“谁是疯子，是那些按世界原来的样子看世界的人，还是那些按世界应该是的样子看世界的人？”这是麦睿博(Bob McDonald)最喜欢引用的一句话，来自塞万提斯的《堂吉诃德》。
他说：“我就是尝试按世界应该是的样子看世界的人。但我尝试将此扎根现实。堂吉诃德认为自己是个骑士，但现实是他是个疯子。他遇到了一个酒吧女爱东莎，称她为杜西妮亚。他像对待公主般对待她。堂吉诃德死后，他的同伴桑丘用爱东莎称呼酒吧女，她纠正桑丘说， 我的名字是杜西妮亚。这是一个美妙的隐喻。
这个故事告诉我们的是，因为堂吉诃德像对待公主一般待她，他改变了她的人生。我喜欢做的亦是改变他人的人生，用一种小小的方式就可做到。”
这个短语“in a small way”似乎比任何豪言壮语更能让普通人感动，让别人的人生更美好，从点滴做起，或许亦已足够。
戴安就是麦睿博的杜西妮亚。197 7年，年轻的上尉麦睿博对戴安一见钟情，初识她仅一个月就闪电求婚，“就是她，我的余生要与这个女人一起度过”，32年岁月流逝，这段姻缘至今坚如磐石。
看准了，下决心，马上行动，长期打算。这是麦睿博娶妻的风格，亦是他的管理风格。熟悉他的人笑称这就是线索，能担当宝洁舵手重任的人，决策要快，眼光要远，而麦 睿博一向冲劲十足，直觉准确。
线索尚有—雷富礼对游戏颠覆者的定义第7项是，他必须是一个人文主义者。
麦睿博恰恰是个大书虫，他家里{zd0}的房间是他的书房，他的书单中有《文明的冲突与世界秩序的重建》、《{dy}位大亨：范德比尔特的史诗式生活》、《太大不能倒》、《雅尔塔》，他还会热忱地向你推荐一本比较美国和加拿大差异的好书《北纬49度线》……视读书为享受和放松的麦睿博手边常携带的是亚马逊的Kindle阅读器，但在他的办公室里甚至难以找到一张纸。
2009年7月1日，当他走进11楼的C
EO办公室时，他亦并不需要一张纸来写下他的新战略：A
标的，在他的人生字典中，可以如何诠释？在他的职业生涯中，可以如何贯彻？
他的人生目标
“目标一直是我人生的中心。”
目标难免在不同的人生阶段有所不同，若要从具体的各个目标去总结出一个人生的至高目标，那么这个目标等同于价值观。
|
|
11岁时，他的“目标”是，去读西点军校。当时年轻的国会议员，后来的美国国防部长拉姆斯菲尔德给他回了信，请小麦先生耐心等待。7年后，18岁的麦睿博梦想成真，走入西点军校。
26岁时，他的“目标”是，去宝洁学营销。“如果要学营销，就去宝洁”。这位退役军士从兜售S o l o清洁剂开始他的营销生涯，他笑称当时“推销本领不怎样，现在So l o已绝迹了”。这个自认沉闷的男人回想起当初的推销员岁月时，却不忘开开玩笑：“每天坐公共汽车上下班，累得常在回家的路上睡过头，回家时老婆总以为我喷了Diesel(柴油)古龙水。”
56岁时，他的“目标”是，向全世界更多地区更多消费者更彻底地推销宝洁。这一回，这个发际线已有向北纬移动迹象的中年男人，在30年的历练后是否已蜕变为一个伟大的推销员？
一个伟大推销员从不放过任何自我推销的机会。他和他的团队亦不放过借本报的采访推销宝洁的良机。他们在2 2个问题的回答中共提了16次宝洁的目的—Touching and improving lives(亲近生活 美化生活)。
这目标并非麦睿博的原创。约10年前，宝洁总结自己的企业史并提炼出这{zg}纲领。麦睿博只是重复强调了一个词“More”—“更彻底地亲近并提升全球更多地区更多消费者的生活”。
麦睿博在本次推销中的亮点是，他结合自己的人生经历，要让你相信，作为一个普通人的麦睿博，与掌管一个790亿美元规模巨企的麦睿博，目的其实并无两样。
“少年时我参加童子军，觉得这样可以帮助别人。后来选择西点，因为我觉得，不是所有人都拥有我所拥有的自由，参军后我可帮他们赢得自由。退伍后选择宝洁，就是因为宝洁的价值观与我的很接近。”
站在巨人的肩膀上
“他这么多年来都是我的朋友、导师和灵感。”
1980年4月4日，信心爆满的退伍上尉麦睿博去应聘，迎接他的是33岁的宝洁Dawn品牌经理雷富礼。当时辛辛那提露天啤酒屋的主人当然不知道，来的是两位“未来”的宝洁CEO；而这两个年轻人亦没想到，他们将成为相伴近三十载的宝洁“兄弟连”。
麦睿博说：“雷富礼是一个有远见卓识的人，用牛顿的话来说，一个真正的巨人。当牛顿被问起，他是如何发现万有引力和微积分时，他回答说‘假如我看得更远，那是因为我站在巨人们的肩膀上’。”
当然，30年前初识当天他们一起吃晚餐聊天时，雷富礼在他眼中不会是一个巨人，应该更像一位战友，因为两人均有从军经历。
我们不妨来看看他们各自的军营生活蒙太奇。
美国海军驻日空军基地，雷富礼在卖东西，牙粉、肥皂……就像约瑟夫•海勒小说《第二十二条军规》中的后勤兵米洛，只不过米洛算账可把自己和别人都算糊涂，而雷富礼当宝洁CEO的9年间算出了销售额翻一番，利润翻5倍的好成绩。在他手上宝洁10亿美元以上品牌从10个增至22个，而5亿美元以上品牌从4个增至19个。
巴拿马的黑夜，麦睿博与队伍穿越带有毒刺的棕榈丛林；沙漠上空，麦睿博在跳伞演习……他是带有xx色彩的美军第82空降师步兵营速战队队员(拿的是西点工程学位的他选择当最艰苦的步兵，“如果要当兵，就当步兵”)。当年的队友回忆起麦睿博时说：“他总是先人后己，聚焦力过人，有备而发。”
两人的军旅生涯迥然不同，但最深感触却如出一辙。雷富礼说：“xx生活教给我的是，团队和责任。”麦睿博说：“(在xx中)我必须关心其他人的生死。我亦必须依赖他们关心我的死活。我学到了生死相依，而且对此永生难忘。团队作战能取得比孤军作战更大的战绩。”
在宝洁172年的历史前后共12位掌门中，共有5个人曾从军，另外3人是家族传人威廉•库珀•普罗克特(第2位)、艾迪•哈尼斯(第6位)和约翰•白波(第9位)。普罗克特是一战时的国民自卫队战士、哈尼斯为二战时的空军、白波为越战时期的海军。
宝洁前任CEO
这些曾经的战士为宝洁传承至今的是怎样的企业基因？经历过战火洗礼的人都明白，{zh1}的胜利属于正义之师，理解了这一点，或许有助于你理解麦睿博为什么要强调宝洁的目标。无论是一场战争，还是一种事业，{zh1}都要回答这个问题—意义何在？价值是什么？
白波写过《无欲之争》，英文原名直译是《什么是真正重要的？服务、领导力、人、价值观》，雷富礼写过《游戏颠覆者》，谈服务、谈创新、谈领导之前，先审视你的价值观。麦睿博说：“我的父母教我做一个正直的人，西点军校教我牢记责任、荣誉和国家，而宝洁视正直为准则。这些价值观贯穿了我的人生。”
“我的榜样简单来说是，我的父母、斯梅尔、雷富礼、白波、亚齐特以及我的妻子。”他视4位宝洁前CEO为人生的导师，“要点在于向这些前辈巨人学习。”
假如你被宝洁的目的所感动，并对其品牌产生感情，转变为其忠诚客户的话，你或许乐意听听麦睿博谈谈他的“另类”领导力导师：“我从我的妻子戴安身上学到的有点不同。在xx中，你常常被训练不要动感情。假如你身处危险之中，战士们不想追随感情用事的{lx}。我的妻子却让我晓得，感情丰富亦O
K。情感是领导力的重要特质
之一。”
这或许呼应了他的另一句话，“我们强调目标激发型品牌就是为了对消费者动之以情，这样才能赢得真正的忠诚度。”麦睿博如是说。
底线有战事
“为长期打算我们可接受短期内的市场份额缩水。”
不过，始于2008年的一场全球经济衰退，足以让麦睿博看清巨人的弱点。
宝洁Charmin纸巾语带双关的广告语“soften your bottom line”(柔软你的“底”线)让你莞尔，这句话无非想说一个字—“值”，买一卷Charmin单价虽贵些，但与买4卷超市自有品牌纸巾用得一样久。
但当消费者开始斤斤计较之时，品牌产品的价格比自有品牌高出约20%~40%，对消费者魅惑力大减。2009年8月，沃尔玛和K ro g e r的自有品牌产品已分别占据了约20%和35%的份额，而2009年美国售出的消费品中自有品牌的比例已升至22%。当然，乐观主义者会说，经济衰退终会过去，消费者终将回头，但他们未必会回头。
宝洁的发现是，底线有战事，宝洁的市场份额在缩水。原因之一是在消费者想省钱时，宝洁却在逆流涨价。美元走强，原料涨价，让宝洁2009财年的收入减了40亿美元，成本却加了20亿美元，短期内提价保住A A信用评级成了宝洁{zx0}要解决的问题。
麦睿博上任后火速对10%的产品线重新实行降价，但强调这不是纠错。
离任的雷富礼谈宝洁未来面临的挑战时说，“一切都是关于平衡、联合、协作”。
2008年，宝洁推出高价的汰渍To t a l Ca r e；2009年，宝洁出台玉兰油系列内较高定位的专业ProX，这一产品相对市面高价护肤品则反而较便宜。这两个小例子，一个被市场视为不合时宜，但另一个却成功吸引了由奢入俭的客户。
宝洁今年计划推出的新产品数目将比去年多出30%。麦睿博提出让宝洁原有大品牌延伸至更多的产品品类，覆盖更大的价格区间。玉兰油护肤霜目前就纵向分出5种不同价格定位，而在巴西欧乐-B牙刷亦有4种不同价格定位。
他认为只有在纵、横、深三个维度进行创新并发现空白地带才可能“更彻底地亲近并提升全球更多地区更多消费者的生活”。
宝洁在它的传统强势的家居洗涤用品市场仍不懈创新巩固维护阵地，但在自有品牌更难企及的美容护理用品市场亦在逐渐加大发展力度。市场xx它未来是否会在这两块业务上有适当的战略倾斜。
对宝洁来说，它的制胜之道至今都带有浓厚的规模优势，兵团作战色彩。
但它要思考的是，自己的规模优势在哪些领域已接近{jz}，而在哪些领域有更大的发展空间。
巨人的雄心
“{lx}的野心不应是个人野心，而应是组织的雄心。”
地球人口68亿，宝洁现有客户40亿，而麦睿博却“不知足”地提出：宝洁未来5年的目标是再增加10亿新客户。
54.8万人—这是宝洁平均每日要完成的功课。
当他向世界宣布宝洁的这一雄心时，有媒体报道标题是《宝洁的客户是全世界》。
而与此同时，宝洁对手联合利华C EO保罗•波尔曼(Paul Polman)亦在宣布他的雄心：“到2020年，我们要在新兴市场新增10亿客户。”
听起来有点冤家路窄，但其实波尔曼曾在宝洁工作过25年。当麦睿博遇上波尔曼时，他们会否发现全球人口有点短缺？当然双方的客户有重叠，但这意味着要为竞争做更大的投入。
目前宝洁在新兴市场的收入为250亿美元，占总收入的比例已从10年前的20%升至32%，这一市场为宝洁贡献了42%的销售增长及29%的利润增长。
麦睿博有15年时间被宝洁派驻国外市场，陆续于加拿大、菲律宾、日本、比利时等地任职。他在菲律宾见识过一整年没电的日子，亦知道有些家庭每天只有半个小时有自来水可用，这些经历为他带来了“xx忘却的共鸣和敏感”，上任后他更是快马加鞭地赶往拉丁美洲、印度等地实地取经。
麦睿博和他的团队
我们曾怀疑声称要进军最贫困地区的宝洁不知人间疾苦。比如，主妇们只要花上买一只鸡蛋的钱就可买一小包洗发水，这样就可成为宝洁的新客户了。但对最穷的人来说，一小袋洗发水与一只鸡蛋的战争，前者只会偶尔获胜。前提仍在于，只有当穷人的生活水平有提升，宝洁的Improve才有用武之地。
麦睿博说：“我们的目标尽管极为有力，但却利用不足。我们需要回归这一目标。”灵感，靠目标来激发；增长，靠目标来驱动；营销，靠目标来指导。
或许，宝洁会在未来考虑更多的善因营销可能，这样它才能让人真心相信，宝洁的目标很真诚。
漫游网境
“真正的整合只有当各个品牌对其共同的目标极为清晰时才可能开始。”
学工程出身的麦睿博，对网络的重要性极为清楚。网络，关系到：
宝洁目前网络销售收入为5亿美元，仅占0.6%比例，但这无疑是它未来不能忽视的一大渠道。亚马逊已是帮宝适头10大零售商之一，另外你亦可在d i a p e r s.c om买宝洁的纸尿裤，在theessentials.com上买吉列剃刀或欧乐-B电动牙刷，在Walmart.com、Target.com等传统零售商的网站购买宝洁产品。
今年春季，宝洁eStore网店在美国试行，但仅被描述为一场研究和实验。麦睿博向我们澄清一点，这个eStore并不会向拍卖网站上的网络个体户直销，宝洁依然只会与它认可的零售商和经销商合作。他说：“我们发动各种资源一起做这场试验，包括内外部研究机构及零售商伙伴。”
宝洁堪称传统营销的“西点军校”，去年其营销和广告支出高达97亿美元，但在网络时代它须提出营销新课题。目前其旗下各个品牌大多有独立网站，但宝洁未来更须重视的是Facebook、Twitter、Google、Yahoo等人气旺盛的平台，而非零散的自创网站。
在网络时代如何理解“规模”？麦睿博谈起澳洲大堡礁招聘“绝世好工”—保育员的事例，当地旅游局的这一创意在全球掀起参与热潮，带来{jj1}宣传效应。麦睿博说：“社交网站的广告效应非常独特，你无需付出多大成本就可让一个创意起飞。网络让‘小个子’亦可轻易拥有规模，网络让规模民主化。”
“我的工作之一就是通过网络改变我们的工作方式，让宝洁彻底数码化。我们可通过数码化、视觉化、虚拟化再造宝洁。”
当被问起他是否亦有可能在未来写一本书时，他表示尚无此计划。但是，假如说人生是一本书的话，麦睿博的书名应该是《Purpose》。
| 已投稿到： |
|
|---|
