2009年岁末，一向稳重保守的 葡萄酒不但高调自建终端，还将发力点指向了 的核心销售市场——上海。种种动作背后，究竟意味着什么？ 2009年12月19日， 葡萄酒位于上海徐汇区衡山路酒吧街上的俱乐部会所—— CLUB剪彩落成。仅仅相隔{yt}，仍然是在上海， {dy}家葡萄酒的直营专卖店也宣布开张。两个终端项目的开业，均有 酒业高层亲临。在此之前，为保证会所俱乐部、专卖店两个项目顺利落地， 还首次在外埠市场设立分公司。

营销整合的重要环节

    2009年10月，天津 销售公司正式挂牌成立，负责统筹其全国的销售工作，而销售公司的成立可被认为是新战略实施的标志。引用 酒业董事局主席白智生的年终总结语：“2009年是 的营销整合年。”按照白智生的看法，往下游延伸是未来国内葡萄酒企业发展的趋势——葡萄酒企业间的竞争，不再局限于产品的品类和品质之间，而是涉及到原材料、生产、渠道、营销的全产业链竞争。而此前， 在最接近消费者的市场零售终端上几乎是空白。随着 营销整合的系统推进，建立同消费者直接沟通的终端展示平台，是一次非常重要的尝试。

    2009年业绩下滑的压力，也促使 酒业作出更大的改变。据 公司半年报显示，上半年营业收入6.87亿港元，较上年同期减少5%，实现净利润9679万港元，去年同期净利润为1.20亿港元，同比下降20%，与张裕、长城在市场份额上的差距也日渐拉大。按照一位资深行业观察人士的看法：“有着厚重国企官僚习气的 ，思维僵化，运作保守。随着进口酒大量涌入 盘踞的华东区域市场，可供渠道选择的红酒产品数量激增， 葡萄酒再也不是经销商眼中的稀缺资源。”

因此，市场的精耕细作对 来说非常重要。按白智生的描述， 在2009年“当年10月成立 销售公司，实现了产销分离的战略规划；组建市场部，梳理市场结构、加强市场管理；成立品牌拓展部，建立战略联盟，问鼎进口葡萄酒经销领域；成立上海分公司，以 xx俱乐部项目、 直营店为主要模式，在渠道的延伸管理上先行先试；建立销售大区管理制度，使地区独立和城市联动得到了有效结合。” 的一系列整合目标，都是为了更好地强化销售系统机器的运转。

打造“无国界”葡萄酒平台 从代理法国GCF集团的香奈葡萄酒，到与美国Gallo集团高层的交流沟通， 在进口酒层面表现出了越来越强烈的兴趣。2009年郑州秋交会上，白智生和 总经理高峰共同出席了 酒业与浙江叶氏酒业合作开发的新品发布会。发布会上，白智生提出了打造“无国界”葡萄酒概念。

    白智生说道：“提升品牌效应及全球化竞争力。 一边坚持走中xx的产品路线，一边坚持走战略并购路线，不断在国际、国内的原料基地上扩大版图，帮助中国葡萄酒具备品质上的无国界竞争力。”随着 一系列染指进口酒的举措出台， 的“无国界”概念似乎正如同张裕的国际酒庄联盟、中粮名庄荟一样，成为了进口酒代理销售的说辞。借用国产酒销售渠道，代理销售进口酒产品，似乎已经成为了国产酒企业应对竞争的趋势性之举。

    按照 方面的规划，开设 CLUB、直营专卖店是希望能成为 xx酒及代理进口酒产品展示的场所。记者在现场看到， 葡萄酒俱乐部由一座独立的小洋楼构成，不同于衡山路一般酒吧时尚的布置，整个 CLUB分为一楼的品酒区、藏酒区、二楼的餐饮区以及三楼的住宿区，产品、品牌陈列也是 自身产品与大量进口酒产品相结合。

在白智生看来，目前国外葡萄酒品牌纷纷抢滩中国，并占据了葡萄酒xx市场极大的份额；相比之下，国内葡萄酒品牌则多以中低端面目出现。而配合这一战略的还有直营店的开办。据介绍， 直营店兼具门店零售、团购及网购物流等多类职能，同时，不仅经营 自有品牌的各类葡萄酒，还经营法国五大酒庄等国外葡萄酒品牌。其中的部分国外品牌，还是 战略合作伙伴的产品。

巩固上海的核心地位   华东地区是 酒业的传统核心市场，过去， 在上海、宁波、温州三城的年销售额均超过或接近2亿元，华东市场的销量贡献占 酒业60%以上的销售份额。根据市调数据显示，尽管 2009年在湖北、广东等地的销售呈现增长态势，但因基数低，所占整体比例并不高。 同时，华东地区尤其是上海，也是2009年国产酒受到进口酒冲击的“重灾区”。按照 方面的计划，俱乐部将不仅出售 的传统xx产品，还将销售 合作伙伴供应的优质进口酒，最终将以 在上海的市场份额提升、品牌形象升级为目标。

    在白智生看来， 在国内的销售依靠于经销商，但目前看来这种方式已经不能满足市场的扩大。据悉， 销售公司的建立，就是为了进一步整合市场，而在更早之前，位于上海的 葡萄酒销售公司已经成立，并率先实现了分公司以独立法人机构进行市场运营的模式。除了开设会所和直营店外， 上海销售公司成立之后，还大力改变了此前 在上海的销售现状，在经销商的配合下，加大公司对商超等零售渠道的直接掌控力。短短三个月， 在上海的销售额已经提升了50%。