从制造到智造，不论是那些以制造起家的企业，还是那些从来没有做过自身产品的传统意义上的生产制造企业，他们都努力将设计精神融入工业制造，创造制造以及制造环节之外的价值增值。

　　实践要点：超越产品创新的层面，在成本上力求优化和节约。

　　代表企业：圣奥家具、飞亚达、研祥等

　　回顾2009年《世界经理人》xx并报道的中国制造企业，产品从IT类到家具、照明、表、玻璃、服装，共9家（不包括本期），我们发现，在总结每家企业的成功之道时，我们所赋予的关键词“创新”出现在至少五家企业身上，圣奥家具、雷士照明、飞亚达、深信服、航盛，与创新相关联的关键词“设计”体现在至少两家企业上，三诺和飞亚达。创新的来源是“研发”，这个关键词被赋予圣奥家具、信义玻璃、研祥。尽管这些企业中的绝大多数曾经以制造起家，回顾报道时我们却发现“制造”这个词汇以及它的近义词“生产”在企业核心价值创造中淡化，只出现过两次，体现在信义玻璃上是柔性生产，研祥是制造中注入柔性，它们本身体现的与其说是制造，不如说是制造环节的价值增值。

　　这样一个简单的统计呈现出从制造到智造的路径何以走出，凭借的是创新。在刚才的统计中{wy}没有上榜的受访企业麦考林也决非与创新无缘，它对自身商业模式的再造是创新，它在竞争战略中对竞争对手的界定和自身的定位选择无疑也是创新。

　　超越产品创新

　　就产品创新而言也不是产品外观与功能的改善那么简单。以雷士照明为例，它的产品创新实现了从产品到解决方案的转变。以商业照明起家的雷士照明抓住二十年来消费者需求的变迁，引入大量精加工设备，包括节能灯制造基地设计20条生产线，提高产品质量。生产工艺方面则是顺应环保和节能的需求，并设立工艺的高标准。

　　飞亚达的创新同样超越了产品创新层面，通过建立跨部门的“研-产-销”合作小组，它有效地提高了新产品开发的命中率。即，产品创新由组织创新奠基和创造。

　　深信服的创新经验是以客户需求为出发点，确定创新方向；以公司高层参与为主，建立完善的创新组织流程，调配资源；并将创新指标纳入研发人员的绩效考核，建立评估机制对创新成果进行反馈。以此，深信服实现跟随式创新，从而提供给客户更好的体验。

　　在研祥，技术导向和市场导向并重。虽然公司要求研发人员一定要掌握行业{zx1}技术，但同时要求他们把主要精力用于开发更适合市场的产品，{lx1}行业其他竞争者半步就可以。航盛则是以自主研发为主，采取技术引进、人才引进、国际合作、产学研相结合的模式。

　　优化成本

　　无论是制造还是智造，优化成本是很重要的一条。信义玻璃的切入点是减少设计成本和维护费用。信义玻璃东莞工业园的规划设计和工程建设都有信义人自己完成，大大降低了设计成本，有效控制了固定资产投入，与此同时，也让信义人更了解生产一线的需求，在产业布局和工艺设计上考虑得更全面，园区产品线之间能够合理配套，为生产高质量、多品种的产品打下良好基础。

　　航盛的成本反应和创新紧密相关，分两步：一是结合技术创新和供应链的管理提高核心竞争力；二是将低端产品制造转移到二线城市，{lx1}竞争对手完成产品布局，如把中xx产品放在深圳制造，低端产品转移到江西、广西等，达到和越南、印度一样低的成本。

　　品牌这个词在我们采访中从未高频出现，或许值得欣慰。毕竟，这些中国制造的优秀者还在向智造和创造前行，等到有{yt}从中国制造到中国品牌上榜年度管理实践之时，大家再大谈品牌尚不为迟。依靠过硬的质量和优秀的服务，研祥在展销会上受到欢迎。

NO.7开拓新兴市场

　　过去几年，国内企业征战全球，其中大部分产品被输入欧美、日本等传统市场。在当前欧美经济萧条，消费需求减少的情况下，很多企业开始转变思维，向新兴市场寻找过冬的棉袄。

　　实践要点：注重前期调研，把准新兴市场的脉搏；了解消费者需求，生产适销对路的产品；制定切实可行的策略。

　　代表企业：联想、格兰仕、康佳

　　在本轮危机中,新兴市场经济体的境况要大大好于大多数发达国家，来自新兴市场国家的企业已成为世界经济舞台上一支重要力量。

　　前期的调研

　　格兰仕每年都会组成考察团，由总裁梁昭贤亲自带队，到新兴市场的一线去收集{dy}手信息。考察团的大部分精力，都用来了解当地的渠道分布。因为这比了解当地的风土人情更重要。只有摸清了渠道，才能打通市场的任督二脉，在当地搭建起销售网络。

　　在不断深入市场的过程中，格兰仕发现新兴市场的渠道分布与发达国家很不一样。在发达国家的成熟市场，家电多集中在超市、电器专卖店等大的卖场销售，而新兴市场的家电销售点则以大量街边店的形式存在。

　　渠道分布上的差异让格兰仕在发达国家与大卖场大品牌合作的经验几乎派不上用场，他们慢慢发现：“每一个大的进口商和批发商手里，都掌握着两百多家街边店的客户资源，他们才是我们真正的客户。”格兰仕很快便找准了新兴市场的入口，通过进口商和批发商这个中介，占领了当地无数的街边店。

　　适销对路的产品

　　由于新兴市场对于价格的敏感，意欲开拓新兴市场的企业需要对产品的功能进行重新审视，以求达到新兴市场消费人群的消费标准。

　　在{zd0}的新兴市场之一印度，康佳就曾凭借两款不足20美元的全球{zpy}的手机而声名鹊起。这些手机在设计上取消了市场上xx手机的一些功能。比如没有各式铃声选择，也没有显示屏，更谈不上华丽的外表和软件应用。其初衷就是满足低收入群体的语音通信需求。这两款手机有一个最朴素的名字“The people’s phone”，从这个名字上就能解读其定位。

　　在新兴市场上，除了联想、格兰仕以及康佳这样的国内巨头，中小企业也大有可为。广东敏视数码会针对新兴市场生产一些简单化的产品，这样可以把成本降下来，价格也相应降低。一些在发达国家市场上即将淘汰的产品，在新兴市场可能正受欢迎。广州精拓电子科技有限公司便将产品结构多样化，不光有研发期的、导入期的、成熟期的产品，即将淘汰的产品也包括在内。这家公司的总经理认为：“产品本身是没有市场的，主要看你把它放到哪个市场上去卖，我们将在发达国家即将淘汰的产品卖到新兴市场，就等于延长了产品的生命周期。”

　　正确的策略

　　新兴市场炙手可热，但是对于国内企业来说，除了抓住机遇以外，还有审时度势，制定相应的策略。联想将在新兴市场采取三大市场策略。首先在新兴市场打造区域增长发动机，让每个区域市场的团队，都可以贴近当地市场的特点，进行产品、渠道、推广的自主决策，从而快速应对市场变化，抢占先机。其次，在新兴市场与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系。{zh1}，依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应在内的全面支持。

　　在梁昭贤带领下，格兰仕对新兴市场的出口量飞速增长。

　NO.8成本管理

　　对于中国企业来说，成本管理的重点不仅在于控制运营成本，更在于通过管理升级来提升成本效益。实践要点：成本管理不仅是成本削减，要从战略的角度考虑，哪些成本适合减少，哪些成本需要增加；推进管理和技术升级，提高成本效益。

　　代表企业：三一重工、中联重科、信义玻璃

　　这一年的冬天特别寒冷。对于企业来说，如何在冬天来临时学习管理成本，在冬天过后变得强壮，是需要深刻反思的问题。

　　在金融危机的煎熬中，企业必须xx自身的财务生存能力。《麦肯锡季刊》最近的一项调查显示，为应对全球经济危机，有79%的企业削减了成本，许多企业通过裁员来降低人力成本，但往往会错失改进业务体系和加强核心业务的机会。如何在危机中做到既能应对短期的成本压力，又能兼顾公司长期的发展战略呢？

　　避免人力成本的浪费

　　在三一重工集团，2009年公司董事长梁稳根将只拿一元年薪，全体董事降薪90%。高管去年的年终奖也有不同程度的下调，公司对于管理人员的差旅费也进行了压缩。原来董事们出差可以报销，还有出差补贴，现在补贴被取消。

　　同时，三一的成本削减还体现在减少存货及压缩库存，确保现金流。公司专门出台一个文件，提出了十六大措施，降低成本。降低成本的措施，对普通员工影响不大。副总裁何真临说：“我们很多措施都是直接对向主管的，尽可能不损害员工的利益，不影响他们的生活。”

　　优秀企业在遭遇低潮时候首先想到的是自己的社会责任。这份坚守也为他们在经济复苏后快速抓住市场机会做好了铺垫。湖南中联重科董事长詹纯新曾表示，在2008年第四季度，整个重型机械市场的需求在萎缩，中联重科的存货增加、销售收入减少。但就在那个时候，中联重科不降薪，不裁员，他说：“我们矢志追求的是比企业利润更高的价值，这是社会责任。” 2009年{dy}、二季度随着国内市场的复苏，中联重科又率先实现了销售的快速增长。上半年累计实现销售收入92.67 亿元，同比增长49%。

　　注重生产过程的节约

　　信义玻璃所处的汽车玻璃替换市场，以往的客户订单多是大批量，少规格，现在变为多品种，少批量。信义在金融危机中可以对客户的需求快速反应，得益于2006年引入，到今天还在持续推进的精益生产。以深圳信义汽车玻璃公司为例，总经理查雪松说：“我们现在大批量、小批量都可以很快就做出来，因为我们建立了柔性的生产体系。比如我们换膜的速度、物料的供应、物流运输的安排，都能够快速地反应。”

　　在换膜的速度上，原来一个订单生产，从{dy}片玻璃涂料到{zh1}一片玻璃出来，平均需要21.5天，现在平均只花4天。在没有增加人手的情况下，工厂的生产效率得到大幅度提升。与过去相比，在没有增加固定资产投资，没有扩建工厂的情况下，现在一个工厂的生产能力是过去的5倍。在物料的供应上，信义集团每个公司都有一个物料供应小组，物料采购和生产计划，都由销售主管来统筹安排。这样的安排加快了对市场的反应速度，同时，信义通过与第三方物流公司合作，有效降低了库存。

　　在三一集团，精益生产不仅提高现场管理水平，还xx了生产过程中过量生产、制造不良品等形式的浪费。

NO.9危机领导力

　　领导力被视为组织能否跨越危机的关键。金融风暴以来的宏观困境自不言说，更有企业处于内忧外患之中，在这样的背景下，危机领导力当之无愧入选本年度xx管理实践。

　　实践要点：{ldz}要建立信誉、动员领导团队、设定明确期望、坦诚相待、推动成效及了解员工悲伤。

　　代表企业：瑞士信贷

　　今年11月，波士顿咨询公司的两位董事总经理，一位是资深合伙人Grant Freeland，另一位是合伙人Chuck Scullion，研究了不确定时期企业{ldz}应当采取的措施，并给出危机时如何有效发挥领导力的建议。

　　Freeland和Scullion首先指出，不确定时期对员工信心与士气的影响，连平日最有工作动力的高级主管也感受到金融风暴的冲击。根据公司执行委员会对60家企业进行的调查研究显示，愿意“无条件努力”的高级主管从2006年的29%降至2008年下半年的13%。

　　{ldz}要建立信誉

　　在这种情况下，{ldz}要建立信誉，首先必须承认经济环境很恶劣。但另一方面，{ldz}还必须表达对企业的信心。{ldz}的内心可能充满了各种不确定性，但对外却需要展现力量，让员工知道自己有能力对抗这些不确定。要平衡这两者非常困难：说得太乐观，员工不相信；说得太悲观，又会打击员工的信心。长期而言，若能让员工看到企业采取具体行动，例如有助于让企业变得更强有力的行动，自然容易提振士气。如果员工相信管理团队具备足够的胆识、毅力、技能以及正确的计划，他们就会愿意坚持下去。

　　积极行动起来

　　尽管目前的经济环境严峻，但仍然有许多企业在困境中变得更强大。从这些成功案例中，Freeland和Scullion归纳出五项可行措施，包括动员领导团队、设定明确期望、坦诚相待、推动成效、了解员工的悲伤。发挥危机领导力不是要{ldz}靠自己带企业驶离经济衰退期。瑞士信贷开设了一个叫作“渡过艰难时期”的研讨会，以教导各级领导帮助员工。这个研讨会可能花费半天或{yt}的时间，不仅提供传统的领导力训练课程，还会请{ldz}分享个人经验。研讨会的主要目的包括提高{ldz}的意识，了解员工可能会出现的行为；改善沟通；提高员工投入度和工作效能。瑞士信贷为所有管理阶层开设这个研讨会，预计全球各分行八百名经理人均能参与该研讨会。

　　可行措施中的第二项设定明确期望，以便给员工自由度来减少非核心的任务。

　　坦诚相待。出现困境的时候{ldz}要真诚，要诚实，要尽可能透明、公开地和大家分享信息。

　　推动成效是非常重要的一点。在经济衰退期，行动方案必须拥有清楚的里程碑、衡量指标以及明确的权责。{ldz}要记得庆功，肯定交付成果的团队成员，让当事人感受到上级对其达成具体绩效的赏识。

　　{zh1}一项，了解员工的悲伤。人们渴望得到资讯与领导{ldz}应鼓励员工说出感受，倾情地聆听。{ldz}可用不同方式，比如小组讨论、员工意见调查和私下谈话等。

　{n1}0 战略社会责任

　　2009年，各种自然灾害的余伤仍在，三聚氰胺、毒奶粉等人为灾害也暴露出企业社会责任缺失的严重问题。这一年，企业开始认真反思，并将社会责任上升到战略层面。

　　实践要点：除了环保、节能减排、善待员工，企业还需要把社会责任上升到战略层面。

　　代表企业：欧特克

　　战略社会责任用迈克尔·波特（Michael Porter）的话讲就是企业战略性地承担社会责任，或者说将社会事业融入企业竞争战略。它包含至少两个层面，一是突发事件的应对，一是日常经营活动中企业对社会责任的承担，而在这两方面企业的相应活动都达到战略层面。

　　与企业经营活动相结合

　　战略社会责任首先是与企业经营活动相结合，发挥企业特长。

　　欧特克（Autodesk）是一家二维和三维设计、工程以及娱乐软件的提供者，其软件设计工具涵盖建筑、桥梁、机械装置、汽车、电子消费品、电影和视频游戏等广泛领域。公司总裁兼CEO卡尔·巴斯（Carl Bass）认为企业不分大小，都要承担自己的社会责任；它包罗万象，不管是地震后的重建，还是温室气体减排，都属于企业社会责任；另一方面，企业善待员工，在所在的社区或国家做一个良好的企业公民，会让员工感受到他的雇主是值得信赖的，是有责任感的雇主。

　　尽管不是一家生产制造型的企业，欧特克也制定了自己的温室气体减排计划以及方法理论，到底减排了多少，都可以计算出来。为此专门开发了软件工具。欧特克发现自己的合作伙伴也有同样的需求，便把这个软件工具提供给其他希望能够实现这一目标的企业，让他们也可以做温室气体的减排。这是日常经营活动方面的社会责任。

　　上升到战略层面

　　突发事件方面，欧特克超出单纯的事件应对，从战略层面发挥自己的作用。四川地震发生后，卡尔{dy}时间给中国团队打电话，“除了捐款我们还能发挥自己的长项做些什么”。“马尔康小组”很快在欧特克内部成立了，“马尔康”在藏语里是“旺盛的火苗”的意思，欧特克的客户也被带动参加进来，组员们希望为灾后重建做一些切实的工作。“马尔康小组”{dy}个项目建了一个厕所，方案由台湾一位灾后重建方面的设计专家给出。欧特克希望用自己的软件设计出来的方案能够保留原来的民居文化。

　　欧特克大中华区市场总监崔洁介绍说，08年10月，欧特克选择帮助阿坝州茂县的杨柳村重建。杨柳村有56户，是个羌族的寨子。羌族建筑的特点是多用石头作为外围墙。由欧特克出资整个村的重建，方案在公司三维建筑设计领域的软件平台和制造业的软件平台上做成。两个平台上的设计数据可以互通，这是非常大的优势。杨柳村的民房重建方案的主结构是用轻钢结构，轻钢要卷起来，还要打孔。欧特克设计软件里的数据四川当地生产卷钢的厂在它用的欧特克制造软件就可以提取。

　　今年9月24日，卡尔来到中国，{dy}站就是四川。一行人马舟车劳顿，来到杨柳村。这个项目有欧特克全体员工从头至尾的参与，并有清华大学建筑学院和北京清华城市规划设计研究院的参与。如今欧特克运用自身的传媒娱乐软件展示出施工过程，免费提供在官网上。一个七分钟的短片通过动画的方式演示出房子建起来的全过程。

　　崔洁说，从公司业务的角度这个项目也令人振奋，具有重要的研发意义。它看起来很简单，却是{dy}次把建筑设计、三维模型、防震分析、建筑材料生产的功能用自己的各种软件产品结合在了一起，并通过传媒娱乐的软件展示出来，它实现的是跨行业的整合。只要看一看视频，老太太、小孩子用一个扳手就可以做这个房子。农民们看不懂施工图或者建筑设计图，但通过看这个动画，他们就可以自己做起来。灾后的杨柳村由欧特克提供设计方案并支援重建。