按2：8法则和常规经营惯性，在分销商所有的产品组成中，能带来80%利润的，可能也只有20%，许多分销商可能连20%也没有，充其量就三五款，其余的产品只能产生微薄的毛利，真正走价、保持盈利的就这几款，因此，这里就要解决好两个问题了，一是厂家品牌要成为分销商每天赢利的核心产品，二是协助并指导分销商做好经销产品的结构调整和商品管理。

许多分销商（连锁除外）都是坐商，不会对市场信息敏感，也不会无缘无故去帮助品牌厂家做市场调查，更不会进行商品管理和销售统计，因此，他们只求产品全、多，而很少考虑主要利润的真正来源，如果经销商或者品牌厂家能够在此方面予以协助，无形之中增加了分销商的稳定性，也等于控制了分销商的销售走向。另外就是，通过协助经营政策，适当限制分销商对竞品的选择和销售，扩大自身产品的销售力度，即便做不到“{wy}”，也应该做到“首推”。

同样的道理，分销商能够掌控好自己的核心网点，也是靠利益驱动，利益驱动有两个出处，{dy}，品牌厂家的利益政策要能够及时的、准确的、能周期性的贯彻到位，到真正的终端网点。第二是，分销商也应适当提高对下属Y网点的利益补偿和助推。

市场中，经常出现分销商不买经销商的帐，原因很简单，分销商的数量很有限，但经销商（中间流通商）和同类竞品却很多，许多分销商是众多经销商的核心网点，因此，对许多因掺有个人感情成分而结盟的分销商，可能只认A经销商，但不会理会主动上门的B经销商，针对这种情况，B经销商xx可以借助厂家的力量来感化或加强合作，甚至，在招商政策、销售优惠、网点服务上，做出让步，获得分销商的心理认同和地位尊重。

    这里所指的提升含有很多具体内容，比如说：厂家可以设立对优秀分销商的奖励，有物质的，有精神的，也可以组织分销商进行旅游观光、去厂家考察开会，也可以对分销商的营业员设立销售单项奖、和组织培训学习，等等，这些措施作用不少，至少给予分销商心理暗示：厂家有实力、有能力，有长期合作共赢的长期打算。自然地，分销商就会在同类产品中，做销售上的倾斜，以获得更大的利益。