对于组织人力资源管理而言，外包已经成为一种趋势，但是企业应该如何进行人力资源外包？这是一个值得认真思考的问题。在企业管理中，人力资源流线型管理似乎成为一种新的趋势，即将人力资源管理分成行政事务板块、支持性事务板块和战略性决策板块。而社会及学界普遍认为的是应该把行政事务板块这类事务性的活动进行外包，甚至支持性事务板块也进行外包，只留战略性决策板块，认为它才是组织的核心。而且似乎很少有研究者对此存有疑意，但是，真的是这样吗？本文以BCG矩阵为视角对企业人力资源的分类外包及管理进行了新的思考。
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高 市场分额 低
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强 当前竞争力 弱
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针对BCG矩阵对组织人力资源业务的不同分类，组织当采取何种处理方式呢？对于组织而言，最常用的处理组织事务的手段无非是两种，一种是正向的支持和激励，例如：资源支持、领导支持、政策支持、价值观和文化支持等等；而另一种则是反向的惩戒、威慑和裁撤，例如：组织规范限制、组织条例约束、组织文化排斥等等。在本文中，笔者认为，正向的支持和激励可以看作是一种对组织事务的牵引力，而对于反向的惩戒和威慑则可以看做是一种对组织事务的推动力。而对于牵引力和推动力而言并无{jd1}的好坏之分，只是组织资源投入的多少的问题，具体情况要具体分析。对于牵引力而言，需要组织做较多的正向工作和组织资源的投入；而对于推动力而言，则组织工作和投入可相对较少。笔者以这两种力量为基点出发对组织四种人力资源业务类型做如下分析,具体如图03所示：
u 对于组织人力资源明星业务而言，由于其不仅在当前具有很强的竞争力，同时在未来较长的一段时间内仍将保持良好的竞争态势，是组织人力资源做的{zh0}的板块。因此，对于组织中的此种人力资源业务类型，组织不仅应当对其有较强的牵引力还必须有较大的推动力，牵引力使明星业务更好更快地成长，推动力使组织明星业务更加规范和稳定地发展。对于组织人力资源明星业务而言，外包绝非是一个好的选择。
u 对于组织人力资源问号业务而言，由于其在未来会有较强的竞争态势，但是其在当前竞争力较弱。因此，组织对于此种人力资源业务类别应该具有较为长远的眼光，给予其宽松的发展环境，以组织牵引力量为主，给予一定的组织资源投入，对其发展进行强力牵引。对于问号业务，组织处理的好坏，直接决定其能否成为明星业务，其是明星业务的后备来源，因此，组织应该用长远的眼光来看待问号业务，不可草率决定是否将其外包出去。
正如上述分析，笔者对于组织四种人力资源类别分别从牵引力和推动力对其进行分析。对于人力资源四种类别的处理方式分别进行思考和给予不同意见。针对当前将人力资源管理的流线型分类，将人力资源管理划分为行政事务板块、支持性事务板块和战略性决策板块，与此同时，普遍认为的是应该把行政事务板块这类事务性的活动进行外包，甚至支持性事务板块也进行外包，只留战略性决策板块的看法，笔者通过上述分析认为不甚妥贴。人力资源的外包目的在于提高组织的运营效率和效用，而非在于组织的业务类别的层次差别，以及其是否是组织的所谓的“核心”。人力资源外包应当考虑的是组织在该类别业务现实水准，而非业务高度。如果组织的人力资源的行政事务板块是“明星业务”，那我们又何苦因为其业务层次低而将其外包来牺牲组织效率和效用呢？同样的是对于组织人力资源的战略性决策板块，如果其的确是组织的“瘦狗业务”，那我们又为什么一定要将其留于组织之中呢？所谓“避其锋芒而刺其要害”，对于组织而言取长补短，以开放的心态去充分利用环境中的有利因子为我所用，而非保持以业务层次高低来划分外包业务类型的“没落了的贵族心态”。组织应当真正地从自身的真实状况去全面深入地自我解析，在此基础上去进行人力资源管理及外保策略的抉择，而非随波逐流地追逐时尚的管理概念。只有这样，组织的人力资源管理和外包才能真正的做好，组织才能健康发展，最终实现组织目标。
本文中，笔者通过引入BCG矩阵对组织的人力资源业务进行分类分析，分别将其分为明星业务、现金牛业务、问号业务和瘦狗业务四种类别。并通过分析，对于众多研究者所推崇的人力资源流线型管理，将人力资源管理分类为行政事务型、支持事务型和战略事务型，并认为人力资源外包应当以行政事务型和支持事务型为主，而战略事务型应当保持在组织内部的看法表示疑问。笔者认为，对于组织人力资源的不同业务类别的组织处理方式特别是外包与否，应当以组织该类别人力资源业务的当前和未来一段时间的竞争力状况来进行取舍，只有这样才能真正的发挥组织的效益原则，也才真正的符合商业精神。当然，这里需要注意的是以上分析仅是从组织内部为基准出发进行分析，还需要注意根据组织外部人力资源外包市场的发展状况和成熟程度结合来进行抉择。但组织不对自身状况做全面解剖而简单的追随潮流去贬低行政性事务而抬高战略性决策事务，并以此简单地进行人力资源外包的抉择，笔者认为无论在什么外部环境下都是不妥的。
