钱多就傻，国内多少企业类霸王？

一向经营洗发为主的霸王集团，近日突然高调宣布：发展多元化策略，开发凉茶产品，进军饮料市场，并拟推出xxx家居清洁用品、纸类产品，加之之前已然推出的男士洗护用品、个人护肤品及追风去屑洗发水，霸王的新品可谓目不遐接、势雄力猛。

一个企业具备一定经营实力，去发展多元业务，寻求业绩突破是自然而然的事。然而在新品男士、个人护肤、追风并未取得市场根基的前提下，却又立刻进军新产业—凉茶，而且使用主进行延伸的方式，在此除了佩服霸王决策层勇气之外，更多的验证中国企业界一句至理：骤然钱多，人易犯错！去年霸王香港上市，共募得16亿港元。这是骤然入袋可以花的16亿。这就是钱多人傻的原因所在。

钱多就傻，在中国企业界例子不在少数。笔者认识一化妆品老板A，该老板一直从事洗护用品生产，自找到一专业护发总监及团队后，开发一专业产品，专业产品一炮即红，一下子订货会即收二百万的订货款。从来没有过如此多现金在手的A有点不知就里了。A老板看见供应商的纸箱厂生意红火，于是从预收款项中抽来八十万，纸箱厂就开张了。A又从斥资三十万搬了更大更新的厂房，又花了二十万请来专门从事流通品牌操作人员，开辟一个流通的洗发水品牌。A的如意算盘是利用拖长和延后出货供应，纸箱厂营运开，和原有供应商货款再押后点支付，加上流通品牌可以类同发廊产品一样先预收货款后发货，很快就能将现金缺口补回。事实上纸箱厂并非如A所想，设备运行和业务开展并非那么理想，客户大多不太接受新厂商，往往采用先供货后结帐的方式，在另一方面原料供应因为A是新厂存在信用缺乏，需要现金购买原料。而流通品牌亦非发廊产品，仅收得二十多万货款却花去近十多万人员费用和差旅费。A老板本来就是拆墙而来的开厂，这样更加剧本来捉襟见肘现金流。{zh1}因为发廊产品定货屡屡延缓发货，客户慢慢停止了和A合作，原来有点能力的总监亦心灰意冷，打起另起炉灶的打算，从此A业务亦慢慢走向枯竭。

这是一起钱多贪心多元化发展引至得不偿失的真实故事。当然霸王的资金和能力也许比A强大很多，失贩或者没有那么快速和明显，缺乏科学合理多元化，在未有充分考虑自身品牌、企业资源、市场消费者接受度、缺乏新品上市推广时间节奏策略，{zh1}结局也许永远是一样的。

中国企业总有一个要做大就要多元化的情结，一直以通用、、为标杆，四处出击，一个品牌尚未达到{jd1}领导地位时候就挖品牌墙脚，胡乱的延伸产品，从而令品牌走上了不归路，空调是如此，电视是如此，是如此，999是如此，多元化往往是中国企业的百幕达。要实施多元化首先是论证内部原因：自已企业资源人才结构是否足已具备，供应销售系统是否具备，是否影响原有主营系统和品牌系统，资金是否足够支持。有了内部可行条件，才看待外部可行。然而国内企业往往仅着眼外-全球品牌网-部市场条件和内部资金条件，因而{zh1}到头来均以失贩告终。没有足够的人才和科学的品牌管理，纵使你准备更多资金依然做就不出强盛企业。就市场资源和品牌环境而言，今天已不可以有一品牌打天下的可能性，三菱、通用市场竞争力已逐步走弱，一品天下的大宇更是走向了灭亡的结局。

中国化妆品企业一直以洁宝奉为标杆去学习模仿，宝洁从洗发、护肤、口腔清洁、卫生清洁、家庭清洁、纸类生活用品、男士个人护理、甚至是零食应有尽有。严格说宝洁是化妆品为主的多元化公司，霸王的多元化品类设计更多的是模仿宝洁而来。模仿只能让{ldz}更地位更加强大和巩固，模仿者永远不可能性超越。宝洁多元化往往建立在不同品牌不同操作队伍的基础上的，决没有一品牌多个品类延伸，或者一套人马操作不同品牌的事，况且对于非化妆品和新品牌往往是采用淡化企业品牌的方式处理。这样目的免让消费者化妆品印记冲淡，和新品牌也许失败连及主营企业品牌。可以说宝洁的多元化是建立在科学运营管理基础之globrand.com上，并胡编乱搭非国内企业多元化所理解和运营所比拟的。国内企业如霸王的宝洁模仿不过是画虎成猫的模仿，和宝洁的策略有境界、执行的天涯之别。

霸王在消费者心智系统里是中药洗护而非中药世家。所谓中药世家不过是霸王讲的故事消费者未必信其所以，凭着一个讲出来的中药世家就可以号召消费者购买，显然自以为是了。消费者者购买霸王洗发水是理由中药洗护而非中药世家，中药洗护才是品牌核心价值所在，是中药洗护让霸王洗发快速崛起的主要因素，延伸霸王凉茶只令核心价值稀释，令消费者心智混乱，令品牌失去购买驱动力。这样的例子已经在春兰、长虹、TCL、999等身上已经演示了，但愿霸王品牌管理方能够从中得到教训：钱多不是{wn}，漠视消费者心智只能重度999、春兰等失败复辙！