作者：厦门希尔咨询? 叶小松

自从2008年中国电信行业重组、以及2009年1月3G牌照发放以来，中国电信行业的竞争态势逐渐在发生一些新的变化……

在2008年10月份经济危机寒风乍起之时，王建宙就借着对中国移动研究院网站的一封公开信，向中移动人揭示出中国移动当下面临的莫大挑战：

——金融危机下，“好消息不起作用，坏消息不断被放大。各地的宏观经济状况给移动通信的持续增长带来了许多挑战，有的多年保持快速增长的沿海地区的移动通信公司，由于当地出口企业的减产，务工人员大幅度减少，削弱了对移动通信的需求，直接影响了公司的业务。”

——电信重组后，“电信行业的竞争格局正在发生剧烈的变化，实力雄厚的固定通信运营商进入了移动通信领域，竞争将变得更加激烈。”

——移动通信市场空间拓展有限，“许多大城市的移动电话普及率已达到或超过{bfb}，在这种情况下，（中移动）获取新用户的潜力不断减弱。”

他说，这三点挑战和TD重任，本来是四件独立的事情，但是它们在同一个时间发生，因而对中移动形成巨大考验，而这，是他自2004年冬天出任中移动CEO以来之未有。

黄金年代正在远离中移动吗？这家拥有将近5亿用户、并荣登全球市值{zg}移动运营商宝座的公司（2009年2月为1700亿美元），还能交给资本市场一份怎样的增长答卷？

以我的观察和思考，中移动目前阶段可以称得上是进入了一个关键的转型阶段，而且这次转型期顶多给到中移动两三年的时间。我将这个转型期称之为“无人之境”。

所谓“无人之境”是指：如果说一家公司从无到有发展起来是一件困难的事情，那么，当公司发展到一定规模时，对未来方向的选择以及继续前进将变得更加艰难。当公司的规模处于按照原有的业务模式想大却不能大、更不能小的阶段时，{ldz}因为准备不足会处于进退两难的境地——这个阶段称为“无人之境”。

我们通过以下几个方面（暂且不谈资金方面），以对中移动正要面对的“无人之境”有一个大致的了解：

资料来源：希尔咨询通信行业研究数据库

1、模式：中移动的收入增长模式已经开始发生大的变化，之前的语音业务为主的收入结构正在发生改变，相信诸多移动公司在08年下半年出现了有史以来的增幅{zd1}记录。于是，创新的业务增长模式越来越迫在眉睫。

在这点上，《中国企业家》采访中移动总裁王建宙时，有这么一段对话：

《中国企业家》：自你到任后，中国移动这几年保持了高速增长，总体而言，是怎样的战略指导？

王建宙：{dy}是规模优势的战略。电信网络规模越大发展越快，中移动已有很大规模，还可以做得更大；第二发展农村网络的战略，农村市场很大，只要控制成本，还是有效益的，这是优势延伸的战略；第三是新用户、新话务、新业务战略，我们称它蓝海战略，纯粹从新市场要增长；第四个战略我们叫一个中国移动One CM战略，强调集中管理，实践证明移动通信网络集中管理效率高，这个做得比较成功。

《中国企业家》：你怎样看待TD对中移动的影响？发展TD的优势和困难在哪？

王建宙：TD是个艰巨任务，我们希望像做“村通工程”，开始只是任务，后来能提升企业整体竞争力，把经济效益和社会效益能够统一是{zh0}的。发展TD{zd0}困难是技术不成熟。说到优势，一个具有国际竞争力的中移动是TD成功的基础，除此之外的{zd0}优势就是政府高度支持。

从中，我们可以看出中移动的战略上一直在对公司的增长模式上做前瞻性的战略思考，而目前的中移动已经具备了几年前xx不可比拟的能力基础与优势，中移动通过过去十年打造出来的一支优秀的管理队伍，相信能够在不断变化的环境中不断创造新的辉煌。

另外，能够提升收入的主要途径无非是移动增值业务，而这块业务一直还在探索和实验之中，尤其是互联网方面的精英人才匮乏，以及在整合价值链上的合作伙伴方面很需要中移动在机制建设与管理上做出大的改变与调整。

2、市场：电信行业的市场营销本来就是比较复杂的，而当业务结构发生变化之后，市场管理与营销将变得更加复杂，而这方面目前中移动的人才也是比较匮乏的。尤其是在全业务竞争环境下，竞争的态势已经发生了很大的变化，不仅要面对比原来更强大的新电信等直接竞争对手对市场和客户的争夺，还要面对更多其它的一些在价值链上举足轻重的新型企业如google、nokia、apple等潜在的竞争。中移动的市场营销管理人员更需要从战略竞争的层面来思考市场竞争的战术问题了。

在这个被称为“无人之境”的阶段，最值得关注的是要避免公司进入“市场错位”，所谓市场错位，往往也是公司成长的自然结果，其表现为：

公司发展到一定阶段，会无法跟上客户需求的“步伐”

不断提升的客户需求甚至会超出企业家与管理层的生理极限

管理团队可能不再花那么多的时间研究客户，而是将更多的精力放在关注内部关系上了，也无法做到{dy}时间了解客户需求的细微变化

是否还能够根据客户基础的变化来形成公司的核心价值主张并将其制度化，还是试图从零开始以一种新的思路解决公司的所有问题。

错位：公司处于“无人之境”阶段，企业家及高管与客户联系很少。那么，如何判断公司是否已经进入“市场错位”了呢？以下一些问题可以作为镜子：

销售业绩增长停滞了或者增长速度下降了吗？

感到公司正在逐渐失去过往的竞争优势了吗？

在做出的承诺（销售）和落实目标（生产操作）之间有没有出现紧张状况？

产品质量与服务问题是否日益紧迫？客户抱怨之声正在增加吗？你在应付事物，而不是有效建立紧密的（直接联系）客户关系吗？

在你把注意力转向新产品开发以逃避现状时，你变得烦躁不安、挫折感不断增强了吗？就如移动将以往的语音业务增长逐渐转移到增值业务增长方面所感受到的压力一样。

当你研究客户的消费趋向是，你无法区分哪些是有助于你公司成长的“好”客户、哪些是“不好”的客户吗？

3、管理：中移动在过去9年中，内部管理与流程建设上已经取得了长足的进步与提升，尤其在东部沿海发达省市进步更加显著。然尽管如此，现实中各个地区在内部管理方面仍存在诸多难以匹配现在和未来竞争与发展方面的要求，比如建立以员工为核心的激励机制与人才培养体系、打造以客户为中心的服务营销体系等方面仍然任重道远，亟需进行更大力度的提升与变革。

在思考如何超越管理的过程中，以下问题可以作为参考：

公司的核心团队在管理过程是否显得僵化？团队成员是否还唯你马首是瞻？

公司所有的决定都依赖于你做出吗？公司里的其他人是不是没有“犯错误”的权利？

你是不是感到身心疲惫？（诸多移动老总告诉我他们觉得自己很累……）

你在做出与运营流程相关的重要决策时，是基于自己的本能，而不是实际知识吗？

你发现那些资深的、忠诚的员工心有余而力不足吗？

面对公司出现的问题，你无法做出解释吗？

公司里的其他人能感觉到与员工之间联系不够紧密吗？

你觉得发现并留住一位优秀的新员工困难吗？

你的决定不是即时做出的吗？

4、动能：这一点也是最关键和最核心的一点，那就是中移动的员工。现在几乎每位领导人都知道一个常识问题：最终决定成败的关键因素是人才。而目前的现实情况是，很多移动的领导都很“留恋”刚分营的前几年员工的工作状态，也很感慨为何现在的员工激情怎么就没有了呢？之前的那种士气和投入度似乎成为回忆了。于是有很多公司老总找我们也找别人来给公司员工讲一些有关“艰苦奋斗、艰苦创业、改革转型、员工忠诚度与敬业度”等方面的话题。这就是要解决的一个转型期的最关键问题——公司在转型和变革的时候最需要的一样东西，那就是——员工的动能！这点是最难的，也是最重要的！

那么，要如何培育组织的动能呢？

最核心的就是“激发并保持组织动能的能力”——

工具一：乐观主义

·企业家要努力培育起公司团队精神健康，并以此来保持乐观主义的精神

·面对公司的不利局面，对公司的恢复能力和创造力进行机制化的速度越快，调动员工积极性的工作就会越容易

·真正的乐观主义来源于企业家的创业理念

工具二：明确决策过程

·公司的经营决策是如何形成的的？谁来应对公司的困难局面，又是依据谁的价值主张呢？公司的最终发展目标是什么呢？

·要更加有意识的思考公司的企业文化，并采取措施加以明晰和简化，同时，在公司的决策制定过程中梳理信心

工具三：让你的公司经历磨难

·如果公司的企业文化长期缺乏活力，就需要用此工具

·重组决策制定者的内部圈子

·做根本性的事情：让每位伙伴感受到他的重要性

·把公司 “搅乱”（然后再理清）

针对以上5个方面，我想中移动各个相关对口部门要有清醒的认识，明白自己岗位要解决哪些具体的关键问题，明确工作的核心战略目标，与全公司一起为移动有效走出“无人之境”而贡献价值！

作者简介：叶小松

希尔咨询董事长/总经理

希尔咨询首席讲师/顾问师

中国xx培训师

中欧国际工商学院EMBA