒员工的xxxx，或许可以让员工努力工作，但长此以往，则对员工绩效水平的改进与提高是不利的。

 

 

例3

某xx的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工340多个办事机构，其业务范围包括电子，机械，航空，通讯，商业，化学，金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善。因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的{zg}管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中，A代表{zg}水平，E则代表{zd1}水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%至5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%至5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%。绩效占40%至50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%至30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工人人，而不考虑各个部门之间的绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B）而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B，员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊，不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D。所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。

答案要点：

分析：

该公司在绩效管理中存在的问题：

1）绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；

2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B；

3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。

产生上述问题的原因分析：

1）绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价法存在的缺点：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；

2）公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩；

3）企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。

学员在进行绩效考核方案具体设计时，请参照绩效考核、管理的程序。

绩效考核方案的构成：考核内容，考核形式，考核周期(考生根据案例情景撰写并取得分点)。

绩效管理的程序：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效结果运用。绩效评价与反馈阶段的具体程序有：确认目标和要求，管理工作过程，收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。(考生根据案例情景撰写并取得分点)

设计方案中可以参考以下建议：

1、明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与原公绩效管理目标一致。

2、对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案，在技术方法上可以考虑目标管理法、360度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异。

3、将个人绩效与部门绩效挂钩，个人绩效不仅取决于个人能力的高低，也取决于本人所在部门绩效水平的高低。

 

例4

罗伯新近被任命为Sweetwater州立大学的行政事务副校长，上任伊始他就面临着严重的问题。三周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一的就是改进该校的秘书勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的xx性，主用采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到{zg}等级的工资晋级。

   但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度再一位事务工作人员都提升一级{zg}工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员不提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发了一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛xx——管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得{zg}民资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：“现有的工作绩效评价系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此。这种绩效评价方法的弊端在{dy}年年末就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上就是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在每一年有些没有拿到优秀即没有得到{zg}工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率。就开始将下属的工资绩效一律定来优秀。这样可以确保他们得到{zg}一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在二周后提出如下建议：

1、有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格。

2、时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求秘书中一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时{zh0}使用排序法

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起，至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

问题1：该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

答案要点：

1》绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。

2》绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。

3》绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。

4》绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

5》招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

 

问题2：为什么专家建议使用排序法

答案要点：

各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评

价法成本相对较高等方面入手。

问题3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升怎么样进行呢？

答案要点：

分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。

针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。

3）采取基于能力的工资制度。

 

例5

某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以在早上六点至下午六点之间，自行决定到达或离开办公室的时间，只要他们完成必须的工作。虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的，200位多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降，{wy}不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午十一点才到办公室，都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理{zh1}找营销经理西格谈话，认为应该停止营销的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力的下降。总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好得要产品的销售。

问题1：面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？

答案要点：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是{dy}优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。问题在于：如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。

问题2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

答案要点：

1）  实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；

2）  企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；

3）  总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。

 

例6

年初，甲公司开始强化绩效考核，对所有的职能部门实施了绩效管理制度，并将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩，其中，对开发部和营销部实行了末位淘汰（连续三季度排名在{zh1}一位员工将被辞退，）甲公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。满意度调查问卷采用5等级评分，调查的维度分别是：工作认可度，工作报酬，培训与发展，工作环境，工作关系。安全感和信息沟通等7个方面的内容。调查对象为公司全体员工，本年与上年的调查结果如下图所示`

图一：全体员工满意度调查结果

图二：四部门员工满意度调查各维度比较图

问题1：请根据图1、图2对该公司本年的员工满意度状况进行总体分析。

答案要点：1、总体分析：

1）  能够指出员工满意度各维度中最令人满意的维度和最不令人满意的维度，{zh0}的两项是工作环境和工作关

系，最差的两项是工作报酬和安全感。

2）  结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工

作报酬和安全感这三个维度影响较大。

3）能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。

问题2：对于图2的四个主要部门的满意度评分状况，你觉得哪些维度是值得重点分析的（列出2个来），并说明选择这些维度的理由。在这些维度中，请重点分析营销部和开发部的评分状况产生的原因。

答案要点：对具体部门的分析

1）  方面要xx在图1中评分较低的维度，同时也要xx各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪

酬改革，部分部门实施了末位淘汰制，所以，要特别xx工作认可度，工作报酬和安全感的评分状况。

2）分析中要提及工作认可度，工作报酬和安全感之间的相互关系。

3）营销部和开发部的分析：

营销部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好的匹配，员工能认可这样的评分，另外，营销部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，营销部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是营销部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但营销人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明营销人员对这种制度有较好的承受能力。

开发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符。开发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。开发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制可能是开发部在安全感上得分低的原因之一，开发部看来并不适合这种淘汰制度。

也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，营销部和开发部的工作关系得分和其他部门（或全公司）相比偏低。

问题3：结合评分结果，为开发部提出下一步的改进建议

对开发部的建议（8分，每项2分，{zg}8分）

1）           季度考核在时间上不适合开发部，可按产品开发时间规律安排考核周期。

2）           开发部可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。

3）           注重对开发人员平时工作的肯定和评估。

4）           参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。

5）            调整开发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。

 

第五章：薪资福利

 

例1：

F公司是一家中外合资的集开发、生产、销售为一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于{lx1}的水平。公司拥有员工100人左右，其中绝大部分技术、业务人员为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工普通存在对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司的筹建初期。当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间获得了外方的学习补助金，但回国后公司领导要求他们将补助金交给公司。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事。{zh1}因没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成了公司内耗相当大，公司领导对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到领导的刁难，因此也都不准备在公司长期干下去了。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司有不少技术人员前去应聘。为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员知道自己上了“黑名单”，估计如果继续留在公司也不会有好结果，于是相继辞职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引应聘人员，公司向她们许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被聘用人员进入公司后，却发现公司的许诺难以xx，因此不少人没干多久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部份骨干员工，同时规定，员工离开公司时须将住房退给出公司。但这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干员工，剩余的房子宁肯空置也不给那些急需住房的员工住，这极大地打击了其他员工的积极性，使他们感到在公司没有希望，工作起来就情绪低落，甚至有消极怠工的现象。

在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大的变化。公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性。但每次的调整又没有明显的改善，大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整的过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原来希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨声载道，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，xx没有起到调动员工积极性的作用。

问题1：为什么住房政策没出能够留住员工？

答案要点：该公司的住房政策主要给骨干员工以房屋的居住权，但对骨干员工来说他们更多的是希望有恒产，“有恒产者有恒心”，公司房屋的居住权并没有满足骨干员工的安全感的需求。另一方面住房政策只是保健因素，无法对员工的工作绩效产生积极的影响。

 

问题2：F公司人力资源管理的漏洞或不足在哪？

答案要点：在该案例中，F公司整个人力资源管理可以说是非常不完善的：

①    培训前没有与受训人员签订相关合同；

②    人力资源的管理应是和风细雨，应该坦诚公平；

③    人力资源管理应该讲诚信，不能欺诈；

④    人力资源政策应该全面，考虑到各层员工的不同需求；

⑤    薪酬制度的调整应有计划、有目的；

⑥    薪酬制定要遵循五个原则。

 

问题3：针对该案例的几项激励措施，你认为应该怎样完善？

答案要点：

①    重新调整人力资源部门的构成；

②    重新审视公司的薪酬政策；

③    建立针对不同阶层员工的激励措施；

④    建立公司的培训机制，改变公司各层员工的观念，特别是高层管理人员的观念。

 

例2：

总经理已经好几次发现公司的采购员收客户赠送的大件礼物并带回家，他决定找采购部经理谈话。采购部经理开诚布公地说，目前许多公司都会给采购员提供一些特别的奖励条件，说实在的，我也鼓励我手下尽可能充分利用厂商提供的奖励。总经理强烈表示“我不想公司的名誉因为受贿而受到损害”。采购部经理说这些都是厂商合法的促销活动，是公开向各公司提出来的条件，并不是贿赂。而且，这替公司省了不少钱，因为大量采购通常会有折扣，况且我们并没有做任何超量采购。总经理说，如果一些供应商想提高销售量并提早结清货款，他们应该直接向公司提供折扣上的优惠。采购部经理说，这等于给员工一种额外的奖励。总经理表示他并不希望公司的采购人员受到厂商馈赠的影响。采购部经理坚持说，这对于采购员来说，称得上是{zj0}的激励，公司并没有多支付费用，而且本部门的人员流动已经开始减少。他认为如有任何好处或是很自然地给采购回扣，都应该算做是给他们的奖励。何况公司的业务员也有销售提成制度，采购人员的待遇比不上业务部门的同事，但对于公司利润的贡献绝不会少于业务代表。总经理虽然承认采购部经理说得有道理，但他还是认为任由员工接受供应厂商的礼物等于放任员工做坏事。

问题1：面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？

答案要点：总经理既然与采购部谈到了“采购需要激励”以及采购部对公司的贡献等比较敏感的话题，就应该进一步全面了解采购的政策与实际的运作。

1）  有三个理由支持总经理停止采购收受馈赠的行为：

A：此举会导致采购按照供应商所设计的采购量、价格与融资办法进行，公司失去了主动权；

B：连续收受行为容易引起其他员工的怀疑、嫉妒和不满；

C：禁止收礼是{wy}能够激发采购人员培养采购专业能力的方法。

2）  要想成功地扭转收礼的风气，总经理首先应该赢得部属的合作与信心。有五项要点如下：

A：澄清采购部门的角色及其功能，并强调采购在做重大决策时需配合其他部门，如业务和财务等；

B：检讨资深采购与低级采购之间，如何分派工作。是否每个人都很清楚授权幅度与责任分派；

C：具体列出与个人成绩相关的目标，而不是仅仅与工作量相关的目标。

D：引入一系列与工作相关的培训课程。

E：重新评估采购工作的价值，将要求重点放在创意，谈判能力，以及与公司内的采

购品使用单位的协调沟通能力上。

问题2：从该案例中，可以得到什么经验教训？

答案要点：

1）采购工作很容易被供应商拉下水，因此是一个必须重点xx的部门。

2）不管什么情形，采购人员接受供应商的好处，都会产生负面影响，公司利益多少都会有损失；

3）防止采购人员“拿外快”，必须建立一整套制度，仅仅依靠道德约束是不现实的。

 

例2：

采购经理诸葛先生正着手拟订明年的费用预算。展望明年的业务却不能乐观,在消费下降和原材料涨价的双重压力下,自己很难实现公司要求的预算目标。在这种情形下,他准备降低部门工作人员的加薪幅度,必要的时候甚至减薪,为此,他请人事部门提供一份采购部门的人员薪资资料。当他阅读这份薪资资料的时候,发现人事部门的工作人员将公司主管的薪资资料错给了他。他发现总经理的薪资是自己的五倍之多；营销经理的薪资也是自己的三倍。此外,这两位还享受额外的福利,而诸葛先生却没有。

     以上数论，诸葛先生的下属不比营销部门少，而且每年的采购金额高达2000万元。再说，他一直都将成本控制在预算内。通常情况下，总经理的薪资只是采购经理的2倍，营销经理比采购经理的薪资要高，但仅仅高50%而已。公司的薪资制度确实有点离谱。

      诸葛先生气愤之余,{zh1}决定找周总计个说法。起先周总勃然大怒,他认为诸葛违背了公司的保密制度,不应当知道其他主管的薪资资料,现在用数字来与自己理论,是一种不道德的行为。“您认为我不道德？诸葛先生也提高了嗓门说道：“我在公司担任采购经理，一直为公司争取利益，从来没有收过客户的好处，而这些资料也不是我主动询问的，也是偶然得到的。我从来没有过不道德的行为，恰恰是公司，如此制定薪资标准，才是不道德的，”

   周总听到这里，缓和了口气说：“我一直以为您很满意自己目前的待遇，因为您从来都没有提过这方面的要求和问题，”诸葛先生说“如果其他部门的经理们要是知道了事实，一定也会有相同的感觉，尤其是我为了公司的利益，一次次拒绝客户的好处，现在真有被公司欺骗的感觉”

{zh1}，周总要求诸葛先生给他三天的时间好好的考虑一下再做答复

 公司在行业中并不是很大，但在这个小地方却是一个大企业，并且是当地人所向往的，因此公司支付的薪资要低于行业平均水平，正是这个原因，周总才把自己的薪资定得很高。

公司所属的行业是一个高度成熟的行业，市场竞争十分激烈。周总了为了确保市场，对营销人员格外优待，以高于行业平均水平的待遇聘请了行业中优秀的营销人员。从目前来看，周总的这种策略是成功的，但是这种策略也要求营销经理的薪资足够高，以吸引和保持有能力的营销人员

周总明白诸葛先生是自恃工作业绩优异而摆开阵势与自已谈判，再想想其他的部门主管，其实也不及行业平均水平，主要原因还是因为公司地处的城市是一个经济一般的小城市。如果同意诸葛的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真实情况之后，很有可能会集体向自己摊牌，但是如果全面加薪的话，在市场如此不景气的环境中，公司必定亏本无疑。

周总想起自己对诸葛说过，如果他不满意公司现在给予的待遇，他大可以离职，凭良心说，周总{jd1}不愿意失去这样的人才，另一方面，如果不采取行动，诸葛很可能对公司彻底绝望，几乎可以肯定，诸葛一定会将资料透露给其他部门的主管，那么不满的情绪很快会弥漫整个公司，诸葛也可能在采购时动手动脚，让供应商为自己加薪，这种情形确实也在其他的采购主管身上发生过。

请问答以下问题

问题1：请为周总谋划策以解决他所面临的严峻问题（10分）

答案要点：把重点放在红利与奖金上面，三天后，周总应当向诸葛先生以及其他的主管说明，公司准备聘请一名专业的薪资管理顾问将公司的待遇制度做全面的审核，先将公司的待遇问题搞清楚再采取适当的措施。

如果专业管理人员所做的客观调查显示，公司大部分经理的待遇的确偏低。周总应当在公司财力允许的范围内，尽量将业绩好的经理的待遇加以调整，并在一定的时期内，把待遇提升到合理的水平。要知道，没有一个公司的总经理能够长期靠压低员工的待遇来创造更多的利润。这种做法将导致严重的负面影响。

周总也千万不能动脑筋试图减少某些主管的超标准待遇来平衡其他主管相对较低的待遇，这样可能迫使优秀人才离职。

在新的薪资制度中，周总可以加大红利与奖金的比重，因为这是随着公司业绩变化的变动费用，也比较适合高级管理人员的情况，充分调动管理人员的积极性。对于固定的薪资，作为一种长期的固定费用，一定要慎重。

在本案例中，由于公司地处偏远的小城市，待遇相对低一点，还是能够被大家所认同。

至于周总自己的待遇{zh0}也能够调整到合理的水平，不要过分突出。不过即使不这样做也没有大的影响，因为在家族企业中，非家族成员只是要求自己的待遇合理，对于家族成员较高的待遇通常是可以接受的。

如果周总的动作快，诸葛先生可能会感受到总经理对自己的诚意，那么他会一如既往地为公司努力效力。一旦公司的待遇有了公平的基础，周总xx可以要求经理们有更好的表现，而且手中也有判断业绩的工具。

问题2：请分析本案例中出现这种问题的根本原因（8分）

答案要点：问题的根源在于人事部门

一个处在成熟行业的公司，其经营业绩与内部管理有重要的关系。要激励员工，公平的待遇是重要的因素之一。经过这次经验，周总看出，公司增加一名专业的人事经理对公司一定有好处。对于一个年采购额高达2000万元的公司，其人员的规模与人事问题的复杂性足应当聘请一名专业的人事经理。

目前公司的人事部门除了做一些例行的记录与保密工作之外，也无力展开更重要的工作。而保守秘密对于公司所在的这样一个小城市来说，也不切实际。周总的问题不是来自采购经理，而是缺乏一名合格的人事经理造成的。

问题3：从本案例中我们可以得出一些什么经验教训？（12分）

①员工可以接受相对较低的待遇，但不能容忍不公平的待遇。公平与否，很大程度上是员工的个人感觉。

②营销人员的待遇应当高于其他部门人员的待遇水平。

③家族成员的高待遇非家族成员通常可以接受。

④地区不同，同行业的员工待遇可以有一定的差异。

 

第六章:劳动关系管理

改错题例1、

集体合同均为定期集体合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为3-5年。劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会；用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关，即法定代表人。集体合同协商代表双方人数对等，各方为3-10名，并确定一名首席代表。记录员在协商代表中产生。集体合同草案经过讨论修订并提交职工代表大会或职工会议审议通过后，所有协商代表要在经过审议通过的集体合同文本上签字。

由企业一方将签字的集体合同文本一式三份及说明材料，在集体合同签订后7日内报送县级以上政府劳动行政部门审查。劳动行政部门在收到集体合同后的20天内将《审核意见书》送达；集体合同的生效日期以《审核意见书》确认的日期为准。若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款时，签约双方应在30日内对其进行修改并重新报送审核。

请指出上述描述中存在的5个错误的地方，并予以改正。

答案要点：

（1）        我国劳动立法规定集体合同的期限为1—3年。

（2）        记录员应在协商代表之外指派。

（3）        双方首席代表在经过审议通过的集体合同文本上签字。

（4）        劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将《审核意见书》送达。

（5）        若集体合同经劳动行政部门审核认定存在无效条款或部分无效条款的，签约双方

应在15日内对其进行修改并重新保送审核。

 

例2：

邓某等15人系某住宅总公司建筑工程队工人，月工资标准为750元。2003年9月，该公司决定建筑工程队实行日工资制，公司以每月工资750元除以每月日历天数30天，得出日工资25元。小时工资用日工资25元除以8小时得出3.13元，10月份发工资时，邓某等人实得工资529元，比过去少了221元。邓某等人找到公司，提出日工资标准大低，要求改正。公司以日工资是由原月工资标准换算而来为由，不予改正。为此，邓某等人向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉。

问题：该公司的决定有没有错误，错在哪里？

答案要点：

这是一起因工资问题发生的争议，焦点是怎样计算日工资和小时工资。本案中，该公司的计算方法是错误的。

制度工作天数计算公式为：

（全年日历天数—法定休假日天数—公休日）÷12个月=每月制度工作天数

日工资为劳动者本人月工资标准除以每月制度工作天数，小时工资为日工资除以8小时。

按照上述公式，每周实行40小时工作制时，每月制度工作天数为21.16天。以该公司工程队为例，每周实行40小时（每周五天）工时制度，公司与职工劳动合同规定月工资为750元，职工的日工资计算应为：750元÷21.16天=35.44元，小数工资为：35.44元÷8小时=4.43元。邓某10月份应得749.91元。

从本案的情况看，该公司在计算劳动者工资时，把规定的应按劳动者月工资除以每月制度工作天数折算，没有扣除法定节假日和公休日，因此，出现了错误的结果。

 

例3：

2003年9月，北京某食品公司赶制中秋月饼，连续三天每日延长职工工作时间2小时，谢某日工资标准为20元，小时工资标准为2。5元，企业每天支付给谢某加班工资2。5元，三天共计7。5元。谢某认为企业付给自己的加班工资不对，要求按不低于150%的工资报酬发给加班工资，而企业劳资科则认为，三天共发给谢某7。5元加班工资是符合《劳动法》规定的，其计算办法为2。5*2小时*150%=7。5，扣除已发给谢某2小时的标准工资5元外，每天应发给谢某2。5元的加班工资。对此，双方意见不一。

问题：该公司劳资科这样的计算对不对？为什么？

答案要点：

本案中食品公司劳动资科对谢某加班工资的计发办法是错误的。

该食品公司加班工资计发的错误主要表现在扣发了加班工资中本来就没有包括的正常标准工资。例如，谢某小时工资标准为2.5元，日延长工作时间2小时，共延长工作时间3天，其加班加点工资的计算方式应为2.5×2小时×3天×150%=22.5元。在这里，食品公司从22.5元中扣除了谢某每天正常标准工作时间2小时工资5元，三天共计15元，实际上，谢某每天延长工作时间的2小时中，企业事先并没有发给其每小时2.5元的工资，每小时2.5元的工资是按每天日工作8小时工资5元，三天共计15元，实际上，谢某每天延长工作时间的2小时中，企业事先并没有发给其每小时2.5元的工资，每小时2.5元的工资是按每天日工作8小时计算的。这就是说，每小时2.5元的工资标准是计算加点工资的依据，加点工资报酬中不能扣发正常标准工作时间中相应的小时工资数额。

 

例4：

周某系某大型机床厂职工，1995年3月作为富余人员被安排到该厂劳动服务公司批发部工作。厂里给批发部拨款10000元作为扶持经费。1995年5月，该批发部由陈某承包经营，陈某与劳动服务公司签订了承包经营协议。协议约定，批发部在合法经营的前提下自付人员工资。但陈某从1995年8月至11月没向周某支付工资。在此之后，该劳动服务公司发现陈某在经营中有违法行为，即从1996年1月令其停业整顿。周某自1995年8月整顿期间一直领不到工资，多次向劳动服务公司反映均得不到解决，便向劳动仲裁机关提出申诉。仲裁机关受案后，对周某的工资裁决为由机床厂支付。但是在处理此案时，对周某的工资由谁支付有两种不同意见：一种意见认为拖欠周某的工资应由承包人陈某负责支付，因为陈某在承包经营时与劳动服务公司签订有协议，协议约定由陈某支付员工工资。另一种意见认为拖欠周某的工资应由劳动服务公司支付，因为批发部作为劳动服务公司的一个业务部门没有自主用人权利，是且承包人陈某违法经营，是由劳动服务公司责令其停产整顿的。

问题：本案所拖欠的工资应该由谁来支付？为什么？

答案要点：

仲裁委员会裁决这起拖欠周某工资的劳动争议由机床厂支付是正确的。而其他两种意见虽都有一定道理，但从劳动法律关系看，都有偏颇。

(1)根据《劳动法》第十六条的规定，周某与该机床厂是使用和被使用的劳动关系，周某作为富余人员被安排到劳动服务公司批发部，只是厂里安排人员的一种方式，并未与该机床厂解除劳动关系。厂方将周某安排到劳动服务公司时，只给批发部10000元扶持款，并没有对周某的使用关系做出任何明确的安排意见。因此，拖欠周某的工资应由该机床厂承担责任。至于机床厂和劳动服务公司之间的问题应由双方协商解决。

(2)批发部承包人陈某对批发部承包经营，只是经营方式的改变，并没有改变批发部作为劳动服公司业务部门的性质，而且承包协议约定，批发部在合法经营的前提下自付人员工资。这就是说，一旦出现非法经营，受到查处便不能支付人员工资。本案中周某的工资被拖欠正是由于该批发部非法经营，而且后来还由劳动服务公司责令其停产整顿。因此，让其承担拖欠周某的工资是不合理的。当然，由机床厂承担支付拖欠周某的工资，并不意味着承包人陈某万事大吉，陈某与劳动服务公司之间的承包经营关系，以及承包经营中出现的各种问题，包括员工工资的支付，应按承包经营的有关规定解决。

 

案5：

职工桂某1977年9月参加工作，先后在某市运输公司、邮电局等单位任职，1994年8月调到食品公司工作，1995年5月17日不幸摔伤住院，经医院确诊为轻度骨折，需半年多时间才能痊愈。1995年8月20日，公司通知桂某3个月医疗期已满，如不能回公司上班工作将解除劳动关系。桂某提出自己已工作近十多年，3个月医疗期太短，而该公司以桂某只在公司工作了不到一年，如不能在8月30日前回公司上班便解除劳动关系。为此，桂某向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，请求仲裁委员会依法确定自己应当享受的医疗期待遇。仲裁委员会受案后，对双方根据实际情况做出调解，企业接受仲裁调解，给予桂某6个月的医疗期。

问题：劳动争议仲裁委员会为什么会做出这样的调解？是否合理？

答案要点：

本案争议的实质问题是职工的医疗期如何计算，从案情陈述看，该食品公司的计算方法是错误的，是不符合法律规定的。

本案中，该食品公司错就错在计算职工桂某医疗期时，只看桂某在本单位的工作年限，没有看桂某的实际工作年限。《企业职工患病或非因工负伤医疗期限规定》第三条明确规定“实际工作年限十年以上的，在本单位工作五年以下的，医疗期为六个月”，很显然，职工桂某1977年9月参加工作，到1995年5月实际工作年限已将近一年18年之多，其非因工负伤后的医疗期应以桂某实际工作年限和在现在工作单位的工作年限和在现在工作单位的工作年限合计作为条件来计算，即享受六个月的医疗期。

 

例6：

谭谈1998年6月与大华科技公司签订了为期3年的劳动合同。合同期间，大华公司为了研制新项目派谭谈外出培训半年，当时双方书面约定，谭谈培训期间合同中止履行，待谭谈培训结束后继续履行，合同期限按谭谈培训时间顺延。2001年12月31日，按顺延时间劳动合同期满。公司提出要与谭谈续签合同，谭谈不同意。公司提出若不续签合同，谭谈就必须退还公司为其支付的培训费20000元，否则不予办理终止合同手续。为此，谭谈向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，请求该公司为其办理终止劳动合同的手续。仲裁委员会受理后，经调查谭谈与该公司所签劳动合同按协议已经到期，谭谈不愿续订劳动合同，要终止劳动关系理由正当，应予支持。经调解，企业放弃了索要培训费的要求，为谭谈办理了终止劳动合同的手续。

问题：在此案例中，大华公司的要求是否正确？为什么？企业的权益应如何保护呢？

答案要点：

这是一起因续订劳动合同而发生的劳动争议案件，该公司的要求是不符合法律规定的。《劳动法》第二十三条规定，劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止的条件出现，劳动合同即行终止。第十七条规定，订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿，协商一致的原则。本案中，该公司与谭某所订劳动合同期限届满后，合同中约定的权利义务也就不存在了，双方的劳动关系应以合同到期而终止。如果一方需要续订劳动合同，必须经平等自愿、协商一致来确定，一方不能强迫另一方续订劳动合同（合同有约定的除外）。

本案中，该公司以索要培训费为由，强求谭谈续订劳动合同，是不符合法律规定的。对职工进行业务技术培训是企业的义务，至于对某一劳动者单独支付一笔费用进行专门技术培训的，企业应同其签订有关培训合同，就双方培训期间及培训后的有关事项做出约定，一方违反培训合同，给对方造成损失的，应承担赔偿责任。而本案中，该公司派谭谈外出培训，虽然花费了20000万元培训费，但双方并没有就培训结束后有关事项作出任何约定，在这种情况下，合同期满谭谈提出不愿续订劳动合同，无任何违约行为，xx符合法律规定。该公司索要培训费是没有道理的，不与谭谈办理终止劳动合同手续更是不合法的。

 

例7：

陈雄是广州市城镇居民户，1986年4月1日到光明饮料厂工作。陈雄入职后，光明饮料厂一直没与其签订劳动合同。1999年7月，光明饮料厂在为陈雄办理社会保险手续时，将陈雄参加工作的时间写成1998年7月，并把陈雄的职工性质归类为临时工。根据光明饮料厂提供的材料，广州市社会保险基金管理中心便将陈雄列入外地临时工的类别，社会养老保险的缴费日期从1998年7月开始。2000年11月15日，被诉人以“厂经营情况变更”为由，书面通知陈雄解除劳动关系。陈雄对光明饮料厂没为其缴纳1998年7月前的社会养老保险费的做法不服，向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求光明饮料厂补缴其1998年7月前的社会养老保险费，并赔偿其失业后不能享受失业保险待遇造成的损失。

劳动争议仲裁委员会经审理后认为：申诉人（陈雄）在职期间，虽然被诉人（光明饮料厂）一直没与其依法签订劳动合同，但双方存在事实劳动关系。被诉人在1999年7月为申诉人办理社会养老保险登记时，擅自更改申诉人城市居民的身份，将申诉人列入外地临时工的类别。同时，由于被诉人没为申诉人参加社会失业保险，造成申诉人失业后不能享受的失业保险待遇。经调解无效后，劳动争议仲裁委员会根据相关规定，裁决被诉人为申诉人补办1986年4月至1998年6月的社会养老保险手续，赔偿申诉人失业保险待遇损失4400元。

问题1:在此案例中，劳动争议仲裁委员会的裁决是否正确？为什么？

答案要点：此案例，劳动仲裁委员会的裁决是正确的。

根据《中华人民共和国劳动法》第十六条规定和《广州市劳动合同管理规定》第三条规定：“建立劳动关系应当订立劳动合同。”光明饮料厂招用工，长期不与劳动者订立劳动合同，已严重违反了以上规定；劳动争议仲裁委员会经过审理，认定存在事实劳动关系是合理的。

《中华人民共和国劳动法》第七十二规定，用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会

保险费。养老保险、失业保险均是社会保险的项目之一，因此用人单位应依法按时足额缴纳养老、

失业保险费，否则，就会造成劳动者退休或失业时，不能享受社会保险待遇。在此案中，光明饮

料厂企业以更改劳动者的身份和参加工作年份达到减少缴纳劳动者的社会保险目的，显然，这种

做法是违反《中华人民共和国劳动法》规定的，是对劳动者的合法权益的侵犯，应当予以纠正，

劳动争议仲裁委员会依法裁定用人单位为劳动者补缴养老保险费，赔偿失业保险待遇损失，有效

地保障了劳动者的合法权益。

 

问题2、如果你是该企业人力资源部门的经理，你认为企业与员工建立劳动关系过程中应该注意些什么问题？

答：企业与员工建立劳动关系中应注意：

①    企业的劳动用工要符合劳动法律法规的规定，签订劳动合同；

②    劳动者的合法权益应得到保护；

③    企业的合法权益应在劳动合同中体现。