采用矩阵型还是事业部管理体制？


在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。公司外部环境和战略是决定公司结构的关键因素。战略的变化将决定组织结构形式的变化。没有一种组织结构(职能制、事业部制或矩阵结构)可以适应任何经营环境和战略。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。适者生存，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中得以生存。






一、案例：某钢铁设计院面临组织抉择



某钢铁设计院建院40多年，一直从事钢铁行业设计工作，主要专业有：炼钢、炼铁、烧结、扎钢、工业炉、机械设备、总图运输、土建、经济咨询、监理、环保、电讯、仪表、供电等。随着市场从传统的设计逐步向总承包业务发展，公司又组建了工程施工和管理等专业。



6年来公司一直采用职能式的矩阵型管理模式，实施以设计为主的项目经理负责任管理。在1998年和1999年公司曾经采取了强矩阵式的管理方式，项目经理具有极大的权力，对项目人员的考核和分配全权负责。由于项目复杂程度不一样，公司对项目工作量的预算难以xx到全体员工满意的地步，员工收入的不平衡突出，同样的工作不同的项目可能造成不同的收入，项目之间难以统一，员工挑选项目的现象日益突出。尽管员工收入水平比上一年度普遍提高，但对公司分配更加不满意。为了平衡这种矛盾，不得不在业务科室设立二次分配管理办法，先由项目经理预先把体现项目工作量的工日分配到各个科室。年底管理部门对各个科室进行考核后分配奖金总额至科室，各科室成立考核小组对每位员工进行考核，根据考核结果进行排序后分配。



2000年增加科室分配权限后，实际上形成了弱矩阵型组织管理形式。这种方式又产生了新的矛盾，实际权力掌握在科室主任手中，员工只有听从科室主任安排，项目经理代表法人对项目全权负责成为泡影。



经过几年磨合公司目前尚未寻找到一个较好的平衡方式，于是大家想尝试事业部制的组织机构解决设计院今后发展的问题。






二、几个典型组织架构形式



一般说组织结构大致有6种：直线制组织结构、职能式组织结构、直线-职能结构、事业部制组织结构、分权组织结构、矩阵组织。在这6种组织结构中，矩阵结构和事业部制正被越来越多的企业所采用。



1、矩阵制组织架构



在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。它是为了改进直线职能制机构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。其特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。



矩阵组织是适应多变组织的需要的又一种方向。这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上，从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与资源分配上彼此竞争的项目。



矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。



2、事业部制组织架构



事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“xx分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制主要是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而设计出的一种组织模式。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。



事业部制是“利润责任中心”，对利润负责，也是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。有的按照从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售等工序组建事业部，有的按照不同的专业组建事业部，有的按照不同的地区组建事业部。各事业部实行单独核算，独立经营，公司总部保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。



（1）产品事业部（又称产品部门化）



按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，xx置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。



产品事业部的改进型是专业化的事业部，也可称之为专业部。按照专业特色成立事业部，进行单独核算、单独经营，这适合那些技术服务公司，其产品就是技术本身。一些设计、研究院所采取这种方式。



（2）区域事业部制（又称区域部门化）



对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，形成一个区域管理平台。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。



目前发达国家又出现了超事业部制。这是由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部多，管理跨度显得过大，不能进行有效管理，所以在原事业部的上面，在总公司的下面，增加一层管理机构——超事业部。



一般来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。



3、模拟分权制组织架构



它是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。



有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

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