永辉的竞争对手不是超市同行，而是农贸市场，通过对生鲜产品的自营或直采，并通过技术手段降低损耗来拉低售价，与农贸市场抢客

 “生鲜活，超市活。”生鲜一直都是许多超市头疼的问题，尤其对供应链和物流体系不完备的中小型超市集团更是如此。因此，许多超市只是把生鲜作为吸引客流的主要手段，大搞促销，甚至负毛利经营。

  但作为一直立足于福建发展的永辉超市股份有限公司（简称永辉超市）作为地域性品牌，却在外资超市纷纷进入二三线城市拓展之际，逆市进行全国扩张，在重庆开出45家店后，2009年挥师北京，分别于1月和6月在北京六里桥和鲁谷地区开出2家大卖场。不论是在大本营福建，还是西南的重庆、华北的北京，永辉的主要竞争手段就是丰富的生鲜产品供应。

  永辉超市的生鲜战略，背后有怎样的体系支撑，还是仅仅占领市场的“临时战争”？

　　                                自营直采保证低价

  在永辉的每一家超市，生鲜产品经营面积都要占卖场总面积的40%，销售额的占比一般都会达到55%～60%，毛利平均达16%，而通常业界这一指标是6%，甚至不少超市的生鲜毛利为零。再看整个永辉集团，2008年70亿元的销售总额中，果、蔬、禽、肉、蛋、鱼等生鲜农副产品销售额占总销售额50%以上。

  9月3日，在永辉超市鲁谷店，草鱼7.98元/斤，邻近超市12元/斤；鲤鱼4.58元/斤，邻近超市7元/斤；毛蟹2.5元/只，鲍鱼4.8元/例，扇贝9毛/例。这些价格不但与同行比有竞争优势，就是与农贸市场比，也很能吸引附近居民。

  永辉的超市以家庭主妇、上班族为主要客户群，和大多数超市经营者不同，永辉在做零售业之初就在福建大力进行“农改超”，自开批发市场经营，这种方式对于永辉做好生鲜非常关键，可以确保其有足够的规模和实力，确立采购的品种优势和对抗农贸市场的价格优势。

  在国内的各大超市，仍然主要依靠批发商供货或与厂商联营,自己不敢直接经营。而这些批发商通常是“三批”甚至“四批”，他们大多并不从产地直接采购，而是在当地直接购买已经几经转手的商品。这从商品的新鲜度和价格上都难以有所保证。

   为了确保这些生鲜产品是{zx1}鲜的，永辉没有走传统的从批发商进货的路子，而是在全国建立20多个采购基地，直接去农户家采购。 “哪里有蔬菜瓜果的产地，哪里就有永辉采购员的身影。”永辉集团执行董事张轩宁告诉《中国经营报》记者，他们2～3人一组在一个基地工作，近200人每天专门在各个产地进行采购。而且，与其他超市一个很大的不同，永辉的每一个生鲜单品都有几个人同时负责，这易于形成监督机制，避免商业贿赂。

  在生鲜商品的采购上，永辉建立起一批自营和合作结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国建立了远程采购体系。永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种形式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场。

 “在永辉，行业的‘毒瘤’拖欠货款现象不会出现。我们生鲜产品是没有账期的。有时候，为了预订一些产品，我们甚至会预付一些费用。”张轩宁告诉《中国经营报》记者。在采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。

  “庞大的生鲜采购体系支撑着永辉在全国各地门店的销售，有采购体系做支撑，开再多的店，我们也能做到赢利。”张轩宁自信地说。

　　                             改变市民的买菜习惯

  张轩宁并不是在说大话。在北京，永辉1月和6月份分别开出的超市已经实现赢利。“由于我们把商品定价压得很低，目前只实现微利，而要增加利润，只需要将毛利做高一点就可以了，因为我们的成本只有百分之十几。”永辉自营和直接采购带来的成本控制能力，不仅是永辉的北京店能够短期实现赢利，早在2006年，永辉在重庆开出{dy}家异地超市时，也在短短三个月内就实现了赢利。

   而永辉在北京店的赢利除了避开黄金地段，选择租金相对低廉的地段之外，更重要的是生鲜的成本控制。“在北京，相对于本地超市经营生鲜的一个区别是，我们所有的产品都是直营，由于少收取一道与供应商联营的租金，因此价格能够降下来。”永辉北京区总经理彭华生告诉《中国经营报》记者，更重要的是，我们采取基地配送，大部分生鲜产品，如水果、蔬菜，或是东北大米等干货，这些易于储藏的商品从总部基地配送。而海鲜产品则由原有的合作伙伴，南方的供应商供货，在店内养殖。另外，永辉在北京还有两个采购基地，位于大兴和南沙窝。由于，采取多种采购路径优化配置，保证了无论是大兴的西瓜、平谷的桃，还是山东的苹果和梨，抑或是福建的海鲜，在北京销售的大部分生鲜产品，都是从田头产地直接采购。原产地采购既保证了新鲜，又有庞大的采购体系确保商品成本较低，使价格具有竞争力。

   张轩宁介绍，以重庆45家店的供应体系来看，永辉对异地店铺的生鲜供应链摸索出三级管理体系：一是根据全国的基地资源，在全国范围对门店商品进行配置；二是省级、区域性的配置，由地区和海鲜产品的批发商组成；三是当地资源，以当地的农贸市场和农场基地作为补充。

 “在福建，有80%的老百姓在超市买菜，因为超市的管理更加规范。北京有80%的老百姓在集贸市场买菜。当我们做到价格比集贸市场更便宜，老百姓就会到我们这里来。”永辉北京区总经理彭华生告诉《中国经营报》记者。在北京石景山鲁谷的永辉2号店，每天都有1万多人光顾。

　　观察

 　　排骨一次只摆五块

“在永辉，全国所有的门店信息都是联网的，如果发现有产品是负毛利，这通常都是两种原因：单品定量不对，或损耗比较大。”张轩宁认为，单品定量要根据实际的销售量进行预估，而损耗则需要通过有效的管理和陈列来实现。

 生鲜的保鲜期比较短，因此生鲜的损耗也是所有商品中{zg}的。永辉降低损耗的办法是，“根据销售情况，随时理货。”张轩宁表示，在很多超市里，冷冻肉是{yt}摆放一次，而在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。

  通过集中管理和陈列，永辉在北京店生鲜产品的损耗只有3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的降低可以进一步降低商品的成本，使生鲜商品比集贸市场的更为便宜。

  另外，“密集布点也能进一步降低采购成本，有效的降低损耗和物流成本。”张轩宁介绍，“如果一家店根据其销售情况，{yt}送3次货，损耗就会比较低，而如果{yt}送1～2次的损耗则相对较大。由于永辉的送货频率较高，如果某一单品，由一辆冷藏车运送到某一地区，那里如果有好几家店能一次同时消化掉，则可以降低物流成本。”张轩宁表示。

  因此，开更多的店也是永辉谋求更低成本的方式之一。在重庆，永辉正在加速将店铺开遍各区县。年初，永辉重庆公司公布2009年开店计划，投资3亿元，在主城及万盛、万州等区县开24家店，还将在未来 3年，投资15亿元，在重庆开满100家店。

 而永辉能够在福建之外的地区密集布点，不仅因为这样能够降低成本，更因为背后有强大资金的支持。汇丰基金从2006年开始直到2008年底，向永辉多次注入资金，投资总额共达7500万美元。由于对永辉模式的看好，汇丰基金的投资也是国外私募基金投资国内超市投资额{zd0}的一宗。