{dy}，属性上的组合
　　集团赋予每个子公司属性以后，如何进行属性间的组合？集团内有些子公司做关系运作，有些搞情报和技术，有些有意去亏损，有些有现金流而无利润，有些赚钱的，但整个集团组合在一起所释放出的变形金刚效应则是很多组织难以想象和望尘莫及的。如果把这个本质把握到位，集团公司才可能有后发优势，此处所谓的后发优势就是看谁把握了本质和规律，利用一连串算计和人为的角色调整，使得集团公司出现一种人造经济，其规模和盈利能力也大于先前自然发展的集团所慢慢累积起来的规模和盈利能力。没有任何一个后发企业靠苦干和拼搏赚钱，利润和发展全都是算出来的，设计出来的。
　　东方式的多元化{zd0}{zd0}的特点，就是对冲和平衡。
　　一个好产业组合，要吻合以下五个条件：
　　?产业组合企业的成长性和稳定性。不光要成长，还要稳定，不光要稳定，还要成长
　　?利润与先进的平衡
　　?既要有生产领域的公司，也要有服务领域的公司，纯粹有服务领域的很容易架空，纯粹只有生产领域的，服务上面的波动性又抵抗不了
　　?产业当中既要有发展周期共振的，也要有互补的
　　?每个产业板块当中，至少培育一个融资平台
　　第二，空间上的组合
　　各个产业在地理分布上的一种设计。众所周知，地理因素是决定公司发展的一种很重要的因素，地理因素既代表着某个地区的经济发达与否，某个地区它的技术结构，是否适合于某个产业的发展，包括它的政策，它的法律环境，和它的产业基础，是否适合该行业。同时我们知道，既然不同的地理位置，决定了不同的公司，在对该地理位置的适应程度，和该地区可能得到发展的可能性的高低，那么也因此，我们就有可能把我们不同的板块的子公司，在不同的地理位置上进行组合，通过打地理位置差，事实上是在打政策差，打基础设施差，从而获取价值的{zd0}化。国际化的这种发展，全球型公司的运作，事实上就是在打地理差，不同的地理位置，不的宗族国，它的产业环境的不同，居民消费水准的不同，和文化偏好的不同，从而促使在不同的地理位置上的分布，能够各有斩获，从而使得该公司价值{zd0}化。当然一个更大的逻辑是，全球的市场发达程度是有梯次的，所以很多发达国家，很多优秀公司将它适合于发达国家的产品和技术，不断地按照产业梯次转移的规律和周期，顺势在全球转移，使得该产品的生命周期{zd0}化，使得该产品相关资产的使用价值{zd0}化，使得该公司不用不断开辟新品，能够自动延长某一个产品的生命周期，和某一个资产的使用时间，以及自动地获取更多的产品或资产的边际利润，这就是第二种子公司之间的关系，地理位置的分布。
　　王永庆在台湾做塑胶产业，在美国做投资，来大陆做热电，在不同的地区做不同的事，因为同一个企业在不同空间所掌握的当地化能力和资源不同，其能做的事不同。但你我知道，不同空间对同一种资源的发挥和价值挖掘有着严重的不同，你一定要去那些最有利于你，竞争最小，垄断机会{zd0}的空间去喝头道汤。
　　问题是你能有那么宽阔的视野，能敏锐的发现空间转换带来的效益么？康师傅在台湾的时候，远不是统一的对手，但他先来大陆一步，抢占了巨大的市场，营造了巨大的壁垒，统一迄今无法追赶，这就是空间转化带来的化学反应。
　　第三，时间上的组合
　　就是时间维度上的把握。通过对成熟产业、成长产业，这种衰退产业之间的辩证关系的把握，理解新设企业可能的资金渴求，理解老企业可能产生稳定的现金流，以及一定成熟度的企业，管理上，正在处在一个较好的阶段，里面能够派出较好的管理人才等等。通过不同时间维度上的一个把握，来理解我的公司该怎样组合。比如说很多企业，在做加盟连锁的时候，在做连锁经营的时候，首先总是先设一个旗舰店，在旗舰店里面培养出好多人才以后，然后旗舰店迅速做繁殖，做扩散。旗舰店里面的很多管理干部，甚至一般员工，都扩散到新店里面去做负责人，这就是对时间维度上的一个把握。同时很多企业有效地做一些短周期产业，短周期产业源源不断地给我提供现金流，中周期产业扎扎实实地给我产生利润，而长周期产业，虽然暂时看不到利润，一旦开始回报的时候，回报就是巨额的，这也是时间维度上的把握和管理。包括很多企业，这种三层级的经营，手上有核心产业，眼睛里面盯着成长产业，心里面惦记着种子产业，都是一种时间维度上的把握。当然在时间维度上的把握，还很大程度上在乎于如何处理，在发展中国家的产业的关系，可能某些产业，在发达国家是落实衰退产业，但可能是发展中国家的方兴未艾的新兴产业，如何主动地去迎接这种转移，同时如何主动把一些利润很好，但是毕竟要转移到更低成本地区去的产业，主动地把它转移出去，从而使得企业永立潮头，这都属于在不同的时间维度上的对子公司的把握。
　　广东的一个企业，五年前花四千万元拿下东北的一个有色金属矿，现在总价值在100亿美元以上，这就是时间的价值。巴菲特为什么如此追捧比亚迪？我并不觉得比亚迪有多好，但它的产业有未来，有可想象空间和可预期的现金流。我们看企业，不光看今天，还要看未来。一个集团内有夕阳产业，朝阳产业，还有对未来的xx，这就是一种时间上的组合。可惜的是，很多企业太忙于现在，而丢掉了未来。太急于成长而使自己的成长因素受损，失去了成长性。
　　第四，风险上的组合
　　我们还可以有一种结构关系，那就是高风险、中风险、低风险三种产业进行组合。中低风险的企业，众所周知经营上会很稳妥，但是利润也会相对较低，而高风险产业板块，利润较高，反过来说，风险也较高，但是高风险可以对我们进行对冲，毕竟我有中低风险的板块，高风险如果产出不良，我的中低风险也能把它扛住，基本上公司保底能保住，但是如果高风险产业有所斩获的话，那么整个公司的发展就非常了不起。综观香港的长实集团，李嘉诚先生的长实集团，我们就会发现，每过六七年，他们公司进行一个高风险的xx似的投资，但是在余下的六七年里面，他们公司进行一些中低风险的传统产业的操作，这种冲浪式的、脉冲式的，波峰波谷格式的主动驾驭的发展，事实上使得长实集团在整个香港，乃至在整个亚洲都长袖善舞，不可以被战胜。
　　如果一个企业的子公司全是低风险的，那么这个公司毫无可表彰之处。任何一个企业的产业很成熟时，就会出现剪刀差----销售额越高，相应的利润率越低，这是永恒的。{jd1}没有一个企业销售额越来越高，利润率也同时上升。传统成熟板块的销售额和利润率出现剪刀差，作为企业家应如何思考？企业家应进行风险组合，左手有稳定、保障的产业，右手才敢冒险，对冲和熨平风险，如此才能带来巨额收益。同时高风险产业也会给集团日益板结的老产业的发展思路带来松动和冲击。
　　集团公司下面的不同板块风险偏好度不一，形成一个落差和互补。比如联想集团的运作就是典型的高中低风险组合，联想国际+弘毅投资+融科置地+联想直投+联想引导基金
　　通过这四种组合，可以看到，不管是在产业特质上面，在地理位置上，时间维度上，或在风险维度上，母公司都可以将各个子公司进行一个统筹以后，互相弥补彼此的短处，放大长板，弥补短板的一种结构效应。这一类的关系的设计，它不应该是民间恋爱的产物，更不应该是自然形成的，不是我母公司在自然而然的并购过程当中，不小心形成的，或者是无意中形成的，它应该是在你投资或并购之间，就有这么一种主动的意识，有这么一种设计，通过并购或投资，使之实现，不断地去优化，来对比你心目当中的理想模型，和现实当中的实际关系，二者之间差距何在，不在不断用投资和并购去修缮，去形成更好的一个结构的过程。当然我们说这种结构优势，随着母公司的认识，母公司交往面的打开，会不断地变化，不断地更加先进，同时结构优势，本身又因各个子公司核心竞争力的强化，会更加发生多个层次上的相互支持。总而言之，各个子公司不管在