四问当当网从卖书到卖百货

                                黄俊奔  05物流 0524221027

背景介绍

“当当网（www.dangdang.com）”号称是全球{zd0}中文网上书店，卖书是其的核心业务，也是其主要盈利来源。而今，当当网经营范围拓展到百货销售，如此的变革对当当来说是机遇吗？能给当当带来更大的市场收益吗？人们公认的“{zd0}中文网上书店”这个概念会消退吗？带着这些疑问，我们来共同探讨当当的转型营销。

一问目的：占有怎样的目标市场？

当当声称自己是“全球{zd0}的中文网上购物商城”， 如今，当当网在线销售的商品包括了家居百货、化妆品、数码、图书、音像等几十个大类，近百万种商品，在库图书超过40万种。但是，当当70%的销售额来自图书及音像品，而其他百货商品只有30%，由此可见，当当的核心竞争力是图书和音像制品，也是当当的品牌导向。

 当当网建站共九年，就2006年销售额仅有5个亿人民币，企业资源条件一般，经济实力和经营能力还不是特别强。当当走的目标市场的营销策略一直以来是密集（集中）型市场策略，紧抓住网上图书市场，达到高占有率的统治地位，目前还比较难做到差异性市场策略的目标市场定位。因而，在条件较为不成熟的情况下，冒然进入百货行业，是存在一定的风险性。再而，淘宝，易趣，拍拍等已经暂居百货网购的主要市场，并且人们已经习惯了在固定网站网购，这种习惯是比较难改变的。再者，当当原先“卖书”的市场主要集中在25~35岁受过高等教育的群体，而突然增加了百货销售，服务群体年龄段的扩大，而百货与图书的目标群体存在一定的差异性，无法借助购买图书的目标人群产生关联消费，无法带动百货销量。而且，面临的百货多门类多品种的特性，当当又如何应付？

 在如此激烈的网络市场竞争当中，当当把重心逐渐的倾向百货销售，采取了“全面进入”的市场模式，试问，当当的市场目标是什么呢？

二问品牌：打造怎样的品牌？

“当当网是卖书的好网站”，这是大众耳熟能详的，也是人们网上购书必看的网站。当当又以“全球{zd0}中文网上书店”著称，可以说是网络营销售书业的xxxx。“当当卖书”已经深入人心。如今，当当增设了百货销售，一时间，人们不知道当当在卖什么了，针对的客户群体是哪些？对当当的品牌概念产生了模糊。有人或许会怀疑，当当的百货质量怎么样？是不是真品？处理保修如何？并且有人会觉得，当当做图书品种很齐全，而做百货，很多东西都没有卖，有卖的东西选择也很少等等的问题。这样势必会反而影响当当打造的{dy}图书店这样的品牌形象。

 2008年品牌价值前十名的除了GE（通用电气）是多元化的集团公司，其他都是较为单一的经营模式，多方面发展，只能造成多方面的经济负担，多方面犯错误的机会，就要求企业要兼顾的去多方面的精力去埋葬自己所犯的错误。

 中国房地产老大万科集团，在发展时期，曾经涉及的行业有接近30种，而且所涉及的行业，所开的公司基本都是盈利的，{zh1}，王石还是进行了全面的产业收缩，甚至不惜把盈利的公司也卖掉了，专心主营房地产。从而，才有今天作为房地产领军的万科企业股份有限公司，成为行业{dy}个xxxxxx。

当当如今的转型是品牌的强化还是会削弱了网络售书的品牌？是开拓更新的市场领域还是在遗失已有的品牌价值？当当在电子商务行业当中，将会成为怎样的品牌？

三问物流：具备怎样的仓储配送能力吗？

当当的图书等都是以库存形式存在的，现今有三个大型仓库，分别位于北京市郊、上海及广州三个地方，平均面积都达到三个半足球场大，存放图书40万种以上，这三个销售点占当当销售额的一半以上。而现在，当当又增加了百货销售，库存容量能否达到满足？百货品种能有多少？库存量的商品能否跟上消费者不断提高的消费欲望？就快递派送方面，当当与{zy1}自建快递队伍不同，其将运输外包给数100家快递公司，快递的质量是无法保证，无法监控快递公司是否按时递送，中间不可控的环节较多，对于顾客的送货服务不够稳定。而且，{zy1}有强大的外资支持，在物流价格战上更具有{lx1}优势。

当当与淘宝相比，淘宝的经营模式是典型的C2C网络营销模式，主要的卖家都是以小单位形成，淘宝只是为这些经营者提供一个网络平台，开设属于各自的网络店铺。所以，淘宝不存在对商品的库存问题，淘宝本身没有下属的快递公司，也不直接与哪家物流公司签署货物运输问题。在此方面的竞争力上，当当又劣输一筹。

当当在图书仓储和图书快递已经有了固定的系统操作模式，如今，加之百货存储及运输，一是库存容量如何分配？二是与当当合作的快递运输队伍需要修改运输模式。三是对于货物的包装需要耗费怎样的成本？当当物流服务还不健全时，冒然加入百货销售，当当应该怎样面对这样的挑战呢？

四问战略：怎样的市场竞争机制？

成功的企业不会扩张他们的产品线和服务范围，而是会在地理上扩张。汤姆莫纳亨没读过大学，他在美国密歇根州开了一家比萨专卖店，出售大号比萨、小号比萨、海鲜三明治。如果要扩大销售，很多人会认为应该在菜单上加汉堡、热狗等，但他没有这样做，而是去掉小号比萨和三明治，此外还决定只做宅送比萨业务。如今，他拥有在美国5155家分店，年销售额达到32亿美元的多米若比萨连锁店，是美国第二大比萨店。他也总结了自己的经营哲学：“我要聚焦、聚焦再聚焦，只要做一件事并全力做好，尝试做所有事情是愚蠢的。”

 当当卖图书及音像是其核心焦点，与之竞争只有刚进入中国市场还没适应的{zy1}亚马逊，当前是当当进一步占领网络图书市场的好时机。然而，当当没有用尽全力去吞并市场，而是将自己的精力分配到百货销售，去与老牌的淘宝等抢夺残缺的市场份额。显然，当当没有用聚焦的眼光去认真做好图书销售，如果当当想要成为中国的大企业，就某个层面来讲，必须要着眼于国外，着眼于全球。当当有否把自己从“全球{zd0}中文网上书店”定位成“全球上{zd0}的网上书店”？（当当自称是“全球{zd0}的综合性中文网上购物商城”并不让人们所认同。）

当当的图书竞争力将会因为增设百货销售而受影响吗？当当的市场定位方向如何呢？市场战略又是怎样的呢？

中国的网络商城发展潜力不可估量，市场有待开发，但是，挑战与机遇是并存的，当当此次的革新，能改当当带来怎样的收益，或是带来怎样的危机，我们拭目以待。

   黄俊奔           0524221027        2008-12-1