政策环境一片大好，国内文化娱乐产业也呈现出日渐兴旺的势头。然而，作为这一领域最为活跃的民营影视制作商，随着制播分离的推进，他们都在充满希望却又焦急地等待着这个行业走向成熟。从本期论坛的焦点话题可以看出，虽然影视行业整体向好，也不缺乏资金的支持，但是专业人才极度匮乏，商业模式缺少创新，播出与交易渠道受限，都在很大程度上抑制其规模化的发展。而在新媒体的强势冲击下，影视制作商只有向全媒体的内容提供商转变，才能在大浪淘沙中找到自己的春天。

　　圆桌论坛

　　人才之困： 职业化人才缺乏

　　问题：在影视制作规模不断扩大的同时，专业人才却出现了极度匮乏的局面，专业人才断档，极大地制约了影视公司的规模和扩张。

　　支招：借用已经成熟的平台给新人锻炼的机会，注重对员工的培训和职业化管理。

　　路彬彬：通过这几年做节目，我发现{zd0}的制约不是资金和制度，而是人。现在做电影，很多大的明星制作人、动作导演、服装导演全部可以从台湾、香港过来，但是在内地做电视，却是一个非常窄的圈子。我的节目2009年在上海播过半年，但是我发现文化不一样。我当时的主编是从中央台出来的，他不懂得见客户要穿什么衣服，不懂得工作会议是怎么样的流程。而没有职业化，在这个行业是没有办法发展起来的。所以，我觉得人才的培养是很迫切的。现在的电视人，多数是由央视、北京台、凤凰台培养出来的，这部分人需要很好的职业培训，这是制约中国电视发展的非常重要的问题。

　　李静：我做的节目都是我在主持，我一半的工作是：用我的主持来丰富前期的台本，我在台下说的话比台上多，其实都是在教他们。我现在的5个制片人，8年前就跟着我，我现在做的事有5件。但是当我做10件的时候，我就得再面对新的5个制片人，我感觉现在在内地做电视就有点像作坊式的言传身教，这显然不是资金缺乏造成的，而是人才缺乏。

　　钟丽芳：从进入这个行业到现在，我没觉得钱是多么困难的一件事情，难就难在有没有好的项目，有没有好的人来做。无论是好的编剧还是导演，都面临人才紧缺、掉档的问题。你会发现老是那拨人，但下面的新人还没有培养起来。其实，我们现在要做的是怎样创造一个好的环境，不管是投资环境还是制作环境，要给一些新的导演、编剧、制片人机会，让他们迅速成长起来。比如，我们现在就有意识地做一些新人的培养，常规剧一年六部，还有四五部的警匪题材，用这个来托新导演，不做特别大的投入，但是我给你搭好班子，比如好的制片人和副导演。

　　渠道之困： 制播分离流于形式

　　问题：名义上的制播分离，无法给予民营影视机构真正宽松的发展环境。

　　支招：在制播分离中寻找新的商机，注重研发创新，实现版权销售。

　　钟丽芳：大家都说制播分离，其实只是形式上剥离，公司还是台里的，并没有实质上的改变。但是，现在制播分离后，台里对制作的投入量会加大，同时也加大了我们跟台里的合作力度。比如我们跟上海文广的合作，现在反而更多了，就是因为制播分离后的公司相对独立了，有好的项目可以一块合作。

　　杨晖：制播分离对于中国的民营媒体公司来讲，仍然是一缕阳光，一丝春风。实际上对于电视台来说，他们会越来越发现：即便我们做到内部的制播分离，也需要一些市场的活跃分子去xx这个市场。在我看来，市场上比较成熟的媒体公司恰恰是一个活跃分子，他们能有效地xx市场竞争。

　　制播分离一定是个大趋势，任何一个行业成熟的标志就是看它的分工程度有多高，工业化时代制造零件的就制造零件，产业链划分是很清晰的。我们现在这个行业，内容是很贫弱的，平台是{jd1}强势的，像一个梨形，在这种情况下，只有走出这一步，让大家对制播分离不仅是概念上的认识，同时还是一个事实上呈现的时候，才能去平衡和优化产业链，这个生态环境才能好一点。

　　至于在制播分离后，如何保证创新，我们是把创新作为一个管理系统来支持的。我们设立了自己的研发中心，实现节目原创，然后做运作模式的提炼和研究，做自己的模式手册。我觉得，未来衡量内容供应商成熟的标志，一定是取决于你是不是能成功地实现版权销售，比如《舞动奇迹》、《非诚勿扰》等都是在英美实现了版权销售，而国内目前还没有实现，但我相信未来一定会实现。

　　模式之困： 过于依赖传统广告

　　问题：主要的收入仍来自传统的广告模式，上下游的产业链延伸不合理。

　　支招：首先要做很牛的内容提供商，然后依托于xxx的媒体平台，拉伸产业链。

　　王新艳：目前，中国民营电视机构主要有三种运营模式：{dy}种是外制外包，比如光线传媒、银汉传播等，他们独立制作节目，再通过各种不同的方式将节目内容卖给电视台；第二种是内制外包，即由民营公司提出创意，电视台参与意见，然后由民营电视公司制作出样片，电视台认可后介入制作，然后民营公司退出，把主要精力放在节目的服务和经营上，比如其欣然影视机构与央视合作《幸运52》、《超市大赢家》就是这种模式； 第三种模式是内制内包，电视台内部设立制作中心，但这些制作中心吸纳了部分民营资本，电视台与这些内部公司合作，自产、自销、自播。

　　李静：五年前，我看台湾的电视节目时，就说五年后我们也会是这样的。今年我的感觉是，现在一个节目出来，不出两周各个台就全部是这个节目的翻版，竞争态势异常惨烈。所以，五年前我们就做好了准备，包括我们已经向电子商务领域进军(乐蜂网是提供女性时尚解决方案的B2C网站)。虽然我们做的每档节目还是xxxx，但这{jd1}不是我们的{wy}，我们不能把鸡蛋都装在一个篮子里。

　　杨晖：我们给自己的定位是基于优质内容的跨媒体整合运营商，而不仅仅是给传统电视台或传统电视媒体提供内容的企业。因为现在，除了有电视，还有网络、手机和视频。而传统媒体和新媒体并存的这种局面，也让我们看到了广阔的空间，让我们看到了对节目的未来认知，已经不再是电视能概括的了，这个平台也不再是被垄断的了。在这种情况下，我们的做法是比别人快半步，开始做全媒体供应。比如我们在和中国电信、中国移动谈合作，2009年我们与土豆网合作制作了《互联网的百万富翁》，其中的六场决赛是由我们来做的，这是我们{dy}次和互联网接触。

　　电视台是不可能给一个很窄众的行业进行大规模运作的，但在互联网上就可以实现，而且我们已经开始进行商业模式创新。比如我们在做产业链的延伸，以“创业”系列为例，我们周播节目有《谁来一起午餐》，季播有《我为创业狂》，线下有一年一度的中国行业{lx}论坛，互联网上有自己的创富大赛，在线下做中国创富的路演，我们可能还会投资一些创业题材的电影、电视剧，这就是一个产业链。一个跨媒体的整合运营概念，而且是用内容来整合渠道。现在，我们大部分收入还是来自节目制作和广告收入，但是，新媒体和产业链的延伸这块的收入正在以非常快的速度增长着。

　　钟丽芳：在商业模式上，我们主要从财务结构上来平衡我们的风险。为此，我们做了一个风险控制包，这也是我们在商业模式上的一些探索。比如，把电影和电视业务融合到一起。现在是电影一拨人、电视一拨人，xx不重叠。其实这是能够重叠的，一剧多吃，一个电影火了就有可能火了电视，比如电影《神话》的电视剧卖得也不错，《潜伏》反向拍电影，《武林外传》也在拍电影，其实是能互相刺激的；另外在发行上，二者也是可以共融的。现在就有一些公司来找我们谈电影和电视剧打包的价钱；此外就是广告，我们怎么把我们的电影、电视和广告打成一个包来卖，也是我们一直探索的。现在，央视的传统广告是很贵的，一个15秒的广告就要卖到8万~9万元，而如果在我们电影中植入广告，不仅可以覆盖广泛的受众，而且还很精准，广告的效果会更好。所以我们一直在尝试怎么把两者融合，这也是我们目前在商业模式上的一个探索。

　　王冉：现在VC钟情的是能够形成新的模式，而且有核心竞争力，有一定门槛和壁垒的商业模式，就像华谊兄弟的模式看起来简单，但复制起来却是非常有难度的。因为他们有上百个艺人对整个电影和电视剧制作进行支持，电视剧这块即使不赚钱，艺人也能把钱赚回来。而电影、电视剧又是一个很好的平台，构建了这样的一个体系。像保利博纳也是这样一个平台，从投资制作到发行院线，实现了整个产业链的一体化。现在一些制作公司可能会以为，有了资金的支持，以前拍一部电视剧现在可以拍三部；以前小制作，现在可以大制作；以前只做电影，现在还可以做电视剧，以为这只是一种简单的复制，但其实很难建立起在市场上经得起推敲的模式。