这是华南地区的一个小城。在“美特斯邦威”新开的一家连锁店里，挤满了年轻的顾客，他们希望在这里买到张扬自己个性的衣服。周杰伦那句“不走寻常路”的广告语，让这些年轻人认为，在这里，他们已经触摸到了时尚的尾巴。年轻人对美特斯邦威的青睐，源于后者对品牌的侧重投入。美特斯邦威采用的是“虚拟经营”模式，即把产品制造外包，产品销售交给加盟商，而自己专注于产品设计和品牌推广，这也是耐克、李宁等品牌采用的模式。但是，品牌建设可能需要漫长的时间，还有高昂的费用，而那些从前主要做外贸、未曾投入品牌建设的服装企业，如果现在开始着力于品牌建设，能否迅速走出困境？而有的现金流好的企业家，甚至反问：“我为什么要做品牌？”那么，除了品牌战略之外，是否有更现实的模式，适合当下“广货北上”的服装企业呢？

    二十几块钱的解放鞋，在美国为何能卖76美元？

    “广州服装行业协会”秘书处吴小明告诉记者，她最近正和同事一道，组织广东的服装企业在郑州布置展会，响应“广货北上”的战略。

    而与之对应的是，在郑州附近，河南焦作的天狼鞋厂生产的“解放鞋”，虽然国人认为它很“土”，但被一个美国人BenWalters稍做包装后，把出厂价只有二十多元人民币的鞋子，卖到76美元，居然在美国热销，“有顾客买了我们6双鞋子！”Ben说。“消费者喜欢的是这款鞋子的设计本身。”

    这么看来，设计的元素，也许并不需要费劲地去想象，而是紧贴着消费者的审美情趣。

    最经典的案例莫过于ZARA，它能够用最快的速度“抄袭”{dj0}品牌。这家来自西班牙的服装企业，因开创了快速时尚(Fast Fashion)模式，而成为业界学习的典范。

    据报道，ZARA一年中大约推出1.2万种时装，而它的400名设计师，最喜欢做的事情就是穿梭于各种时装发布会，观摩那些{dj0}品牌的{zx1}设计，然后迅速发布和这些设计非常相似的时装。

    同时，每销售一件商品，ZA R A就将消费者身份、商品收集起来进行分析。

    把服装店开在LV旁边

    除了设计上“抄袭”以外 ，ZARA还采用“跟随战术”，即在最贵的地段，与LV、香奈儿、普拉达等xx品牌为邻。售价仅在300元上下的ZA RA，虽然在广告上投入不多，却可以把店开在纽约第五大道、巴黎香舍丽榭等地方。ZA RA母公司Inditex集团CEO兼副总裁Pablo Isla说，这样的分店是最有力的宣传。

    中国{zd0}的女装鞋零售商百丽鞋业也采取了类似“战术”。女性消费经常充满“不确定性”，百丽就在她们经常光顾的地方，拿下{zh0}的店铺。百丽的销售网点多为商场专柜，而非自设的专卖店，这使得它扩张起来显得更容易。截至2008年12月31日，百丽已经在国内开了9000多家自营的零售店，而李宁同期的零售店数量是6000多家。

    另一家拥有强大渠道的企业“香港I.T .集团”，它更像一个欧美品牌在中国市场的“孵化器”。针对那些在欧美已经颇有名气，但在中国却不为消费者所熟知的外国品牌，I.T .先把他们引入到中国，然后利用自己成熟的渠道进行推广销售，当这些品牌在中国打响知名度之后，I.T .再让它们“单飞”，并为之开设品牌专卖店。

    控制产业链，提高议价能力

    当李宁、美特斯邦威等企业学习耐克的“虚拟经营”，将产品制造和零售分销业务外包时，百丽却把生产、设计和销售都揽在自己怀里，而全球{zd0}的体育运动鞋制造商宝成集团，甚至连上游的原材料和中间的物流运输都要自己做。

    耐克虽然将产品制造和销售业务

    外包，但在产品设计和市场推广方面却不遗余力。据报道，耐克设置有研究委员会和顾客委员会，他们可能是教练、运动员，有设备经营人、医生等各类人群，从各个角度考察运动鞋设计的改进；而无线互联网刚刚兴起时，耐克就开始尝试在无线互联网门户上投放“科比门徒”系列广告。

    与这种“轻资产”相比，百丽的路数却不同，这是由它的发展轨迹决定的。在创立百丽没多久，创始人邓耀就于1987年在深圳自设厂房进行生产，这样既保证了工厂生产产品的高质量，又把产品的设计到出货时间缩短到3个月。“我是工厂的{wy}买家。”邓耀说。最初，百丽的产品是卖给批发商，但冒牌假货随之出现，邓耀随后就开始自建销售网络。

    而宝成由于涉及的产业链比较长，它更多的是通过合资建厂，来整合上下游的企业资源。

    打造品牌，从选个好的代言人开始

    与前文提到的各种策略相比，谈“品牌”也许相对有些虚，但它却是企业保持长久生命力的根本。品牌建设是一个长期的过程，也许可以从选择一个合适的代言人开始。

    耐克早在2002年之前就与当时名不见经传的刘翔签订了合作协议，据说，当时耐克运动员市场部的张彤 ，曾“ 寸 步 不离”地伴随刘翔左右。当刘翔在雅典奥运会上夺冠后，耐克的广告也随之全面推出，并取得理想的效果。不过，2008年北京奥运会上，耐克再次“xx”刘翔，却因为刘翔意外退赛而失败。但无论如何，一个有巨大潜力的代言人，也许能将你带入另一种境界。

    如果你走进广州火车站附近的服装批发市场，会发现各种衣服都有明星做代言人，也许很多你都还不认识。也许这些明星比当红明星的代言费低很多，名气也小得多，但试想一下，如果这些明星以后能够走红，会给他代言的衣服品牌带来什么效果呢？

    代言人只是一小步，很多时候，好的品牌可以重新塑造主人的不同形象，LV、普拉达等尽管同属xx，传达的感觉却xx不同。LV本身就代表了社会地位，而普拉达可以帮事业型的女性建立强悍的感觉，迪奥可以狂野不羁，香奈儿则因为美国前{dy}夫人杰奎琳·肯尼迪穿过那件xx的粉红色套裙，而一下子成为女性成熟端庄的代名词。

    多xx这些企业，也许你的生意会变得更有趣。

    相关报道详见C10-C13版

    专题撰文：本报记者 朱相亭余涛 彭涛

    全世界有超过五分之一的运动鞋，据说都来自同一家制造厂商———台湾的宝成集团(下称宝成)，它也被称为“制造业的富士康”。

    在多数代工企业因金融海啸而举步维艰的时候，这家全球{zd0}的运动鞋制造厂商却仍能从耐克、阿迪达斯、李宁这些xxxx获得源源不断的订单，并保持一定速度的增长。其旗下子公司“裕元工业有限公司”(下称裕元)年报显示，2008年，裕元的营业额上升了近20%，达到49.2亿美元。而它2009年前4个月的营业收入，共计16.1亿美元，也略高于上年同期的16亿美元。裕元为宝成的主要获利来源。

    在走访了一些业内人士后，记者发现，宝成成功的首要因素，不是规模和成本控制，而是它对产业链的整合能力。通过与阿迪达斯的长期合作，宝成开始借鉴和参考前者的成功做法，建立了高效率的供应链管理模式。

    如果有需要，这家制鞋厂也许会养牛

    宝成把自己的策略称为“纵向整合战略”，通过转投资的方式，整合上游鞋材供应，从xx皮到人造皮革，从鞋底到用来粘接鞋面和鞋底的胶水，从制鞋的模具到包装用纸盒……全部都纳入它自己设定的供应链之中。

    据报道，裕元工业的投资关系代表黄文灏甚至说：“如果确实需要的话，我们会邀请一个在养牛方面经验丰富的公司，来和我们一起合作。”

    宝成之所以要把上游产业都纳入进来，是由它的出货量和生产时间所决定的。

    一方面，由于出货量比较大，宝成对成本的敏感性很高，因为单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化。2008年，子公司裕元工业共生产2.55亿双鞋子。另一方面，由于一款运动鞋的销售期减少到8-9个月，比以往少了一半以上，宝成对生产时间的要求更加苛刻，自己整合可以保证整个生产的效率。

    宝成集团的合作伙伴，都在行业内占据龙头地位。例如为了生产符合耐克要求的环保型纸盒，宝成找到具有40多年历史、占世界造纸市场25%份额的台湾正隆纸业，二者于2001年在中国大陆合作投资1800万美元，成立“东莞正隆纸器公司”。其中，正隆持股比例40%，宝成集团持股比例60%。正隆负责生产管理，宝成则负责财务和公关工作。

    从1997年开始，宝成用了大约10年时间，基本完成从原材料到产品制造的整合，如果涉及关键的原材料供应环节，宝成则多采用合资建厂的方式，牢牢控制这些环节。

    与李嘉诚合作成立物流公司

    由于找宝成做代工的品牌企业遍布世界各地，而宝成的制造基地也分布于中国、印尼、越南等地方，货物的输入和输出，都需要全球化的物流配送系统。

    为了更好地协调分散各地的资源，宝成找到了李嘉诚的和记黄埔港口全资附属公司L IN E，二者于2002年组建了(SupplyLIN E)的合资公司。据台湾媒体报道，和记黄埔占51%的股份，而宝成和它旗下的“精英电脑”公司则占49%的股份。

    依靠和记黄埔在全球丰富的港口资源以及完善的物流网络，合资公司大大提高了宝成的生产力，缩短了其货物流动的周转时间，并降低了其运营成本。并且可以满足更加个性化的物流要求，加强了宝成对全球供应链的营运管理。

    同时，有了这样的物流网络做铺垫，也为宝成后来发展的分销服务打下了良好的基础。

    除了生产外，还帮客户做零售

    为了进一步丰富其产业链，宝成并不满足于仅仅做制造商，它近年来还积极开拓大中华区的零售及批发业务，并宣称“已取得令人鼓舞的表现”。

    宝成公司的网站显示，关于批发业务，宝成集团目前经营匡威、H ushPuppies、W olverine三个品牌在大中华区的{dj2}代理，目前已经有3000家左右的分销点。而零售业务方面，截至2008年9月，仅在中国大陆，就通过其附属公司，或者与合营公司经营了4700多家店铺或者专柜。2008年，其在零售方面的销售额接近8.5亿美元，占总营业额的17%。

    裕元工业董事会主席蔡其能表示：“集团已有一个长远的扩展计划，凭借集团在制造业的优势，从制造业服务扩展至大中华区零售及批发业务，此策略亦能配合品牌顾客在中国零售业务的发展。”

    宝成集团现在有制鞋和电子两大核心事业。它于1969年由“蔡氏家族”在台湾彰化县鹿港小镇成立，初期主要从事塑料鞋的生产制造及出口，1979年开始给阿迪达斯做代工生产。尔后开始专注于运动鞋及休闲鞋的研发制造。到1999年，由于看到电子产业的机会，又从事印刷电路板(PCB)与印刷电路板组装(PCBA )的生产制造。

    “裕元工业有限公司”是1988年，蔡氏家族在香港注册成立的(下文称裕元)，然后蔡氏家族透过该公司转投资，在广东珠海成立了“吉大裕元鞋厂”，开始进入内地生产的{dy}步。近年来，其在江西、湖北及江苏的投资也频频出手。

    现在，在宝成的代工榜单上，不但有耐克、阿迪达斯、彪马、锐步、New Bal-ance、Tim berland等国外xx，还有李宁、安踏、中国动向等国内品牌。

    对于未来的发展，宝成集团总裁蔡其瑞表示：宝成集团的制鞋及电子两大核心产业，将秉承专业代工为主之经营模式，继续与全球各大品牌维持密切之合作伙伴关系。

    此I.T非彼IT。在服装界里，I.T是IncomeTeam的缩写，即“赚钱团队”。它的前身是“GREENPEACE”服装店，据说是在被同名的绿色和平组织诉其盗名后被迫改名。它的创始人是香港“最性感老板娘”邱淑贞的老公——— 沈嘉伟。

    从21年前一家外国流行品牌的买手店，发展成为香港规模数一数二的服装集团，旗下代理以及自主品牌已超200个，I.T集团正在中国内地以不同形态的店面自如地玩转起品牌魔方。

    进驻{zh0}城市的{zh0}商场

    2002年，I.T集团正式进军中国内地市场，位于上海新天地占地2000平方米的做品牌综合店，让欧美高级时装品牌及自营品牌首次与内地消费者见面。随后，以大写的“I.T”和小写的“i.t”命名的品牌综合店陆续开到北京等其他城市。

    “在{zh0}的城市中{zh0}的商场里，帮品牌建立起一个强度曝光的机会。”负责中国内地运营的I.T香港高级品牌服饰连锁集团(下称I.T集团或I.T )上海公司总经理陈惠 军 告 诉 记 者 ，I.T刚到内地，首先瞄准了上海、北京等一线城市最重要的商业区和大体量商城，并以不同姿态 在 这些地方安营扎寨。

    I.T先对自己代理的品牌团队大致做了一个区隔：大写的“I.T”店多陈列欧美高级设计品牌时装，而小写“i.t”店则多为日本流行设计品牌以及自营品牌的大本营。

    然后，在选择进驻商城类型时，I.T集团考虑到如果一开始选择入驻百货柜位，受制于百货商场的面积等因素，加上百货经营商讲究“坪效”等指标，初次与消费者见面的I.T众多品牌在展示上难免有些“束手束脚”。因此，大小写I.T店一般选址大型的购物中心(Shopping Mall)，面积多在2000-2500平米左右。

    “无论在香港或者在内地，没有一家I.T店的设计是一样的。”陈惠军介绍说，通过原创的店面设计，在面积中等的多品牌综合店中，I.T可以自如地将产品的展示效果与商品陈列密集度两方面尽可能xx结合到一起。

    I.T的个性化经营不仅体现在店面设计上，还在于对各个店面的上架品牌做了一番遴选。根据店面地段的消费群体定位、商城自身的定位，I.T可以轻松在代理和自营的200多个品牌中，迅速挑选组合成最适合该店面的品牌群。通过旗下数量庞大的品牌团队，I.T在内地以不同形态和组合的店面自如地玩转起品牌魔方。这些店面，也成了欧美品牌在中国内地市场的孵化器。

    如何为海外品牌作“嫁衣”

    而对于面对陌生市场的海外品牌而言，是自主经营还是代理商销售？如何选择合适的代理商？是难以绕开的两个问题。

    I.T也碰到了类似的难题。“一个设计品牌无论在欧美多么广为人知，来到内地也可能面临知者寥寥的境地。”陈惠军介绍说，如果他们贸然来国内开店，跟商城的谈判就难免处于弱势。但是，“如果他们加入I.T团队，通过I.T的多品牌综合店的优越地段，可以先提高他们的曝光率，等品牌成熟了，再为它开设单店空间。”比如，英国品牌StellaM cCartney在综合店培育得相对成熟之后，I.T即为它开设了专卖店。

    当然，多品牌综合店的顾客号召力是决定“孵化器”的功能是否强大的决定因素。世界时尚潮流越来越趋向品牌个性化，现在的设计师作品几乎都带着强烈鲜明的风格，追随者一眼就能从万“衣”丛中辨认出自己喜欢的品牌。

    顺应这股风潮，I.T的综合店依靠稳定的品牌柜位吸引和培育固定的一个消费群体。“一般以海归和‘外向型’的客户居多。”以小写“i.t”综合店为例，“客人一看是小i.t，就将它与‘新鲜潮流的体验’划等号。所以，我们会把一些新进来的品牌放在小i.t里做。”

    而当某些品牌的消费群体已相对成熟和稳定，I.T便大张旗鼓地开设单店。在北京西单这一与香港旺角同样是潮流人士聚集的地段，I.T旗下的代理和自营品牌开始告别多品牌综合店的形式，纷纷“自立门户”。

    在代理商这一行，内地市场曾有不少海外品牌羽翼渐丰之后，便甩手代理商自立门户。对此，陈惠军认为，新进品牌在内地从默默无闻到广为人知需要一个漫长的时间沉淀，I.T以多品牌综合店及专卖店的灵活代理形式，以及I.T在内地消费者心目中逐渐形成的个性服饰大本营的定位，都是品牌商不会轻易放弃或者忽视的。

    自营与代理品牌的平衡术

    “既有自营的品牌，又有进口的品牌，这样组合的公司在国内还不算很多。”陈惠军坦言，有这样一种难处：你代理很多很好的外国品牌，自己又研发很多品牌，人家不免会误会你是不是借代理的优势抄袭了他们。因此，这需要经营商把握好代理品牌与自营品牌之间的一个“平衡度”。

    自营品牌的创设，其目的不言而喻。陈惠军介绍说，进口品牌因为16%的关税水平，加上增值税等其他税费支出，成本相对较高，收益便相应较低。“自营品牌的利润率肯定是高于代理的。”在未来IT的计划中，自营品牌将是内地市场开拓的排头兵。

    但在追逐更高利润的面前，又要怎么维护好代理品牌之间的关系？答案是，自营品牌也要有自己的原创风格。以自营品牌izzue为例，该品牌由张曼玉亲任设计总监，容祖儿、余文乐等众多明星为其宣传造势，本土化设计营销风格让自营品牌与代理品牌形成差异化经营，又不成为代理品牌商“怀疑”的对象。“在这个战略上还是比较成功的，所以很多海外品牌还是很乐意和我们合作。”

    知多D

    所谓的买手(BU Y ER)，按照国际上的通行说法是，往返于世界各地，常常xx各种信息，掌握大批量的信息和定单，不停地和各种供应商联系，并且组织一些货源，满足各种消费者不同的需求，这种人所从事的行业，最终创造出惊人的市场价值。买手必须站在时尚潮流的最前端，了解行业规范、货品辨别能力，在适当的时机敏锐出手，以低廉的价格购买他们认为适合的商品，加价出售，赚取一定利润。