在本堂课中，旁征博引，通过“自由轮”的故事、的故事以及自己从事的亲身体验，讲解了一个让很多人感到不可思议的道理—“无知”胜于经验。德鲁克认为，人士不xx依靠自己的“专长”解决问题，在某些情况下，利用自己的“无知”解决问题会获得更好的效果。

当德鲁克开始讲这一堂课时，我们以为他是在发表奇特的言论，以便证明自己的论点。但他不是那种爱吹嘘自己成就的教授，这与我当学生及后来当教授时见过的某些教授形成了对比。他从来不傲慢或以为中心，虽然他有时也讲一些并不太的逸事，以说明一个论点，但这个论点本身是{jd1}准确和极为有力的。

那是1976年1月的一个下午，大约4点多的样子，他开始给我们讲课了。那是哪{yt}我记不准了，但我记得那天的天气。那种寒冷不是北部或东部地区冬天的那种冷。事实上，在屋里是不冷的，但我仍记得室外的寒冷。我们学校在洛杉矶东边40英里，这里的冬季气温很少低于15摄氏度，有时还相当温暖。其他州的人到了这里都认为我们的冬天挺暖和。无论怎样，当我回忆这{yt}的情况时，我记得当天天气是寒冷的。

我们的教室是Harper楼里的一个较大的房间，那是克莱蒙特研究生大学里的一座旧楼。

在Harper楼内的墙上，悬挂着曾在这里工作过的教授和大学者的大幅肖像。他们大部分人都穿着正式的（在毕业典礼等场合才穿的）大学服装。这间教室是人们一进楼首先看到的房间。

当晚的讲课一点都不乏味，而且德鲁克讲的内容像宝石一样具有重大。德鲁克首先回顾了自己在美国和日本几家做的调研和咨询工作。他告诉我们说，在他协助工作的公司里，一个局外人经常只要做些很简单的事，即可对该公司产生重大影响。这是因为内部人员离问题太近，而且他们根据老经验看问题，并错误地认为新问题和老问题是一回事。一个局外人会思考并质疑这些问题，而公司里的常常会忽视这些问题。

当一名学生问德鲁克，他作为一位成功的咨询顾问有何秘诀时，德鲁克回答说：“没有秘诀。你只问正确的问题。”

这时，我的一位同学突然举起手连问了三个问题：“您如何知道该问哪些问题？您的提问是基于您对行业的了解吗？当您首次当顾问、毫无经验时，您如何拥有做这件工作的和专长？”

德鲁克回答说：“当我提问题或承担咨询工作时，并不是基于知识和专长。恰恰相反，我xx把我的知识和经验放在一边，我以无知的心态进入公司的情况。无知是在任何行业帮助他人解决问题的最重要因素。”

学生们立刻纷纷举手，但摆了一下手说道：“如果你知道如何利用无知，无知就不是一件坏事，所有的经理都必须学习如何做到这一点。你必须经常以无知的状态去处理问题，而不能用老经验产生的套路去处理问题，因为你自以为拥有的知识经常是错的。”

德鲁克立刻讲了一个故事来证明自己的观点。他的故事通常都反映了他阅读和思考的广泛性—从天主教教会到日本以及政治、历史、犹太神秘主义、战争，当然还有。这些故事多数情况下相当短，但有时也很长。我曾多次听到他回答提问时并不给出明确的“答复”，而是讲故事，而且一个故事中间套着另一个故事，如连环扣一样。

我要羞愧和遗憾地承认，我有时会听得一头雾水，以至我的大脑已跟不上他的推理。这是很不幸的，因为在他讲的一个多小时时间里，所有的故事和都是互相有联系的。他在{zh1}会做个总结，而如果你一直跟得上他的思路，你即可发现如要充分理解他的总结，就要理解他讲过的一切其他东西，包括从他那“潘多拉盒子”里源源不断冒出来的故事。

但在这么一个寒冷的日子，他讲的故事并不长，也没有与其他几个故事相联系，而且这个故事与我熟悉的一个情况有关。当我在西点军校上学时，学校旁边的哈德孙河上停有几百艘退役的船只，足足占了几英里的水面。它们外观一样，每艘都有400~500英尺长，显然已是年久失修了。我听说这些沉睡的巨人被称为 “自由轮”，是在二战时期紧急建造的。德鲁克为说明自己的论点，开始讲述有关它们的故事。

他说道：“在二战于1939年爆发后，由于德国潜艇不断进行攻击，英国人损失了大量的船。这件事很重要，因为英国人需要这些船运来的给养和弹药，以便军民有饭吃并能继续作战。

“鉴于这种和德国潜艇造成的巨大损失，英国人设计了一种廉价的远洋货轮。这种货轮使用便宜的，简单，一般预计只能用5年。它们速度慢，笨重且运输不高。但它们有一个很大的优点，这正是英国人造它们的原因—建造它们的速度比建造任何其他货轮都快很多。这是问题的关键因素，每艘货轮只用约8个月即可建成，这比以前造货轮所需的时间短多了。”

德鲁克继续说：“不幸的是，还存在一个问题。尽管英国是全球xxxx的航国，拥有几百年的造船经验，但仍要用专家和熟练来造船，即使是一艘设计大大简化的船。英国为与德国作战，在各个方面都全力投入。造这批货轮所需的人力、船厂和设施并不存在。

“于是英国人指望当时尚没参战的美国帮忙。事实上，美国在前10年中只建造了两艘远洋货轮。英国当时非常绝望，希望美国施以援手，尽管美国在造远洋货轮方面几乎没有经验和专长。英方希望凭借英国的设计和帮助，让美方每造1艘货轮用约1年的时间。由于当时尚没参战，美国有可能为这个投入足够的人力，以生产足够数量的这种货轮，从而使这个项目有望成功。无论如何，除这个办法之外已别无选择，因为每天都有英国商船被德国潜艇击沉。”

继续讲他的故事：“由于很少有美国人理解如何建造商用货轮，英国人撒了一张大网，与美国造船行业之外的人士也取得了联系。他们联系的人中间有一位叫亨利•凯泽。凯泽对造船基本不懂，对造货轮更是无知。但他看了英方的设计后就干了起来，根本不依靠英方的帮助和专家，而是凭借自己的无知。

“英国人造远洋商船时用的是专业工人，他们不仅具有一般的造船，而且具有深入的专业知识。凯泽由于没有这样的工人，于是他问自己在这种情况下怎么干下去。基于对造船的无知，他想出了一个独特的解决办法。他了组装，采用了预制件，这样员工们只需了解整个工作的一小部分，而且起来也容易多了。他还采用了美国组装线的。

“英国人知道，要确保商船的高精度，就用重型机床来xx地切割金属。凯泽不知道这一点，而且他也没有重型机床。于是他再次问了自己一个问题， ‘我该如何切割金属？’他再次想出了一个解决办法，但不是英国人用的那种办法。由于他对此是无知的，因此他要求工人用氧乙炔炬切割金属，这比英国人的传统方法更快更便宜。由于他对此是无知的，因此他要求用焊接代替了铆接，这也比英国人的传统方法更快更便宜。

“凯泽称自己建造的货轮为‘自由轮’。他建造每艘自由轮所用的时间不是1年，也不是8个月，而是大约1个月。然后他又把这个时间缩短到2周，并曾为了的目的在四天半的时间里建造了一艘自由轮。”

德鲁克停顿了一下，然后指出：“由于是在无知的情况下处理这个问题，凯泽用（英国）船厂以前用时2/3的时间造了几乎1 500艘自由轮，仅是其他船厂的1/4。美国其他船厂立刻用他这个方法建造自由轮。有意思的是，尽管这些船在建造时不是为了使用，但目前仍有几艘在使用中。”

凯泽对建造商船一窍不通，在处理这个问题时他从无知出发，而不是从这一领域的专业知识出发，然而结果却很惊人。德鲁克在讲完这个故事后说，他在做咨询时会观察各的情况，由于他对有关情况一无所知，因此会从无知出发问一些问题，正像凯泽由于无知也被迫问了自己及部下一些问题。德鲁克帮助过的那些人经常惊讶地发现，这些“无知的”提问导致了有效的解决办法，帮助解决了难题。

德鲁克然后又回到自己原来的主题，并继续讲课，因为他已讲完了他的课堂故事：从无知出发去解决问题是很重要的。

这是德鲁克讲课的典型方式。他教我们该做什么，他就这一点讲得很具体，但他不教我们如何去做，这将留给学生或咨询的自己去想。在他去世之后，《洛杉矶时报》上的一篇悼念文章引用了的话，他称赞帮他理解了该做什么来通用电气公司—一个在全球各地从事多种业务的。

我在前面已经提到了这一点，但在这里值得重复一下，因为它强化了无知的。大部分咨询顾问的做法不会和德鲁克一样。他们可能一开始就着手对通用电气公司的、以及各种业务的地点、性质和情况做成本昂贵的、冗长的调研，而德鲁克直接问到了问题的核心。他对通用电气公司及其各种业务不太了解。但他知道该公司的情况是一团糟，并一个简化的过程。据说，德鲁克只问了两个问题：“如果你还没有进入这个行业，你今天会进入吗？”“如果答案是不，你将采取什么行动？”杰克•韦尔奇对采访自己的记者说：“问得很简单，是吗？但是却{jd1}很有力量。”

德鲁克从对通用电气公司的无知出发，问了两个问题，促使韦尔奇以这两个问题作为起点分析了公司的业务。韦尔奇必须回答这两个基本的问题，然后决定是采取行动，还是不采取行动。

韦尔奇决定：如果通用电气公司在任何业务上无法成为上的{dy}名或第二名，那他就不应选择进入这一业务领域。他收集了必要的，以确定通用电气公司是否在每一业务领域都能成为市场上的{dy}名或第二名。他使用这一衡量，无情地精简了部分业务。由于这一精简，通用电气公司变得更有，并把自己的集中于能切实带来的业务领域。通用电气公司的效率变得更高了，而且它的开始迅速上涨。这帮助韦尔奇赢得了美国xxx和最xx高级人之一的声誉。所以，在开始时有一点无知并不是坏事。

在德鲁克讲这一堂课时，我知道这是一个深刻的观点，于是就它（以无知处理问题）草草记了笔记，以便以后再细细琢磨。然后我转而注意听他讲的下一个主题。

我下课回到家里后，开始思考如何应用德鲁克的观点，即经理人应做什么来以无知解决问题。我知道他并不是想xx排除人们早先的经验、或专长。如果是这样，德鲁克怎么知道从何做起？他关于以无知开始的教诲，一定是基于一个通过知识、经验和专长而开发的模式。我相信，是他的记者背景使他有了提出这一概念的灵感。

此外，我认识到，当经理人按德鲁克基于提问的咨询意见去办时，如果他没有相当多的知识，就无法理解的问题。德鲁克并不是在讲战术性决定（需要马上和在现场做出的决定），这类决定必须基于先前的知识和经验。德鲁克是在讲更具性的决定，而人们对这种决定有思考的时间。由于已多次讲过经理人要信任自己的直觉情感，所以他的话也并不意味忽视直觉。

我的结论是，德鲁克的意思是：经理人不应匆忙拿出解决办法。在不排除经理的经验和直觉的情况下，他或她本人解决这些问题时必须首先有个开放的心态。于是该经理在各种资源来解决问题时就需承认，甚至强调他自己的无知。主要依靠自己的专长，事实上对于问题的{zy}解决是危险的。这就是德鲁克的意思，而这一点几年后在与他的私人讨论中才得到了证实。

我利用德鲁克的观点，开始对解决问题的方法进行调查。对于问题的解决，据我归纳有两类方针，它们都涉及从“无知”的角度起步。从实质上讲，这些方针涉及左脑和右脑方法，即一是强调或依靠逻辑和分析，二是依靠独创性和情感。当然，这两个方针可以组合起来。重要因素仍是以无知的状态进入情况—尽管这两个方法可能涉及到收集和分析其他已有信息。

左脑解决方案

我早已见识过一种有效的左脑方法，它曾被用于对的调查，并且不仅能极有效地归纳复杂的问题并得出符合逻辑的解决方案，而且能极有效地向他人介绍这一，以使其相信问题解决者所提方案的有效性。我听说这一方法是xx在19世纪开发的，但在我的调查中，我发现也在使用和讲授这一方法。我后来还发现法律等行业已用了一种很类似的决策方针，以便在面对复杂和困难问题时分析和得出符合逻辑的结论。

左脑决策方法涉及：

界定问题

就与问题有关系的相关信息做出决定

就问题开发出潜在的备选解决方案

分析这些备选解决方案

从这一分析中开发出解决方案

{zh1}做出决定

问题的界定

你要先知道自己的目标是什么，然后才能达到它。这不是德鲁克的教诲，这是我的观点。我强调的是：要解决问题，你就必须首先理解问题是什么。上述造船的问题不在于用英国人的方式造船，而在于美国人能否造船。德鲁克认为的问题在于管理许多个业务部门，而这些业务部门与的实力不相吻合。

你可以发现，德鲁克关于以无知解决问题的教诲是非常重要的。在造船问题上，一开始对问题的界定是不对的。它一开始被界定为：“我们如何在没有同等人力和的情况下用英国人的方式造船？”事实上，你是办不到的。如果凯泽没有从无知出发来解决这个问题，从而改变了对问题的界定，他和其他潜在的美国应急造船商可能到现在还在研究这个问题，或早就认为这个问题没办法解决了。以20世纪40年代的水平，这个问题是解决不了的。

同样，如果一家大的接下了的案子，并将其仅仅界定为的问题，它可能一开始就会对该公司各业务部门进行大规模分析。虽然最终也会出现一个共同的主题，就通用电气公司是否应砍掉哪些业务部门给出建议，但它拿出这一方案会花更长的时间并耗费更多的。而且，它可能会忽视韦尔奇的最终，因为若不是公司已经进入了某一业务领域，韦尔奇绝不会为是否该进入某一业务领域而伤脑筋。

的因素

在凯泽和韦尔奇的问题上，均有一系列因素与问题的具体环境有关。因此，在这两个问题上，均收集更多数据。凯泽知道自己不具有什么优势，也知道自己不具有什么资源。他进行了调查，分析，并确定自己可以更快、更便宜地建造这类船。同样，韦尔奇当时面对的问题是：确定按同样的标准衡量应砍掉或保留哪些业务部门。他决定，凡是做不到{dy}或第二位置的业务部门，均要统统砍掉。

备选的行动方案

在左脑过程的这一部分，凯泽要确定解决问题的几个备选的行动方案，选择之一是采用新战术。例如他可以在全球的中立国家寻找造船专家，并付给他们高；他可以设计新的金属切割机械，并用自己的方法迅速制造它。他的确可能考虑过这些或其他可选方案。同样，韦尔奇也本可以采用不同的标准，例如把无潜力达到一定水平的业务部门都砍掉。

所有的备选方案都既有优点也有缺点。韦尔奇以自己的标准为出发点可能卖掉了一些有的公司（业务部门）。他知道这种局面在某些情况下会发生，也有可能发生，这就是这一备选方案的缺点。

凯泽采取的解决方案是有极大的。他在造{dy}艘船之前已投入了几百万。他采用的施工方法有许多是人们从没用过的，而且也是极具性的。据报道说，由于装配工新手要经过几年才能在船的上部上空踩钢丝行走，凯泽于是就雇了杂技演员来当装配工。

分析、结论和决定

在分析时，实际上在比较各备选方案优劣的相对重要性。有的备选方案没什么缺点，但也没有很大的优点。无论如何，经理需仔细权衡并把想法记下来，这样可在决策后对他人解释自己的决定，从而展示左脑决策法如何有效。

在上述两子中，结论来自分析，而最终的决定应是显而易见的。我肯定，凯泽在向经理、工人和解释自己的时，就是按这个一步步走的。他一定解释得很详细，并得出结论说：尽管有风险，但得到结果的{zh0}方法就是按他说的办法造英国人设计的船。同样，一定也向董事会及解释了情况，说明为什么要卖掉某些业务部门（即使它们是赚钱的），以便确保未来的增长和更高的。

右脑解决方案

用右脑解决问题，依然在于从无知出发。与左脑思考法那种很有逻辑的程序不同，右脑思考法不用固定顺序的逻辑步骤来得出解决方案。

关于右脑思考法在美国中的应用，{zh0}的例子之一涉及xx发明家托马斯•爱迪生。虽然爱迪生的正式学历只有高中，但他发明了很多“高科技”装置，从电灯泡到电影。据他的助理说，他采用的右脑思考法是坐在一间暗室（有时坐几小时）专心思考，直到某个问题的解决方案想出来为止。

关于这种右脑思考法的应用，另一个例子是爱因斯坦，他介绍过自己是如何研究相对论的。人们会以为创立这一理论是非常复杂和数学上很深奥的事情，必然几千名科学家研究好几个月，而且还涉及在实验室里的高级研究。即使爱因斯坦可以用上今天的，这些研究也会占用大量的电脑运算时间。但爱因斯坦声称，整个相对论是他一个人想出来的，他仅仅闭上眼想象自己骑在光束上飞驰，并想象在自己以光速前进时，地球上的时间会发生什么变化。

发明缝纫机

在19世纪40年代，伊莱亚斯•豪对缝纫一无所知，也不了解先驱者在前100年中为发明缝纫机而进行的奋斗。这些人想发明的机器要能和人一样进行缝纫，但速度要快很多。事实上，他那时只是一个二十多岁的年轻人，但他对用机器完成缝纫动作的速度非常着迷。

当时他有一个想法，认为只要让线从两个不同来源出来，这种机器就能工作。问题是的缝针是让线从上部的针眼穿过，但这样机器就无法工作。有{yt}他睡觉时做了一个奇怪的梦，次日早上又想了起来：他身处一个无人的荒岛上，受到了土著人的攻击。土著人都拿着奇怪的长矛，矛上拴着绳子，但不是像捕鲸叉那样拴在矛柄处，而是拴在矛尖处的一个小眼里。当他醒后回忆起自己的梦时，他立即醒悟出这是缝纫机针的解决办法。他在缝纫机上安装了针眼在下部的缝纫针，现在可以让缝纫针扎透布料了。这样可在布料反面形成一个圆环，这时通过滑轨上的摆梭在圆环上穿入第二股线，这就是人们所说的缝。

右脑导致了橡皮泥的问世

在二战期间，世界的大部分橡胶产自西南太平洋地区的橡胶林，但这一地区已被日本人。工程师詹姆斯•赖特在1943年试图通过混合硼酸和硅油来发明一种合成橡胶，结果产生的有极不寻常的性质。当它掉落到地面时，它的高度异常高。它不会腐烂，柔软而且可以延展，甚至可拉长许多倍而不断裂。如果用印刷品紧压在它的表面，它即可印出印刷品上面的文字或图形。{wy}的麻烦是，由于有了以上特性，它不是橡胶的良好。

詹姆斯•赖特继续去做其他发明了。通用电气公司对这种奇怪的材料及其不寻常的特性大惑不解—通用电气公司有了一种，但它却没有实际用途。幸运的是，它没有被抛弃掉。通用电气公司将这种产品的送给了世界各地的一些科学家，并请他们为其开发或发现一种用途，但无人能做到这一点。

几年之后，一个令人意想不到的革新者偶然看到了这个产品。人们对他的描述各不相同，有人说他是一个的，有人说他是一个失业的，或是一个到处跑的。他的名字是•霍奇森。霍奇森在参加一次聚会时看到了这种产品。他用自己的右脑为其发现了许多科学家没有发现的用途。当他看到成年人玩这种东西乐不可支的样子，他感到这作为儿童玩具必有大得多的。通用电气公司把这种产品的权卖给了霍奇森，于是他为其取了名字：弹性橡皮泥。

在这种产品卖出无数个后，同时亦在好多年之后，我曾去中国给学生讲授美国的理念。这些MBA学生无人能说英文。我带了一些弹性橡皮泥，以便让我的中国学生了解美国人在营销上的机智。当我从公文包里拿出这些样品时，还没等翻译说话，我的中国学生就异口同声叫“弹性橡皮泥”。

对于通用电气公司的詹姆斯•赖特来说，当他开发出这一材料时，他知道自己开发了一种，但不知道可以拿它做什么。他一直保持着对这种产品的信心，直到霍奇森出现并用右脑思维法为其找到了用途。

许多用这种右脑思维法的人都声称，他们会努力琢磨某个问题，带着问题入睡，而醒来就有了解决办法。如果凯泽或愿用这种方法解决自己的问题，那他们只要“带着问题入睡”即可。不管怎样，都是感到骄傲的，因为这些被问题困扰的人都是以无知应对—并解决了—自己的问题。

以无知应对问题。我对德鲁克这堂课的{zh1}结论是，任何人都不应害怕解决不了问题（无论是上的问题还是其他问题）。虽然某个经理在解决问题之初可能缺乏具体的、经验或专长，但这不一定是件坏事。相反，以无知开始，并承认无知，可能是应对问题乃至找到{zy}解决方案的{zh0}办法。

原文链接: