GE 多元化战略的真相 我们再来看一下通用电器的例子。在全世界各地，总有人问我们，通用电器的例子又该如何解释？实际上你要看到 GE 有他自己独特的基础，有其他企业所没有的基础。

首先通用电器已经有 112 年的历史了，他们有很长的发展经验。100 年前的市场环境与 今天不可同日而语，而且它有一个你很难有的创始人—爱迪生。其次，通用电器在我们的帮 助下聚焦于“数一数二”战略，把不是{dy}、第二名的业务都剥离了，他们在每个品类里面都聚焦于{lx1}的品牌。他们在收购 NBC 电视台之后也并没有改名叫 GE 电视台。（注：关于 “数一数二”战略思想，详见里斯伙伴中国公司 2007 年 8 月发行的《中国企业如何创品牌——品类战略》单行本。）再次，通用电器跟其他的大型企业西门子、飞利浦等进行竞争，这些主要对手采取了同样甚至更大的扩张和品牌延伸战略。如果有竞争就必须要进行聚焦才能超越你的对手。

更关键的是，通用电器在一些未来型的产品中无一成功，比如说电脑、手机。我想你们可能 清楚，我们早在 60 年代 GE 刚开始进入电脑领域的时候就曾发出警告，告诉他们这在消费者心智中行不通。结果 GE 没有听从我们的忠告，最终在亏损了几十亿美金之后宣布退出电 脑行业。（注：此处是指 1969 年和 1971 年发表在《工业营销》杂志上的文章《定位：ME TOO 时代的游戏规则》和《定位回放：GE 和 RCA 为何不听忠告？》。）事实上在过去 5 年当中通用电器的股价在不断下降。通用电器现在真正赚钱的都是在一些具有垄断性技术的领域，例如能源、生物、 化工、航空航天等，而在家电领域，通用电器连年亏损。最近它们正打算出售家电业务。所以我要告诫那些试图模仿 GE 模式的中国企业，你极有可能选择了一个你无法效仿的对象。

（注：演讲结束后一个月即 2008 年 7 月，GE 宣布家电业务要和照明业务等消费者产品业务一起打包出售， 有意向者不得单独购买。）

对立性战略

中国伟大的哲学家老子说，“反者动之道”，我们认为这个思想非常重要，但是并没有多 少人真正懂得，其中蕴涵的重要战略思想就是对立性战略。

海尔在美国的战略 来看看海尔在美国的战略。在美国流行大而豪华的冰箱，因为美国人吃的很多，所以他们需要大型的冰箱来储存食物。海尔的战略是什么？他们没有朝着大而昂贵的方向发展，而是趋向于紧凑型的小冰箱，每个美国的小孩都可以在自己的房间里拥有自己的冰箱，这是一个很好的策略。正因为他们聚焦于小而紧凑的冰箱，海尔已经成为美国小冰箱领域的{dy}品牌。大部分的公司都是顺着市场的趋势去发展，如果市场的主导是大而昂贵的冰箱，他们就朝着这个方向发展。但是成功的公司往往是站在市场的对立面，如果对立面没有公司在做就会是我们的机会。比如海尔就聚焦于小而紧凑的冰箱，这就是运用了对立法则。如果你的对手在品类里面是{lx1}者的话，你应该站在品牌的对立面来思考，你才可以成为第二大强的品 牌，而不应该抄袭{dy}大的品牌。你应该使自己成为与众不同的那个品牌。遗憾的是海尔很快就忘记了这个战略，也开始生产大的、豪华的冰箱，同时生产其它的电器。我认为海尔这种战略是不会奏效的。在全球市场上，海尔也许应该继续聚焦于小型冰箱，主导这个品类， 扩大这个品类，然后再来考虑其它的事情。

能量饮料的对立性战略

我们来看看红牛，它最早推出了 8.3-oz 的罐装饮料。对于能量饮料来说小罐装的策略是 奏效的，所以他们现在的业务达到了数几十亿美元。之后它的许多竞争对手也推出了 8.3-oz 的罐装饮料。但是 Monster，这个新兴的能量饮料品牌站到了红牛的对立面，做比 8.3-oz 多 一倍的罐装  16-oz，现在已经成为继红牛之后的第二大品牌。于是又有很多公司来抄袭Monster 的模式，但是并没有一个成功。

泡菜和糖果的对立性战略

常规的泡菜都在普通货架上出售。Claussen 只在冰柜上出售，泡菜的口感就更脆。糖果 市场非常大，孩子们都喜欢糖果，一般来说所有的糖果牌子都是针对孩子的，只有一个例外那就是 Snickers。它的定位就是{dy}种成人吃的糖果，式样和名字都针对成人。现在 Snickers 的销量超过其他所有糖果销售总和，成为糖果销量的{dy}名。

宝马的对立性战略 宝马的敌人是谁？奔驰。针对敌人的定位是什么？首先要看到敌人是什么样的特征，才能找出自己的定位。比如说奔驰的诉求点是又大又舒服，坐起来非常安静，感觉不到路上的颠簸。与之相反的是什么？就是我们所说的开宝马坐奔驰，宝马传播的概念就是{zh0}的驾驶机器，一定要感觉到开车的颠簸，这就是对立法则。

漱口水的对立性战略

Listerine 是美国{zd0}的漱口水品牌，口味闻起来不太好，人们认为像药才能xx。之后 其他的品牌都跟随 Listerine，口感都不好，消费者认为这就是漱口水。后来有一个 Scope 漱口水进行了重新定位，非常好闻，现在已经成为了第二大漱口水品牌。Scope 的定位就是不 想让漱口水尝起来像药一样。

连锁卖场的对立性战略

{dy}大家居连锁卖场品牌 HomeDepot，是一个仓库式的市场，针对男性的，布局很乱。 而第二大品牌是则针对女性的 Lows，干净、整洁。沃尔马是全球{zd0}的零售商，且非常成 功。沃尔马的聚焦是什么呢？虽然他们什么都卖，但是还是有自己的聚焦，聚焦并不一定是指商品的多少，可以在很多方面有所体现，沃尔马的聚焦就是低价。沃尔玛的强大在于实惠 而不时尚。Target 站在了沃尔马的对立面，在低价超市中突出时尚，主要销售时尚的日用百货，现在它已成为连锁超市的第二大品牌。

汽车租赁公司的对立性战略

在汽车租赁领域同样如此。以 Hertz  为例，一开始人们并没有很多车，Hertz  的客户以 城里的有钱人为主且主要集中在闹市区。但是 Avis  专门针对机场，迅速发展起来。后来越来越多企业介入机场租车市场，现在机场租车的市场也很大了。Enterprise  怎么做了呢？他 们没有聚焦机场，而是把焦点放在郊区，尤其是保险替代市场。比如一般来说，保险公司会负责你租车后撞车赔偿产生的费用，保险政策会给你一个津贴，让你租车，然后再修车，直 到车被修好。实际上这种保险的理赔方面的租车服务是非常好的业务。这也是一个很好的市场。Enterprise 已经成为这个市场的{dy}品牌，拥有 70 亿美元的营业额。目前美国整个汽车租赁市场的前三大品牌正是上面这三个。

百事可乐的对立性战略

百事可乐的敌人是谁？可口可乐。可口可乐是怎么做的呢？它的强大在于这个产品已经有 120 多年的历史了，一般来说给人们的印象是父母这一辈喝可口可乐，年轻人并不愿意喝自己父母喝的东西。百事就说不要喝父母喝的东西，那你们喝百事吧，百事代表着年青一代， 新一代，这是一个非常强大的对立战略，因此百事成为全球第二名的可乐品牌。美国有个统计，如果可口可乐销售指数是 100，百事就是 65，这是一个非常强有力的第二品牌。在美国 市场的第三名就是xx，它的指数只有 2。在多数品类里面第三名就没有太大的市场了，如 果第四、五名就恐怕要建立新品类，成为新品类的老大，才有可能在未来占据大的市场，否则很难发展壮大。

珠宝首饰的对立性战略

Scott  Kay 是一个珠宝商，专门设计年轻人的订婚戒指。他的戒指是用铂金设计的，他打电话说我非常喜欢你们的理念，你们是不是能够给我们做一些建议呢？我们建议他把百事 的战略用到珠宝上。他给大家提供结婚戒指，订婚戒指，很多女孩的父母都是带着黄金的戒指，他就做的是对立面，他做的是铂金的，我们给他的建议就是要告诉消费者，告诉他们你 们是铂金一代，你们不是黄金一代了。这种做法非常有效。于是 Scott Kay 的铂金起飞了。 现在对新娘调查是 38%是喜欢铂金的，37%是喜欢白金，24%才是喜欢黄金的。

我们也曾经为巴西的一个珠宝连锁品牌  Hstern  做过战略咨询。一般来说珠宝店的特点 是什么？最让人兴奋最昂贵的产品就是钻石。很多珠宝店只卖钻石，那么  Hstern  怎么做？ 就做相反的吧，巴西的彩色宝石非常有名，Hstern 就只卖彩色宝石。有了这样的彩色宝石战 略之后该怎样推动战略实施呢？比如说在不同的季节戴不同的宝石，我们不能全年都戴同一款宝石，比如说冬天戴冰蓝宝石，春天戴祖母绿，夏天戴红宝石，而在秋天可以选择黄色， 所有女性都喜欢自己全年有四个宝石。这个战略帮助 Hstern 迅速壮大起来。

玩具的对立性战略 还有芭比娃娃，看起来很好看，对立面是什么呢？丑陋的玩具。这个品牌叫做 Bratz,，丑陋娃娃。说到全球玩具娃娃的销售额，2004 年芭比是 30 亿美金，Bratz 娃娃是 25 亿美金，第三名可能就没有多少空间了。好看的难看的都有了，走中间路线可能就没有什么太好的效果了。（注：Bratz 娃娃和芭比娃娃隶属于同一间公司。）

香槟酒的对立性战略

Cava  是一个西班牙的香槟酒品牌，我们曾经为它做战略。它的竞争对手是来自法国的香槟品牌。他们看起来非常相似，但当人们说到 Cava 的时候，人们总说法国香槟是xx货，而 Cava 就是仿制货。显然这种定位不利于打造品牌。实际上他们的标签上的确有 Cava，但是藏的比较小，企业试图让人们把它看成是来自法国的香槟。我们认为他们就应该把  Cava露出来，并为此而感到骄傲。打造 Cava  这个牌子，把 Cava 作为一个强有力的品牌或者品 类。法国香槟都很昂贵，大家只在婚礼、纪念日、新年等节日的时候才喝。还有全球的香槟 卖的都比较平平，我们在这张图表上可以看到：在千禧年这样的重要的时候大家才去喝香槟。那么 Cava 的定位怎么样？法国香槟的对立面很容易，Cava 把自己的定位放在“天天都可以喝”，口号是“日日 Cava”，就是日日都是节日，就是 Cava 不光只是在节日里面喝，不光是能喝法国香槟的有钱人才喝，Cava  应该是所有的人每天都可以买得起喝得上的香槟。凭借这个对立战略，Cava 从一个“仿冒品”发展成一个强大品牌。

品类{dy}，品牌第二

一直以来，品牌专家们一直在宣扬品牌如何重要，打造品牌就是要提高知名度、美誉度， 很多企业认为做品牌就是让这个品牌出名。实际上很多品牌都很出名，但是销售并不好，例如西门子手机。在此我要告诉在座的企业家们，关于如何创建品牌你们极有可能受到了巨大 的误导，结合过去的 40 年的经验，在上个世纪末，我们对品牌的建立形成了新的理论和方法，我们认为这些思想更贴近建立品牌的本质，在这里我向大家介绍其中的部分观点。

消费者并不关心品牌，他们真正关心的是品类。消费者关心可乐，想喝可乐，他们就说 “我想要可口可乐”，不是他们喜欢可口可乐这个品牌而是他们想喝可乐。我们把这种行为叫做“以品类来思考，以品牌来表达”。当消费者想喝能量饮料，他们会说我要喝红牛，并 非红牛是他们所爱的品牌，而是红牛代表他们心智中的能量饮料这个品类。想省钱就去沃尔马，想要一个安全的车，就买沃尔沃，它占据了心智中“安全”的字眼。沃尔沃是怎么做的？ 他们的理论就是，因为人们喜欢沃尔沃这个品牌，所以也许他们同样会购买沃尔沃跑车。很遗憾，消费者并不买账，沃尔沃的跑车卖的并不好。因为在人们心目中已经是把沃尔沃定义 为“安全”的车，跑车无法取得成功。所以我认为品牌只是冰山的一角，比如说任天堂这个品牌，任天堂这个品牌只是冰山一角，而最重要的是海底下面的冰山，是支持任天堂这个品 牌在人们心目中占据的品类，视频游戏机。

索尼的问题 索尼是一个品牌，它的冰山在哪里？索尼销售了太多的产品。我们把任天堂和索尼做个比较，2007 年任天堂的销售额达到 43 亿美金，已经成为市值 838 亿美金的品牌，而索尼的销售额有 705 亿美金，虽是一个很大的数额，那么人们觉得它值多少呢？市值只有 468 亿美金，是任天堂的一半。因为任天堂在心目中占据了一个品类，统治了一座冰山，即视频游戏 机；而索尼销售太多的东西，不聚焦，不聚焦就没有能力统治任何一座冰山。现在索尼陷入一个困境，一家日本公司请一个英国人做 CEO 管理，你就该知道他们有了xx烦。

茅台啤酒、奇瑞、大众汽车的问题 茅台也是一个品牌，人们并不关心茅台，人们关注的是xx白酒，实际上{zshy}的xx白酒才是人们关心的。茅台采取了什么样的战略呢？他们推出了茅台啤酒。这就像一个玩笑。因为茅台在人们心智中就是“白酒”，我不知道茅台下一步会推出什么。百威是啤酒品牌，奇瑞是汽车品牌，人们对奇瑞是什么字眼呢？是小而紧凑的车型，这是人们心目中的字眼，也是奇瑞的一个全球性的机遇。但是奇瑞并没有很好的聚焦，根据美国{zx1}的报道说，他们正在开发 40 或者 50 种新车型，而且有 10 种可能今年就要生产了。奇瑞不断进行产品 延伸，生产不同的奇瑞车型。奇瑞到底应该制定什么样的战略？他们应该更好的聚焦，聚焦在小而紧凑的车型当中。比如说销售很好的 QQ 车型。（注：事实上，奇瑞正在推广它的“新生代三厢宽体轿车”QQ6。）

大众汽车就是前车之鉴。大众也陷入了奇瑞所面临的这种状况。大众进入美国市场的时 候聚焦在“甲壳虫”这一个车型上，“大众”的销售也一直在上升，在当时他们已经占据了美国进口轿车一个很大的市场份额，但是当它的销量到达{df}之后，销量却开始一路下滑， 这是为什么？大众又做了什么？他们进行了产品延伸，开始生产宽敞、庞大而xx的各种产品。产品的延伸就损害了品牌的力量。他们失去了小型车这座冰山。今天日本汽车品牌统治 了这座冰山。（注：演讲结束后一个月即 2008 年 7 月，大众汽车被保时捷收购。）