6.“老头树”下的壮烈
经人举报，央视曝光：内蒙古蒙牛毁林建厂！关于这一事件，2003年牛根生在母校北京大学做报告时有过这样一段回忆：在我们开工的地方，有一些长不高的“老头树”。这些树已经长了30多年，个子比我稍高一点。建厂不久，被人举报，央视曝光，说我们在这里毁林建厂，要抓人，当时传说将判刑5年。后来我们县的吕慧生县长站出来说，这不是企业行为，是县里的行为，到这里建厂是我们县里邀请的，“要判就判我”。他做好了蹲监狱的准备，语重心长地对我说：“一定要快些做，一定要做好。做好了，判我5年，3年也许就能出来；如果你做不好，做不快，判我3年，有可能5年都出不来。所以，一定要做好、做快。”由于吕慧生的壮怀激烈，工厂建设总算得以正常进行。这一事件的直接结果是，蒙牛人发誓要把工厂建成一个绿色园林！自此，每年每位员工都有种树指标，要活的不要死的。几年下来，这里变成了花园厂区。这是后话。1999年10月28日，自治区党委书记刘明祖在秘书长任亚平陪同下，参观了盛乐经济园区。面对园区巨变，刘明祖挥毫写下了四个大字：事在人为。这是令人窒息的沉闷空气中闪出的一个“电火花”。机智的蒙牛人把题给园区的这四个字，放大十几倍，烫金铸在了3天后竣工的蒙牛厂房主壁上。使其成为一种信号，一个“xx符”。厂房建成了，可道路还达不到投产条件。12月份，天寒地冻，推土机推不动，挖掘机铲不动，可青年突击队员硬是用3天的时间，靠铁铲、铁镐一点一点平出了一条厂区路。为了使路基坚硬，便于机动车行驶，他们又在平出的路面上浇水，待冻结后铺上沙子和方砖。教科书上说，企业家必须具备三个条件：一是眼光，二是胆量，三是组织能力。这种组织能力，大概既表现在经济资源的组织上，也表现在政治资源的组织上。
7.“曲线救厂”
建设{dy}个“根据地”时，厂房难题险象环生，设备难题也颇棘手。{dy}台液态奶设备，初创的蒙牛自己是买不起的：2500万元，那是一个太过xx的数字。怎么办? “曲线救国”。通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。蒙牛人在设备整合上也表现出了非凡的创造力。牛根生评价说，为了促成这件事，利乐公司的优秀客户代表刘燕开了“一阴一阳”两个会：蒙牛一个会，利乐一个会。通过艰苦卓绝的努力，蒙牛{dy}个自建生产基地终于矗立于世！1999年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产。雨后彩虹。自此，蒙牛由虚转实。时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量{zd0}的农业产业化“{dy}xxxx”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国{dy}。
盘古开天(三)——蒙牛创世“三板斧”
三、炼金术之三：产品质量的好坏等于人格品行的好坏
一切竞争从设计时开始。设计定“基因”，执行促“发育”。在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。因为{gj}与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么一点儿。多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。营销的98%是在家里完成的蒙牛有个基本观念：一切竞争从设计时开始。蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：“一净一稠”。这一“比别人多走一步”的举措，为其产品差异化战略注入了新的元素。“一净”着眼于卫生，用的是“加法”，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国{dy}个奶车桑拿浴车间。
什么是“奶车桑拿浴车间”？简单说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措：奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，{zd0}限度地保持了牛奶的原汁原味。不清洗行不行呢？也行，现代xx技术，无论牛奶里有多少xx，高温一过，都能杀死；但这样一来，牛奶里xx尸体就多了，奶的品质就下降了，口感指标也跟着下降。
初创阶段的蒙牛，“勒紧裤带”建厂，资金自然是捉襟见肘。因此，建不建这个“奶车桑拿浴车间”，内部着实争论了一番。反对的人说，建车间需要花钱不说，光洗车的钱，一年也得多支三四百万元，国内没有一家这样做，我们刚刚创立，有必要这样做吗？牛根生断然答道：我们要建的是“百年老店”；建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？最终，支持的意见占了上风。后来，这个“奶车桑拿浴车间”，在保障牛奶原汁原味、胜出竞争队友方面，立下汗马功劳。 “一稠”着眼于价值，用的是“减法”：添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。一“净”一“稠”，虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场——“百年蒙牛”，不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。在牛奶安全管理方面，蒙牛更是强调“产品等于人品”、“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。公司有专门的品控中心，时间上全过程、空间上全方位，对产品质量进行“源头控制”、“过程控制”和“终端控制”。企业通过多项认证：绿色食品认证和ISO9001、ISO14001、GMP、OHSAS18001、HACCP五大体系认证。2002年，蒙牛商标被认定为“xxxx商标”。同年，液态奶荣获“中国xx产品”称号，并被列为{gjmj}产品。 “营销的98%是在家里完成的”——据说，这就是蒙牛产品风靡全国的秘密。
摔包震动了我
下面是一名员工眼中的质量管理：“质量就是生命，产品就是人品”，这是初来蒙牛所看到的众多标语中的一条。刚来集团时发生的一件事使我对这条标语的含义有了更进一步的认识。刚入厂，一切都是那么新奇。令人费解的是，{yt}我在厂内看到一些人把许多牛奶摔包倒掉。一箱又一箱白白的牛奶就那样倒掉了，看着真可惜。来到车间已有一段时间了，{yt}班长让我去帮忙摔包。到了摔包处，我问摔包的原因，一位负责质检的人员告诉我这批鲜奶有问题。我喝了一口没感觉出来，质检员说：“你不是专业人士，当然尝不出来。”我说：“消费者大都不是专业人士嘛，再说了，又不是牛奶坏了，摔包多浪费？”“可我们要对消费者负责。”另一位参与摔包的员工对我说。我把这件事对我的同学、朋友讲后，以前他们当中不喝蒙牛牛奶的人也开始购买了。
小到个体，大到企业，如果能够做到“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，从小事做起，那么他们一定最值得信赖。（液体奶事业本部子丹）
.老牛个人出资3万元追回产品
蒙牛是老牛的命。房拆了，车砸了，连身上衣服都剥光了，老牛也许只是皱皱眉头；但是，要是给蒙牛制造点闪失，那就等于在要老牛的命。有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。{dy}批几百箱水饺试生产出来后，即于年关前投放市场。水饺，是不少北方人的年夜饭。大年初二，牛根生看市场，买回三种水饺，{dy}种是蒙牛的，第二种是伊利的，第三种是蒙牛员工食堂的。回来煮着一尝，发现蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不出色。但这只是个人的感觉，准不准呢？老牛决定搞一次盲测。
正月初四开高层会议。牛根生托人提前从市场上将蒙牛牌与伊利牌水饺各买回半箱，交给蒙牛员工食堂负责人老赵，吩咐煮三种水饺：蒙牛的（1号），伊利的（2号），食堂的（3号）。并告诫老赵：不准走漏任何风声，否则就地免职。
会议开到中午，上来三种水饺，也不告诉这是谁家的水饺，就让大家比着吃。刚开吃，有位便评论说：“这些水饺都不如伊利。”他当时吃的是伊利水饺却说“不如伊利”。饭后xx，参会的12人，有11票说“3号”{zh0}——也就是蒙牛员工食堂的{zh0}。多数人的排序是：3号，2号，1号。只有两个人例外。一位是水饺项目的负责人，他的排序是：3号，1号，2号。另一位是财务负责人，他的排序是：1号，3号，2号。这个结果一出，牛根生当即下了三道命令：{dy}，蒙牛水饺立即停售！并把投放市场的300余箱水饺全部从经销商、零售商手中反购回来，买水饺的3万元全部由我出，算是对我这个失察的总裁的一点制裁。第二，今后开发新产品，不是{zh0}的，未经团队品尝同意的，一律不准上市；同时，有关部门要立即制订严格的《新产品上市流程》。第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。惩罚了自己，牛根生开始“惩罚”部下：老杨，你这个产品为什么不经过严格的测试，就投放市场，你这种做法，不是玩忽职守，就是对蒙牛事业的极端不负责任！
接着，老牛又语重心长地与大家一起回忆：在伊利，我们是怎么为伊利水饺把关的？每次出来新产品，在我的主持下，都要专门组织水饺品尝会，大家都“叫好”的产品，我们才允许它与消费者见面。由于老尝水饺，伊利还诞生了所谓“四大能吃”……这次在蒙牛，你们作为从伊利过来的美食家，居然不搞品尝试验就上市，这不是不负责任吗？这是拿老板的性命开玩笑呀！
半个月后，老杨拿出新产品，主动邀请全体例会人员品尝。同样是前述三种产品作对比，搞盲测。这次，蒙牛速冻水饺夺得{dy}名.没有质量，一切都是负数牛根生把牛奶品牌的建立归结为三要素：品质，品味，品行。对于品质的重视，我们可以从《蒙牛足迹》报发表的一篇“本报评论员文章”看出端倪——《没有质量，一切都是负数》：如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题奶如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论抨击，政府问责——此时，营销是负数，品牌是负数，广告也是负数。
当质量与广告方向相反的时候，广告不仅是一种浪费，而且是一根“催命索”：广告越好，死得越快。评xx，不如争民牌；拿奖杯，不如树口碑。“金杯银杯，不如消费者的口碑；金奖银奖，不如消费者的夸奖”。雪糕变形、发苦、xx超标、吃出异物，受损失的仅仅是一根雪糕吗？不，是你生产的所有雪糕。受损失的仅仅是“所有雪糕”吗？不，是你生产的所有产品，连同牛奶、奶粉。受损失的仅仅是“所有产品”吗？不，是你的生存资格和发展机遇——反之，牛奶、奶粉出了问题，同样也会祸及雪糕，“株连九族”。
产品不出问题，只是质量的{zd1}标准；产品满足需求，才是质量的{zg}标准。同样的劳动，优质产品换回的是“一本万利”，劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量，一切等于零——不，一切等于负数……盖棺论定的时间要后移，我们要把检验口径放到市场链的末端：天地之间有杆秤，那秤砣就是老百姓。
质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人，一定要承担后果。要想为质量提供“铁的靠山”，光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的，必须建立面向全员的“跳闸机制”：每出现一次质量事故，都要问责到所有相关层面——班组承担多少，车间承担多少，工厂承担多少，事业本部承担多少，集团公司承担多少……要让责任{zd0}（最直接）的那个单元，吞下最多的苦果。
所谓管理的学问，既含以少制多、以小搏大的“四两拨千斤”，也含以多制少、以大博小的“千斤拨四两”。我们是否可以通过追究工厂来约束车间、通过追究车间来约束班组、通过追究班组来约束个人？也许，当整个班组被个别人“株连”的时候，班组这个“千斤”就会强有力地拨动个别人这个“四两”！
在质量函数中，人是最主要的变量。当人是负数的时候，质量必然是负数。在紧密依存的集体协作中，班组里只要出现一个“负数人”，其他人的劳动往往就会被变性为“负值”——这里没有“负负得正”，只有“一负百负”。决定人的正负的是什么？是态度，也是方法。责任心不强是负数，知识技能不过关也是负数。
要想实现质量没有负数，首先要做到没有“负数人”。要想做到没有“负数人”，办法只有一个：谁创造的负数，谁负责吞下。
总而言之一句话：产品的命运由谁来决定？
产品的命运首先是由产品自身决定的。销售技巧可以改变产品一时的销量，却不能改变产品本身的命运。北京有家牛奶公司，在买赠现象尚为少见的年头，三下广州，每次都是买三赠一，挟雷带电，气势汹汹；然而，“虚胖”之后是“虚脱”，做了两年，每次都无功而返。为什么？因为产品不做主：买赠的时候，有人买；买赠一停，大家立刻去买其他品牌。所以，好产品永远是{dy}位的。内因是变化的根据，外因是变化的条件。
