如果我们仅仅努力去取得成果和实现目标的话，那么成果和目标是不能继续保持下去的。

丰田执行副总经理木之下光雄（MitsuoKunoshita）

丰田是世界上xxxx的汽车制造商，但是该公司几乎远不只是提供汽车产品而已。有些人也许认为丰田的成功部分地源自于其深厚的日本传统和行为准则，可是丰田没有一个发迹的原因能够如此轻易地加以解释清楚。此外，每年设计、生产和销售差不多1000万辆汽车既能有盈利，又使大多数消费者满意，个中诀窍决非轻易能琢磨明白。

有些人也许把丰田的成功归因于该公司高效独特的生产体系，这个体系源源不断地制造出该行业中最令人瞩目的汽车。然而这只是该公司许多优点中的很小一部分。希望仿效丰田成功道路的经理应当把目光跳出丰田独创的[7]生产体系。构成丰田公司的许多元素 从管理理念的应用到产品的生产 结合在一起，才创造了一个显然始终如一在发展的企业。当其美国对手面临可能销声匿迹的风险时，丰田却在半个多世纪里还没有一个季度亏损过。鉴于全世界汽车市场波动易变和竞争激烈，这可是一个了不起的成就。

丰田公司如何对待新员工，如同该公司如何在装配厂管理零部件流转一样，对该公司全部成就具有重要性。同样，丰田公司对待合伙人和联盟者的态度，如同它等待产品质量一样举足轻重。丰田成功的秘诀不在于上述任何方面，而在于它如何对待整个企业，把重点放在对他人的尊重上。所以从丰田模式学到的经验可应用于制造业，也可应用于银行或零售业。由于坚持不懈地孜孜追求实现一个十分崇高的理想，同时建立和维持一个能够鼓励每位员工积极参与实现公司目标的企业结构，丰田正在发展成为一家能够自我振兴、内部焕发生机的企业。

由于有{dywe}的管理方法，丰田成为世界上最令人羡慕、不断发展和盈利的公司之一，它打败了竞争对手，取得了21世纪在全球可能做出无限贡献的地位。但是你很难听到为该公司服务的任何一位员工这么自夸。丰田原先是在日本农村创建起来的，今天继续在全世界运营，所以该公司对广泛公认的关于成功的定[8]义不以为然。相反，该公司集体对除了利润和市场份额以外的事情难以释怀。为了充分了解丰田的目标以及该公司体系中各个不同部门如何协作追求共同的目标，我们必须回顾该公司早年的情况。

坚持不懈地追求xx

丰田是从家族企业起步创办的。创办丰田的家族所积累的领导经验今天仍然影响着该公司的导向，继续保持着可以追溯到19世纪末日本就存在的那种传统。一个木工的儿子 丰田佐吉（SakichiToyoda，1867-1930）年轻时住在东京以外一个小社区里，每天与家人一起呆上几个小时，基本上靠纺织维持生计。丰田（他的公司名字后来不用Toyoda而改用Toyota）看到母亲和社区里的其他妇女每天辛苦不堪地用手动木梭纺织，靠两只手从左到右很快地把线轴扔前扔后，在织布过程中做了很多无用功，使得辛苦的必要的操作变得更加费力。

在认识到这样极其简陋的织布机损害着母亲和其他妇女的健康后，丰田佐吉开始研究减轻织布劳动强度的方法。由于天赋创造力和自学成才，他发明了一种经过改进的梭子，只需一只手简单的运动，就使单调乏味的梭子操作轻便得多了。但是他不满足于仅仅一代人梭子织布的改进。他把整个白天都用来观察妇女织布，晚上花更多的时间亲自去纺织，想开发出更好、更完善的机器，来解决他已发现的[9]一些问题。{zh1}他获得100多项专利权，能与世界历史上托马斯？爱迪生[托马斯？爱迪生（ThomasEdison，1847-1931）：美国发明家。1869年发明自动收报机，{dy}次获专利权。此外他还发明了留声机、电灯泡、电影摄影机、蓄电池，电话机等1300多项

产品，曾获美国国会的荣誉奖章。 译注]和亨利？福特[亨利？福特（HennyFord，1863-1947）美国工业家。1899年与人合伙建立底特律汽车公司，1903年制造出999赛车，并成立福特汽车公司。1909年首先推行标准化，建立装配线，大量生产T型廉价小汽车。福特是20世纪世界上{zd0}的汽车公司之一。 译注]这些人的名字一起流芳百世，成为商务创新方面有影响的人物。1890年，丰田佐吉获得了{dy}个织布机专利权 差不多与此同时，有个叫兰塞姆？奥尔兹[兰塞姆？奥尔兹（RansomE.Olds，1864-1950）：美国汽车工业的先驱。1894年他造出了世界上{dy}辆以蒸汽为动力的汽车。1896年造出了{dy}辆以汽油为动力的汽车。以他的姓氏命名的奥尔兹品牌汽车维持生产了107年，到2004年停产。1901年他对产品装配线的创建也作出过贡献。 译注](RansomOlds)的人在美国造出了靠蒸汽机发动的汽车。

当丰田佐吉意识到他的手动织布机可通过机械化进一步加以改进后 欧洲和美国使用的高级织布机已经采用了机械化 他经过多年试验和开发，终于造出了日本{dy}部自动织布机。1896年他获得了“丰田动力织布机”专利发明权。一年内，这种机器成为日本蒸蒸日上的纺织业的最重要的工具。他的公司“丰田织布机厂”（后来改称为丰田自动织布机厂）进入日本农村地区最繁荣的企业行列。

尽管他发明的织布机是日本纺织业最引人注目的改进，可是这种织布机还未达到欧洲和美国织布机的高标准。复杂的机械装置常常打断纺织厂的生产流程；断掉的棉纱线耽误了整个纺织过程，而更换梭子也造成过长时间的停机。此外零件不能互换，设计不统一。丰田佐吉对此很不满意，相信自己可以做得更好，而且认为工人理应有更好的机器。

他到欧洲去旅行，研究了英国{dy}流的制造商普拉特兄弟公司（PlattBrothers&Co.Ltd）制造的织布机。在欧洲，丰田佐吉亲身接触到了西方企业的工作准则和管理理念，如饥似渴地在那里询问探究，不断地吸取新知识。当时在西方，工业时代正如日中天，到处可以得[10]到对企业实践和行为的研究与分析，这是丰田佐吉在日本从未发现过的。19世纪xx的激励理论大师和作者塞缪尔？斯迈尔斯（SamuelSmiles）[塞缪尔？斯迈尔斯（SamuelSmiles，1812-1904）：苏格兰激进主义作家，热烈拥护以个人企业和自由贸易为促进物质进步的基础。代表作《自助：以性格和行为举例说明》（1859年）反映了维多利亚时代的价值观念和工作准则。 译注]吸引了他。

斯迈尔斯是苏格兰人，曾在爱丁堡大学学医，他写的{dy}本重要著作后来广泛成为激励和个人完善的文献，书名叫《自助》。斯迈尔斯这本书名取得很恰当的《自助》首版于1859年，至今仍在印刷，拥有广大的读者。当年在英国一问世即成为畅销书。

塞缪尔？斯迈尔斯曾经说过：“自助精神是一个人能够得到真正发展的根源；它在许多人的生活中展示出来，是民族活力和国家实力的真正源泉。”

丰田佐吉购买了这本书的英文版，据历史学家说，这本书对他的影响很大：在日本中部他的出生地陈列的展品中，《自助》是{wy}被他抄写过并装订成册的书。

丰田佐吉在日本声誉鹊起。他已赚了大笔钱，本可以心安理得地接受自己现有的发明，让他的雇员尽可能妥贴地去使用还不如人意的织布机，但是他持续进行革新创造。他的织布机继续显著地提高纺织业的效率，越来越先进，并为他挣到更多的金钱和名声。他在革新创造每一代织布机时奉行的基本原则是，要靠进一步机械化来减少物质浪费和不必要的人工操作。

即使在日本国外，人们也把丰田佐吉看作为世界上

最xx的发明家和新兴工业家之一，这主要因为他不仅是一个机械师，而且是一个积极思考、有自己观点的企业管理学家，他[11]在不断地研究如何使员工更容易更有效地制造产品。他的研究最终引导他接受“停产保质”（Jidoka）的原则，即让员工具有在源头影响机器产品质量的能力，这是今天丰田制造产品的方法中最重要的一块基石。

但是丰田佐吉也积极努力改进工具的性能和质量。为此他征询当时正在日本教书的美国工程师查尔斯？A？弗朗西斯（CharlesA.Francis）的高见。丰田不仅允许弗朗西斯改装丰田织布厂的设备，而且还频频向他提出很多问题，试图从弗朗西斯所采取的每一步措施中学到更多的东西。他仔细关注美国人的制造方法，包括改组流水线，重新设计机器设备，从而使零件统一和可以互换。在几年内，丰田织布机走上了销售和利润都突破纪录的道路。

丰田佐吉还是一个工业哲学家，既考虑个人对公司的贡献，又考虑公司对社会的贡献。当时其他实业家（特别是西方人）的著作使他十分入迷。他发觉斯迈尔斯的著作很有用，因为那些作品是根据大量案例研究写成的，并且说明了那么众多的发明家和实业家把聪明才智重点放到改善人们工作地点的条件上，从而来改变社会发展的进程。斯迈尔斯向我们说明了，雇员如何通过学会更加高效的工作，可以改善他们自己的生活质量以及同事的生活质量，也可改善使用他们产品的顾客的生活质量，结果这些产品就具有更多的用途和价值。

人们说，斯迈尔斯的书是献给工人的“一份实用和令人愉快的礼物”，该书“唤醒读者[12]认识到他们自己的潜力，培养读者树立争取成功的愿望，帮助他们孜孜不倦地投身于恰当的追求中去 在实现理想的过程中，既竭尽全力，不辞辛苦，又不克己忘我 并且特别强调在生活中得依靠自己的努力。”实质上，这本书证明了一句古老的谚语：能够自助的人总会有好报。斯迈尔斯建议“ 年青人要享福，就必须工作；如果不全力以赴和勤奋拼搏，不可能做出任何值得称道的事情来；学生不要被困难吓倒，而要锲而不舍地去克服困难，尤其是必须努力谋求完善自己的品格，否则，纵然有能力也没有价值，一个人可能徒劳无功。”

有关人和企业的这些想法与同时期俄国小说家和哲学家列奥？托尔斯泰[列奥？托尔斯泰（LeoTolstoy，1828-1910）：俄国作家，道德思想家。代表作是长篇小说《战争与和平》和《安娜？卡列尼娜》。 译注]讲的话不谋而合，他说，“每个人都想改变世界，但是没有一个人考虑过要改变自己。”机器的进步比大多数人思想的进步要快，但是有些领导人开始认识到，没有人类的智慧（且不说人类的热情）作为基础的话，机器自动化将会导致一个冷酷无情、效率不高的世界。在现代工作单位里出类拔萃的人应当是一个能付诸行动的思想家，懂得通过日常工作使才能为自己和社会作出贡献。

在斯迈斯的启发下，丰田佐吉把人性的原则应用到他的发明中去，希望能为改变人类的进程作出自己的贡献。结果他为将来世界上xxx的公司奠定了基础。他在1930年去世之前，花费大量时间把建立卓有贡献的企业的思想理念教给儿子丰田喜一郎（KiichiroToyoda，1894-1952）。

到20世纪20年代末，丰田佐吉的织布机公司和几十项专利发明已使他跻身于20世[13]纪企业界最重要的人物之列。但是他仍然远未满足于现状，他认为，只要乐于学习和探索，人们解决问题的能力是无限的。丰田佐吉相信，工程师如果不是坐在办公桌旁，而是在工厂里了解{dy}手的信息，那么他会开发出更好的产品。

因此，当丰田喜一郎从东京一所大学毕业后去丰田织布机厂上班时，父亲丰田佐吉就鼓励他从基层做起，获得经营管理企业的经验。丰田

佐吉还认为，考察日本国外的织布机制造商如何运营是使自己的工厂拥有全球竞争力所必不可少的一步。他要求儿子跟随他的创新步伐，观察、学习，并且想出自己的解决问题的办法。

丰田佐吉于1930年辞世，丰田自动织布机厂传给了儿子，五年后，丰田喜一郎正式把丰田佐吉的企业管理思想确立为丰田公司的运营准则，以纪念他的父亲。这些准则（或称理念）成为后来丰田独特经营方法的基础。

攻克新领域

在父亲的激励下，丰田喜一郎到欧洲去进一步研究普拉特兄弟公司的进展，还到美国底特律旅行，对美国工业的发展，特别是汽车的发展入了迷，他发觉亨利？福特欣欣向荣的汽车帝国 那里流水线生产为广大群众提供了他们买得起的汽车 特别令人感兴趣，所以他仔细研究了该公司有效的生产工序。

丰田喜一郎发现美国开放的公路很有吸引力，并且看到了能够购买廉价汽车的公民所获得的机会。1923年，日本遭到的大地震，严重破坏了构成日本交通基础设施的铁路线。日本大多数公民乘不上火车，旅行很困难。丰田认识到，如果他能仿照并改进美国设计的汽车，在日本进行生产，就像他的父亲当年制造织布机那样，他就可以提供老百姓买得起的汽车，使所有公民能够长距离出行。

所以，在20世纪20年代末，当普拉特兄弟公司提出要从丰田自动织布机公司购买丰田佐吉的专利发明权时，佐吉和喜一郎都同意了。

这笔买卖使喜一郎得到100万日元 按今天的市值相当于2000多万美元 可以开始实验性地开发日本汽车。丰田织布机厂从纺织设备上赚到了大笔钱这不重要；日本在先进机器设计和制造方面一点不在行，也不要紧，关键是在开发汽车时，丰田集团看到了实现丰田佐吉经营理念的机会，他的经营理念之一是：借助创造性企业使员工本领更高。

丰田喜一郎在织布机厂的车间内与一[15]群先前没有汽车设计经验的雇员一起工作，终于在1935年造出了该公司{dy}辆汽车的雏形。丰田AA型汽车在1936年投产，它的车身外形像克莱斯勒（但是作了一些精细的改进，例如车身更显示流线型和高雅的新潮），发动机类似雪佛兰，雪佛兰是日本{zshy}的汽车，因此也是最容易获得更换零件的车型。

与丰田{dy}辆汽车问世巧合的是，丰田自动织布机厂举办了一次为它新办的汽车企业征求名称和司徽的活动。成千上万人来应征。丰田公司决定用“t”代替Toyoda(丰田)中的“d”，因为日语中写Toyota需要的笔画是八划，人们认为这是一个能带来好运的笔画，而且因为Toyota这个词的形状和读音较有魅力，派头十足，所以更加值得用作汽车公司的名称。他们还选用了一个汉字作为新丰田公司司徽上的标志。1937年，丰田汽车股份有限公司成立，这是一家座落在离名古屋大约30分钟距离的爱知县农村地区的日本公司（这个地区后来称为丰田城）。

丰田造出的{dy}批汽车有不少质量问题。最初的生产工序充其量很简陋，几乎不能到全球市场上去参与竞争。{dy}批汽车无非是对克莱斯勒、福特和通用汽车车型稍加修改的翻版而已，但是丰田喜一郎从一开始就打算在价格上做文章。{dy}批丰田汽车比它们的美国对手便宜10%。

丰田进入汽车业后头七年期间，只生产了大约1500辆小汽车，倒是在卡车市场上旗开得胜。丰田公司{dy}批汽车上市恰好与日本[16]政府新法律[这是指1936年日本政府制订的《汽车制造事业法》。根据这个法律，日本政府限制日本福特、日本通用等外资汽车厂的汽车产量，提高外资厂商的关税，并控制其汽车零件的进口等，为日本本国汽车业的发展创造了良好的机会。 译注]的发布同时，这个法令要求在日本销售汽车的所有汽车制造商必须由日本公民拥有并控制多数股权，实质上这是要阻止美国汽车进口。由于竞争减少，丰

田小汽车和卡车产量继续适度增长，第二次世界大战开始后，战争要求该公司集中全部精力进行军工生产。

但第二次世界大战几乎一结束，丰田公司很快就出头露面，正如全世界今天所了解它的一样，树立起丰田独特的注重成本效益和雇员投入的“办事”精神。1945年，美国政府允许丰田在美军占领的日本开始和平时期的汽车生产，甚至允许丰田参与美国国防部的工业培训计划，这个计划侧重于改进工艺和提高雇员水平，这些侧重后来成为丰田公司的基本优势。

1947年，丰田开始销售SA型汽车，当时的品牌称为丰田宝（Toyopet），这是该公司{dy}款可让大众买得起的车型。虽然丰田宝不是大功率的，外观也不优美，但是在设计时考虑了低价、实用，以及能够应付在战后日本崎岖不平的道路上行驶。顾客对丰田宝作出了热烈的反应，当年该公司就生产了10万辆。

然而，1950年日本经济衰退迫使该公司在亏损的情况下解雇不少员工，不得不艰难地挣扎。幸而，与此同时，管理层认识到了丰田公司必须大大改善自己的运营方法才能长治久安，所以与劳方达成了一个关于结构调整的历史性协议。从此之后，丰田公司再也没有亏损过。

20世纪50年代末，三名员工先行派往[17]美国考察，他们坚定地得出结论，丰田公司应当尝试到外国销售汽车，在这之后，丰田喜一郎{dy}次来到美国。他在美国加利福尼亚州南部建立了一个小规模的汽车特许经销店，推销丰田在本国的拳头产品，向美国出口“丰田宝王冠”（ToyopetCrown）。为了促销，广告大力宣传“丰田宝是你的所爱！”在丰田公司决定到美国市场作出更大的努力之前，丰田的小汽车以及两种型号的卡车都销路不好。这一回，丰田才开始生产专门为美国市场设计的小汽车，例如像1965科罗娜（corona）这样款式的轿车。20世纪80年代，丰田开始在美国建立汽车制造厂，例如在肯塔基州的乔治敦，同时还在美国社会上大量投资。所有这些策略成为该公司未来发展的关键，由此逐步形成在大约30个国家经营、在全世界170多个国家和市场销售产品的局面，这些成果令整个汽车行业羡慕不已。

致力于最重要的事

近25年里，丰田对尊重他人和争取持续改进这些基本原则从未动摇过。这些原则既立足于日本文化的种种方面，也立足于丰田佐吉和丰田喜一郎接受的西方企业经营管理哲学。

丰田汽车北美公司总经理、{dy}批加入该公司核心层经理圈的人之一吉姆？普雷斯（JimPress）因此而对比尔说的话 “今天的丰田不过是靠经年累月地从不同文化和哲学中挑选出来的理念推动形成的全球企业而已” 嗤之以鼻。不错，丰田的确是总部建立在日本的[18]公司，它的亚洲渊源和根基仍在其企业文化和经营方法中发挥着不可或缺的作用。但是，普雷斯说，这只是方程式的一部分，而不是其成功的{wy}原因。

丰田喜一郎在日本三座总部大楼里度过的时间（该公司没有挑出一座大楼作为它的“全球总部”）说明该公司肯定是非常日本化的，英语很少用，外国人也寥寥无几。然而，在大楼里开展的业务{dywe}地是丰田式的。且看过去20年里日本另外两家主要的汽车制造商马自达（Mazda）[马自达（Mazda）：创立于1920年。1931年开始生产小型货车。20世纪60年代初正式生产轿车。90年代之前其汽车产量在日本国内位于丰田、日产之后。拥有家用经济型轿车、越野车、跑车等各种车型系列，尤以跑车闻名于世。马自达汽车公司的汽车以创始人松田命名，由于松田的拼音为MAZDA，人们逐渐以公司名称呼其品牌了。 译注]和日产[日产（NissanMotorsCorporation，Ltd.）：日本汽车业xx大公司。1933年成立于横滨，总部设在东京。主要产品是

轿车、卡车和公共汽车，也制造游艇、纺织机械、宇航产品等。20世纪80年代实行“三角计划”，即三分之一产品在国内销售，三分之一供出口，三分之一移到国外生产。它加强研制省油、省资源、少污染的汽车，企图通过发挥“技术日产”的优势来改进生产效率，赶上丰田。它的经典车型有颐达、骐达、轩逸、骊威、逍客、帕拉丁、天籁等。 译注]（Nissan）如何艰难地运作的吧。

在20世纪90年代末，日产差不多快破产了；马自达长期以来在努力解决生产线脱节和质量不稳定的问题，现在其股权主要受福特[福特（FordMotorCompany）：美国xx汽车制造商和大跨国公司。1903年由亨利·福特（HenryFord，1863 1947）创办，总部设在美国密执安州迪尔市。1908年生产出福特牌T型汽车。1913年创设世界上{dy}条汽车流水装配线。20世纪50 60年xx始多样化经营，生产卡车、拖拉机、军工和宇航产品。福特拥有多种产品系列，如以廉价著称的T型车，中等价位的V 8型车，动感豪华的林肯 大陆型车，福特Fiesta，福特EcoBoost等。 译注]控制。这两家公司曾拥有许多可发展的产品，成绩还是比较不错的；可是他们都不时地面临相同的棘手问题，那些问题在历史上曾使美国三大汽车制造商和全世界许多其他全球性公司焦头烂额。

吉姆？普雷斯 他在1970年脱离福特，加入丰田 说，马自达、日产与丰田的差别在于态度和方法上：“丰田公司的员工比较无私。他们较少以自我为中心，较少认为 我在公司里要为自己干 ”。

人们相信普雷斯这位领导丰田汽车北美公司、并被提名进入丰田汽车公司董事会的{dy}位非日本籍人士，直接影响了像塔科马（Tacoma）和凯美瑞（Camry，又译佳美）这样很受欢迎的车型的开发，人们还广泛认为他是当今汽车工业中的一位xxx和{zj1}影响力的领导人。有一位观察家说，日产汽车公司的卡洛斯？戈森（CarlosGhosn）和通用汽车公司的鲍勃？卢茨（BobLutz）在报纸的头版头[19]条上都有对他们的声誉不利的报道，通用汽车公司的里克？瓦格纳（RickWagoner）也在为事业而苦恼，唯有丰田的吉姆？普雷斯却胜利在握。但是，按丰田的传统，普雷斯最不愿谈自己的成绩。他拒{jd1}任何关于他个人的成绩的评论作出回应。

普雷斯早先在加利福尼亚州南部为丰田公司工作了14年，曾与妻子和孩子住在一条42英尺长、停泊在办公大楼附近港区的船上（“我们钓蟹来当食品，我们的宠物就是鸭子，我们进行许多不同的水上运动来锻炼身体”）。他喜欢天天游泳，从不饮酒，只喝大量低热量的苏打汽水。人们普遍觉得他是一个低声细气谈话、但具有那种指点领导人的气派的经理。他讲话缓慢随和，却又抑扬顿挫，不断被称为“一个深思、谦虚的领导人”，他有办法鼓舞别人采取行动。他本人成了公司最要体现的一种品质的典型，正如一个日本员工所说的，那就是“行动，行动，行动”。

有一份全国性的刊物说普雷斯有点儿喜欢孤独，但这也许是他要在汽车业保持低调的反映。他不是那种“来瞧瞧，瞧瞧我已做到了什么”，喜欢炫耀一时的领导人，那种人把时间过多地花在找朋友和同事上，或者大手大脚地花钱过日子，入不敷出。在一次访谈时，他收到同事递给他的一张便条，因为需要离席，他客气地向大家说对不起。普雷斯没想到原来是一位正在享受休假的老朋友打电话来说，他现在干得更好了。当普雷斯回来时，又抱歉了无数次，说打来的电话不仅重要，而且对他个人来说非接不可。

吉姆？普雷斯是美国堪萨斯州人，在一个小城里长大，与他一同生活的人中有一个做汽车生意的叔叔和一个爱好汽车的兄弟。他说过他还记得最早迷上汽车的

故事。那时他已学会如何拆卸卡丁车的发动机并把它们重新拼装起来。他根据杂志上的广告订购了一套卡丁[20]车的元件，一个人把卡丁车拼装出来后，开始驾车飞速行驶。

在十几岁时，普雷斯在叔叔的雪佛兰汽车专卖店当过洗车工，并且笨手笨脚地摆弄过放在路边的发动机和旧车，发觉自己为此内心极其激动。16岁那年，他曾驾驶一辆1955年切维（Chevy）型汽车（它有一个巨大的发动机，6个汽化器），参加减重短程高速汽车赛，并且仍旧自称是机修工。普雷斯说，“确实如此，汽车专卖店是我{wy}获得好分数的课堂。我参观了到本地来举办的所有汽车展览会，常常领取说明书，剪下所有汽车图片，保存起来。”今天他驾驶混合动力型凯美瑞，与他纽约曼哈顿新住宅相得益彰。但在大多数日子里，他步行上班，把车留在家里。

当普雷斯在30多年前有机会离开福特汽车公司时，这个举动似乎没有什么道理。然而，在福特公司有那么多管理级别，所以普雷斯说，虽然他在为公司服务，可是他xx与公司领导人亨利？福特二世有天涯之隔。也许他看到过福特先生一次，而且只是一闪而过。福特公司的指示是从一个级别管理层传到另一个级别的管理层，人们但愿指示传达到最基层时一点不会走样。在丰田，普雷斯从进公司{dy}天起就为公司的总经理和董事长工作，即使起初他不过是一个中层经理。

“我知道丰田汽车质量良好，”普雷斯在决定离开福特时说，“可是当我进了丰田大门，才觉得一切茅塞顿开。在那里我看得到工作的成果，看得到如何配合默契，运作协调。这是令人振奋的 在那里真感到温馨如家。”作为福特的一名雇员，他回忆道，有一次他奉命到雷鸟（Thunderbird）装配厂“去看看是否能找到一辆发动机不会震动的能够上市的汽车”。他告诉我，当熟人问他在什么部门工作时，[21]他感到有点惴惴不安，因为他知道谈话到{zh1}必定会以他们抱怨汽车质量而告终的。

普雷斯今天体现了丰田所赞成的一切原则。虽然他是全球汽车业中最有权势的经理，但他明白自己不会比公司实体更有权势，他仅仅是作为一名雇员在为公司宏伟的事业作出自己的贡献。

事实上，普雷斯经常注意到自己对丰田的贡献不比新进的雇员更了不起，尽管他对美国汽车市场产生了无法估量的影响，直接影响着几百万美国人的生活。他之所以能起到这么大的作用，是因为他推动了丰田领导人去制造诸如塔科马（Tacoma）这类的汽车，并且在公司打算上市推介之前已把普瑞斯车型（Prius）引进到美国。他把自己的这种洞察力归功于汽车业的顾客和经销商反馈的意见。他不愿随身带上一张丰田的透明压膜联系卡，因为这种卡使他无法把他在工作中听到的顾客意见扼要记在卡的背面。普雷斯过去常常带上一张名片，那张名片实际上写的是：“如果你或你认识的任何人发现丰田汽车有什么毛病，请打电话给我。”后来是行政部门的要求才迫使他停止这么做。

每年，普雷斯要乘飞机到日本去几次，向董事、工程师和设计师汇报需要生产什么样的汽车，才能出色地为美国消费者服务。堪萨斯州一个小镇上的人能从丰田在日本的总公司里当低级经理晋升到董事会成员，这是令人难以置信的事情。当然人们考虑到，在我写本书时，丰田公司预期2007年总销售额约为2000亿[22]美元，营业利润超过9%（是汽车业平均利润的三倍），成为汽车业xx时，他的这个晋级成就显得格外注目了。无论按什么标准来衡量，他显然是符合丰田公司理想的人物。

最突出的是，吉姆？普雷斯因他的个人习惯和自律而闻名。例如，尽管40多年来他在游泳池里花掉了几千小时，但是他不断地在努力改进划水姿势。他还努力工作，确保他的逐级晋升不会损害所有雇员对他的看法和赏识。简单地说，他之所以出类拔萃，不是因

为他的抱负，而是因为他不断地进行有益于自己和别人的自我完善。结果，几千名在丰田同样这么做的员工，造就了这家世界{yl}的公司，多年业绩创纪录，并且未来的发展很有希望。

乐于改善

由于丰田十分注重要求员工接受该公司的基本原则，以致能在丰田公司任职本身就是一个不容易取得的成绩。从就业角度来考虑，每个员工必须赞成这样一些理念：从织布机到汽车的任何产品以及制造这些产品所用的工艺都可加以改进；只要人们花功夫作出应有的追求，都有能力做得到这一点。如果不是这些话xx正确，人们听起来会以为那只是搞公关时的一种舆论导向。

吉姆？普雷斯关于丰田的生产方法是这么说的：“春去冬来，斗转星移，我们孜孜不倦地做了大量的工作，终于搞出了在大多数时间里很奏效的复杂体系。丰田有点儿像国家，但不是由地理范围构成，即不是由土地构成，而是由具有不同文化的员工和工艺流程构成，[23]在公司自己的范围丰田近似于一个社会。”

因为立足于为人民 包括员工、顾客和广大的公众 服务的哲学理念，丰田公司的结构能够在支持以服务为导向的目标指引下发展和变革。也许不管从事什么行业该公司都会获得成功，因为它成功的玄机主要不在于制造产品的方法，而在于它如何处理员工制造产品时的思维模式和步骤进程。[24]

如果工人每天没有兴趣到处去察看，准有什么方面发生了差错。这时你要找出单调乏味的事情来，然后对工作流程重新作出安排。即使上个月的工作手册也可能成为明日黄花。

丰田公司前执行副总经理、丰田公司别具一格的制度“丰田生产方式”（TPS）的主要制订者大日野泰一（TaiichiOhno）

好上可以加好，百尺竿头可以更进一步。

从这个假设出发，几十家制造业和服务业公司，从通用汽车[通用汽车公司(GeneralMotorsCorporation)：美国xx汽车制造商，世界上销售量{zd0}的工业公司。成立于1908年，总公司行政机构设在底特律和纽约。生产雪佛兰、奥兹莫比尔、别克、庞蒂克、凯迪拉克等众多世界xx汽车，还生产机车、矿业和建筑业机械、国防和航空航天器材。从创办时起实行分散管理，各个业务单位在统一政策下保持高度自主。1920年就成立研究实验室，十分重视研发工作，每年研发经费占销售额3%。 译注。]、约翰·迪尔公司[约翰·迪尔公司是世界上{zd0}的农业机械和建筑设备制造厂家，创始人是美国{dy}架钢犁的发明者约翰·迪尔（JohnDeere，1804-1886）。 译注]到沃尔玛[沃尔玛（Wal MartStores，Inc.）是世界上{zd0}的食品杂货零售商店，1962年由美国人沃顿（Walton）兄弟在阿肯萨斯州创建。它在全世界共开了大约7000家超市，其中60%在美国，规模超过欧洲的家乐福（Carrefour）、乐购（Tesco）和麦德龙（MetroAG）的总和。 译注]，已经研究和部分实施了丰田发明的生产方式（TheToyotaProductionSystem，TPS）。这种方式旨在通过员工作出创造性的贡献来提高产品质量和利润。此外，具有丰田公司鲜明特色的精益化生产制度，也在{zd0}限度地减少浪费和提高生产效率，人们广泛认为这是丰田在竞争激烈的全球市场上的明显优势。丰田生产方式的核心是能够鼓励每个人为共同目标[25]作出贡献的生产流程标准化。

丰田生产方式不是丰田公司获得成功的{wy}原因，它也不仅仅是车间机器设备和工艺流程的组合。但是熟悉丰田的人都不会否认丰田生产方式是丰田非凡成就中一个非常重要的组成部分。由于丰田公司长达数十年致力于持续改进（Kaizen），即在工作场所xx浪费（Muda）现象，每天持续不断地进行改进的经验很成功，丰田生产方式已经对丰田和全世界其他一些公司来说是不可或缺的了。丰田生产方式对于从高层经理到新聘员工每个人来说都是一盏指路明灯。它可能是现代企业史上受到研究和模仿最多的公司哲学和实践。还有哪家公司不想持续改进呢？

把丰田生产方式仅仅作为制造产品的手段与把它作为工作和生活的指导原则，两者是大相径庭的。的确，丰田公司对精益化生产的发展作出很大的贡献，而且精益化起初从装配厂开始实行，现在仍扎根在生产流程中。但是丰田生产方式的本质体现了一种进化。为了在21世纪得到有效的应用，持续改进的原则必须跳出商务教科书术语和流水线管理的框框。有些公司在制造厂实行精益化生产，而在公司的其他业务方面却“像往常一样经营，”他们注定最多取得平庸的业绩，原因盖出于此。

丰田的竞争对手 通用汽车公司就是一个典型的例子。在整个20世纪80年代和90年代里，通用汽车公司把精益化生产的多个方面和丰田生产方式整合到它的生产流程中去。有些做法是切实可行的，而另一些则站不住脚，但是主动采用精益化生产的举措能导致生[26]产效率大幅度提高，这不仅在通用汽车公司是如此，而且在福特和克莱斯勒都如此。尽管上述厂家的生产效率有了提高，可是丰田在无与伦比的增长、持续的盈利和顾客一贯的满意等方

面还是使其竞争对手越来越望尘莫及。那么丰田有什么与众不同之处呢？

请观察丰田任何设施几分钟以上，答案就一清二楚了。在丰田，持续改进不只是制造厂显示出的主动精神，而且也是成千上万名持有并拥护与公司一致的目标、在不同地区和领域工作的员工心目中的头等大事。人们坐在在日本丰田公司的餐厅里，可以听到员工谈论他们如何去“改进”（Kaizened）公司的政策；站在工厂任何一个楼层的任何一个地方，都可请个人来指出“持续改进”的一些实际成果。你听到的例子将多得应接不暇。

大不一定好

通用汽车、福特、克莱斯勒[克莱斯勒（ChryslerCorporation）：美国xx汽车制造商和大跨国公司。成立于1925年，总部在美国密执安州海兰。生产和销售普利茅斯、道奇、克莱斯勒、帝国等xx小汽车，道奇牌卡车，还制造船用发动机，导弹系统和航天产品。 译注]和其他重要的汽车制造商现在生产的汽车比以前好，这主要因为他们采用了精益化生产方法。然而过去几十年来，这些公司变得好像超重的成年人 腰围扩大而身材没有长高。70多年来，总部设在密执安州的通用汽车公司一直是世界上规模{zd0}的汽车制造商，但是据最近的回忆[27]几乎没有人曾称它为伟大的公司。

就人们的记忆所及，通用汽车公司在汽车工业中发挥过主导作用，曾为美国汽车制造商制定出劳工条款，可是它却忽略了促进诸如节俭和负责这类美德的重要性。通用汽车公司愿意公开地同美国汽车工人联合会（UAW）签订慷慨宽容的合同，福特和克莱斯勒无奈只得步其后尘。通用汽车公司率先作出产品定价，而且根据只要该公司位居榜首，其他事情都属次要的思想进行运营。近年来，除了生产工艺有所改进之外，通用汽车公司没有很多的变化。例如，2007年初，通用汽车公司董事长兼首席执行官里克·瓦戈纳（RickWagoner）公开声称事实上做大是公司优先考虑的事：“我喜欢当{dy}，”他说，“而且我认为公司员工会因此而自豪，所以退居其后，让别人超前，是我们不该做的。”

通用汽车公司和福特公司长期来认为大就是好。这种思维定势是加里·康维斯(GaryConvis)想要逃避的，他在丰田找到了摆脱。

由于公认康维斯是世界上精益化生产方法的最重要xx之一，所以他成了丰田汽车公司核心管理圈的一分子，兼任丰田汽车设计和制造北美公司的执行副总经理。在1981年到丰田工作，担任新联合汽车制造公司（NUMMI） 丰田和通用汽车公司的合资企业 的工厂经理之前，他在福特公司任职了18年。作为从密执安州立大学毕业的一个密执安本地人，康维斯在早年职业生涯中也为通用汽车公司服务过，在进丰田之前，他像汽车工业中任何经理一样，快要成为以美国底特律汽车为中心而生活的人。[28]

康维斯是福特汽车公司历史上最年青的工厂经理助理，他在一座宽敞僻静的办公大楼处理业务，开一辆公司配给他的价格不菲的汽车。但是为了进入丰田，他退回了这些待遇，即使他刚进丰田时，公司只借给他一辆破旧的汽车，没有私人停车的地方，也没有私人办公室。20世纪80年代初，丰田在美国没有任何基础设施，在美国境内从未造过一辆汽车。丰田公司主要以按值定价、小巧紧凑型汽车而闻名，美国汽车制造商则以xx豪华的轿车而闻名。

康维斯离开了福特，因为他说他能“感受到世界对汽车的需求在萎缩”。他环视四周，看到美国{zd0}的一些汽车制造商正“如履薄冰”，因为他们没有顺应市场上发生的巨变。福特的产品通常还是按多年前同样的方式设计、制造和销售。应变成为他们迟缓、拖拉的一件大事。当康维斯有机会在合资企业新联合汽车制造公司中获悉“丰田生产方式”时，他立即抓住机会跳槽。康维斯说，“爸爸妈妈都以为

我疯了，我的决定得不到支持。”

到新联合汽车制造公司开始上班后的某天，康维斯乘坐去日本的飞机，到丰田公司设在高岗（Takaoka）的工厂去考察丰田生产方式的运行。在福特公司和通用汽车公司工作时，康维斯已听说丰田有先进的生产方法，但是眼见为实，考察后使他信服了。康维斯说：“我觉得那就像一场交响音乐会。每个演奏员都熟悉自己的乐器和乐曲。他们知道什么时候要加入进来演奏，什么时候不用。”

在新联合汽车制造公司，丰田的管理班子在作出生产决定和实施方面比通用汽车公司{lx1}，因为事实证明丰田的方法比较有效；这正是通用汽车公司想与丰田合资的首要原因。这家美国汽车制造商想从发明这个方法的制造商那里了解精益化生产的优点，希望借此提升和改进自己的生产流程。对丰田来说，新联合汽车制造公司使它{dy}次直接接触美国工人，新公司可以成为检验美国汽车制造商能否像丰田在日本所做的那样高效地生产汽车的一块试金石。身为工厂总经理，康维斯可以向世界[29]上一些最出色的实施丰田生产方式的汽车制造商学习。

新联合汽车制造公司在加利福尼亚州弗里蒙特（Fremont）的设施得到了改造，从守旧落伍的单位改造为欣欣向荣的汽车装配厂。康维斯学到的经验超越了工具和汽车零部件的范围；他学到的是价值观念和思维模式，还有方法。新联合汽车制造公司的所有员工在自助食堂里一起用餐，所有经理都没有办公室，人人都穿同样的工作服。也许更重要的是，负责在新联合汽车制造公司建立丰田生产方式的日本人不是以老板而是以教员（Sensei）的面目出现，热情洋溢地恪守尊重他人和持续改进等丰田公司的原则，并且经常向工厂员工提出挑战，鼓励他们寻找更多更好的解决问题的方案，即使生产进行得相当顺利圆满。如果有必要，他们不怕亲临车间基层去了解和学习{dy}手经验，永无止境地探索改进的途径。康维斯在工作岗位上学到的经验有助于他另辟蹊径地思考领导人和员工提高效率的应尽职责。

“你不可图省事，走捷径，”他说。“不管在公司什么层次上都应这样。”

康维斯的话概括了丰田生产方式的精神，诠释了为什么该方式在有些场合下奏效，而在另一些场合没用的原因。当该方式仅仅部分地得到执行时，精益化生产只是一种手段，一种制造产品的成本较低的方法。但是在丰田公司，精益化生产最初就是该公司基本原则（例如尊重他人、节俭和锲而不舍）的延伸。各级[30]员工，从工厂工人到经理和行政人员，从公司开业起就加以实行，因为那是公司文化的一部分。专家常说丰田生产方式是丰田“独特地制造产品的方法”。这话不错，但是实际上丰田生产方式是丰田独特地处理整个企业事务的方法。结果生产可以得到改进，公司管理同样可以持续改进，正如丰田生产方式几乎所有其他要素都具普适性一样。如把丰田生产方式的实施只限于生产过程，你就会忽略丰田成就中的重要组成部分。

“工厂是最看得见、最容易识别丰田实施这些基本方法的工作场所，”吉姆·普雷斯说，“但是丰田基本原则背后的要素和精髓到处存在 这些要素和精髓对雷克萨斯（Lexus）的一家特许经销店的销售部或加利福尼亚州托伦斯（Torrance）的丰田汽车美国销售公司办公地的保安人员都适用。”

了解逐渐发展起来的丰田精益化生产制度

想了解如何从丰田精益化生产制度的各项原则中获益，需要了解丰田生产方式是如何创立和发展起来的。许多详细叙述丰田生产方式起源的著作多半认定，丰田公司前执行副总经理大日野泰一（TaiichOhmo）是创始人，即使大日野没有在创造丰田生产方式中起过领导作用，肯定已起过重大作用。但是，他当然不会单枪匹马地去做。虽然大日野在丰田生产方式的发展史上是个起关键作用的人物（在本章

后面部分我们将进一步探讨大日野的贡献），不过丰田生产方式可以追溯到丰田佐吉和丰田[31]喜一郎时代，今天它仍在发展，因为全世界的工人为它找到了许多变革和完善的方案。正如它所赞成的原则 持续不断地改进 一样，丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。

与他的父亲一样，丰田喜一郎有一种永无止境的观察和学习的愿望。在1936年为丰田确立了汽车经营业务后，他回到美国密执安州底特律地区进一步研究美国汽车工业。他在福特汽车公司度过大部分时间，这家公司配合他完成实情调查的任务。丰田喜一郎阅读了亨利·福特当时的畅销著作《今天和明天》（首版于1926年），从福特公司精益化生产制度的原则中获取灵感，如同他的父亲从塞缪尔·斯迈尔斯的《自助》一书中找到指南一样。

丰田喜一郎回到日本后，着手修改福特的制度。来适应丰田的小规模生产线，改变装配顺序，建立生产原料供应商网络，以便避免原料储备的浪费和高昂成本。经他修改的制度在丰田公司内部称作为“准时生产”（just-in-time），这意味着原料要等到非用不可时才会送到装配线上来。由于早期丰田汽车业务中资金拮据，该公司几乎没有能力在工厂中储备昂贵的零件。“准时生产”方式提供了一种解决办法，让公司只利用必要数量的零件。这个办法逐渐发展成丰田生产方式两个核心原则之一。[32]

丰田公司正式批准的生产方式随着丰田英二 丰田佐吉的侄子，1936年到丰田公司上班 的参与而继续得到发展。1950年丰田英二也去访问了底特律的福特汽车公司，当时他已被提名为丰田汽车厂厂长。他回到日本后，打算实行“提建议制度”，因为他看到这个制度在福特公司推行得很有效。福特公司鼓励装配线上工人阐述自己改进生产的想法，丰田英二认为这个制度在丰田公司也能奏效。通过提建议使持续改进的原则能在丰田公司及时执行是再好不过了；因为在1950年丰田正面临严重亏损和大量裁员，恰好极其需要采用新的更好的工作方法。

正式出台员工提建议制度后，工人就有渠道直接参与会使他们的工作条件和整个公司变得更好的决策。这个制度是基于这样的假设：老板不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。

随着提建议制度的实行，丰田在下一次重大危机即1973年全球石油供应出现匮乏时，快速应付的能力就强多了。在这次石油供应匮乏中，日本遭到沉重的打击；在此期间日本汽油价格几乎上涨了60%，主要因为日本几乎{bfb}靠石油进口。同样，汽车制造商使用的原料价格大致与石油和天然气价格的飞涨同步，因为供应商要竭力维护自己的利润。丰田和所有它的竞争对手 包括日产和本田[本田汽车公司（HondaMotors）：又称本田投研工业公司，是世界主要汽车制造商，世界{zd0}的摩托车生产商。1946年创建于日本静冈县。总部设在东京。1947年开始生产本田A型摩托车。1961年在英国举行的摩托车比赛中，它击败了英国xx摩托车，在国际摩托车市场上确立了牢固地位。本田汽车的xx品牌豪华车讴歌已有31年历史。 译注]在内 的汽车销售量急剧下降三分之一以上。[33]

在石油供应匮乏之前，丰田的员工就已开始不断提建议，每年每个员工平均提出二到三条改进的建议。1973年，建议的平均数增加到每个员工10条以上。大多数员工关心丰田如何花较少的钱办更多的事 降低成本的点子可以减少资金支出。直接的结果是，没有一个员工遭到解雇，丰田从危机中摆脱出来，

并且比过去更强大了。

今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。2005年仅仅在日本就提出了60万条以上建议，平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。每提出一条改进的意见，员工可以得到从500日元（约合5美元）到20万日元（约合2000美元）不等的现金奖励。

通常，员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在办公室增加一个凳子使得检索记录更有效，或者建议在制造场地重新安置工具，使生产更方便。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。

Kaizen（持续改进）是丰田在美国的工厂（例如在圣安东尼奥和乔治敦的那些工厂）的新员工学到的{dy}个日本词；它是丰田公司运转的轴心。公司不仅鼓励而且要求团队成员为持续改进献计献策。大多数公司往往是先[34]确定目标，然后努力去达到。虽然丰田也确定目标，但是它主要关心的只是每天如何在经营的每个方面都做得更好。举一个例子来说，在乔治敦的丰田肯塔基汽车制造厂（TMMK），安装凯美瑞速乐拉跑车版款式（theCamrySolara）可活动的顶蓬过去通常要花30分钟。经过一段时期团队成员不断作出改进，使安装时间减少到8分钟。如果一切能按丰田肯塔基汽车制造厂的改进计划顺利进行的话，在今后几年中可活动顶蓬的安装时间还可以减少一半。这些改进生产效率的故事在丰田一遍又一遍地广为宣传，因为在该公司中“按常规生产经营”这种裹足不前的思想是与公司的文化背道而驰的。

当大日野泰一数十年来致力于改进丰田的生产方法并使之具有个性化时，这正是他希望促成的环境。他于1932年从名古屋（Nagoya）技术高中毕业后，立即去丰田自动织布机厂工作，后来调到丰田汽车公司。为了提高丰田的效率，他仔细研究了“准时生产”的方式，也读过亨利·福特的著作，一有机会就钻研{zj0}的经营原则。[35]

丰田英二指示大日野寻求提高丰田生产效率的方法，特别侧重提高原料的使用效率，因为战后初期原料供应仍然匮乏。丰田公司处境艰难，如同今天某些美国汽车制造公司所面临的一样，所以该公司必须大力改进和适应才能生存下去。当时福特汽车公司是全球汽车业{lx}，但是大日野对福特公司过量的库存和工作流程的低效一直印象不好。当然，时间将会证明大日野的评价是正确的。福特公司虽然一度进行过xxxx的变革，但其生产制度仍有缺陷，因为这个制度实际上不灵活或不精干，也没有赋予工人以权力，让他们对工作流程作出改进。每天用相同的方法执行同样的任务，造成生产水平停滞和平庸的局面。福特的生产制度就因为一成不变，显得更加落后过时，弊端百出，管理层没有作出任何努力，询问员工如何更有效地生产，结果根本不可能有持续改善的现象。

大日野通过增强丰田汽车制造厂的灵活应变能力，赋予工人以决策权，并且改进生产流程和效率，实质上吸取了福特生产制度的长处，去除了它的不足之处。最终形成了丰田公司的“丰田生产方式”，在降低成本的同时，提高了产品质量，这是一个影响力非常强大的生产方式。

据报道，大日野在后来访问美国时，对美国食品杂货连销商店皮格利·威格利（PigglyWiggly）[皮格利·威格利（PigglyWiggly）是美国中西部和南部xx的超市连锁店。因以可爱的小猪漫画头像作为徽标，所以又称小猪店。1916年由美国人克拉伦斯·桑德斯（ClarenceSounders）在田纳西州创建。他于1917年首倡“自助购货商店”的理念

。其他食品杂货零售商在20世纪30年代纷纷效法。该公司现总部在新罕布什尔州，在美国17个州共有600家独立拥有和经营、但获得使用该公司名称的特许商店。皮格利·威格利曾在美国小说、电影和歌曲中频频出现，所以已成为美国大众文化中的一个xx形象。 译注]的效率入了迷。[36]丰田公司吸收了这家美国超市仅仅在顾客来购买后才重新安排订货和库存的做法，使得该公司的精益化生产更加有效。人们把这种方法称之为皮格利·威格利法，对丰田公司产生了巨大的影响，在丰田形成了生产“拉动制”，即产品是根据需求多少从装配线上“拉动出来”的。通用汽车等公司则用“推动制”，即产品是向客户“推销”的。换句话说，产品的制造是按照公司希望销售多少而不是按照实际上客户对这些产品有多少需求来决定的。

在日本的丰田，汽车惯常是预订的 若没有客户的订货，它不会去制造产品。在日本丰田汽车厂装配线上的每一辆汽车都是为具体的顾客而造的。在美国，丰田的生产不得不有所不同，因为那里买汽车的人往往是当场选购的，但是丰田公司仍旧坚持采用经过修改的“拉动制”，即只有在经销商向他们下了具体订单后才去生产汽车。

另一方面，通用汽车公司常常不得不提供大量折扣优惠把汽车推销掉，以防他们的库存制度xx难以执行。这就是为什么丰田的产品在美国周转率平均大约30天，而福特和通用汽车平均周转率为80多天，是丰田的产品周转率两倍以上。

随着大量的投入以及采用了像W.爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming）、约翰夫·杜兰（JosephDuran）和滋生(Shigeo)博士这些质量控制大师的方法 那几位都是丰田公司首席外聘顾问和指导 该公司的生产制度大约从1950起到20世纪70年代初期得到了调整和更新。到20世纪70年代中期，当日本其他汽车制造商在栉风沐雨的时候，丰田生产方式已取得充分的进展，使得丰田能够避免周期性衰退带来的很多痛苦。臻于完善的丰田生产方式维持了低成本和高质量。日本其他汽车制造商，其中包括本田和日产，认识到丰田精益化生产制度的好处，开始采用丰田的一些方法。[37]

到20世纪80年代和90年代，精益化生产和Kaizen（持续改进）等一些专门用语出现在全球制造业，成为时髦的词汇。丰田生产方式在全世界受到敬重、研究和仿效。由于它深受欢迎，以致许多批评家不屑一顾地斥责这是一种评价过高的风尚。不管怎样，不少美国制造商在很多方面贯彻了精益化生产原则，因此直接看到了产品质量和成本的改进。然而大部分公司在执行丰田生产方式时仅仅作了零星点滴的努力，只在一个工厂或部门采用，而不是把它作为全公司经营理念来执行。精益化生产原则主要应用于生产方法上，但应用时并非始终是畅通无阻的。

通用汽车公司前员工、在新联合汽车制造公司创业初期就在加利福尼亚州加入这个合资企业的现任经理史蒂夫·贝拉（SteveBera）说，许多美国公司曾经十分费劲地实施精益化。他看到了20世纪80年代和90年代美国工厂尝试精益化生产，可是结果却令人大失所望。他们建立了一些机构定期地向工厂输送零件，把库存减少到{zd1}限度，精益化生产发挥了一定作用。“但是存在着一个致命的弱点，”贝拉说，“若按严格的规则来运作，美国零件必须xx无瑕，质量有保证，因为万一发生故障，公司内没有备件可以供应。”厂里的确实行精益化生产了，但是原料供应没有同样到位 这是一个大问题。一旦他们开始发现什么差错，他们就会说，“瞧，精益化生产方法不管用。”谁也不知道如何减少这样的风险，因为他们从来没有按照那些规则来运作过。

当然，丰田公司继续在改进它的生产方式，当竞争对手开始发展自己的“丰田生产方

式”时，丰田已经{lx1}几步。由此形成的精益化企业在今天丰田公司内部称之为应用了“丰田方式”的企业。[38]

在所有层次执行

随着时间的推移，丰田生产方式经过反复摸索，越来越有优势了。它非常符合公司的基本原则 锲而不舍和勤奋努力。数十年来，从日本的丰田城到美国得克萨斯州的圣安东尼奥，各个丰田工厂正在推行的原则和实践一直在发展。从理论上说，如果公司确实不断在发展，该生产方式就会自我持续下去，经年累月，其水平会不断地得到提高。

持续改进（Kaizen）按其性质来看，不是一蹴而就的方案，也不是靠首席执行官厉声指示希望在下一次股东大会前及时作出改进就能达到的。这就使许多熟知丰田生产方式和精益化生产制度，但是受到其他公司引诱而离开丰田的人未能取得像丰田别的员工一样的成果的原因。丰田生产方式不是一种手段，而是一种超越功利作风的一种专业生活方式。例如，丰田公司有些经理干得非同寻常地出色 根据公司业绩来看 然而酷爱企业管理类文章的读者却从未听说过他们。丰田的生产方式和制度的重要性远胜过个人，甚至人们称其为世界上精益化生产制度和丰田生产方式的领军人物的加里·康维斯迅速地指出，该生产制度和方式远远比他本人重要得多。[39]

“我们所做的事，”他说，“并不那么简单。”他说，公司做不到只要聘用了加里·康维斯，就可指望一夜之间会焕然一新。许多专家甚至说，如果执行是局部的、仓促的，同时又不尊重各级员工的意见，Kaizen（持续改善）带来的是Kaiaku(“变得更糟”)。康维斯是高尔夫球迷，他把执行丰田生产方式与泰格·伍兹（Tigerwoods）[泰格·伍兹（Tigerwoods，1975 ）：生于美国加利福尼亚州塞普雷斯，幼年就表现出非凡的高尔夫天赋，18岁成为最年轻的美国业余比赛{gj}。1996年进入职业选手行列。1997年已称雄美国大师赛。1999年在{zh1}13个比赛中9次夺魁，排名世界{dy}。 译注]的高尔夫球比赛联系了起来；任何人都可出来打高尔夫球，从中学习本领，但是要像泰格·伍兹打得一样好却是难事。泰格从小就钻研高尔夫球，而且多次改进了挥杆动作，即使他成为职业球员，在最重要的高尔夫比赛中获胜后，仍坚持作出改进。泰格可能是世界上最杰出的高尔夫球员，但他始终努力打得更好，在不可能做到十全十美的比赛中不懈地追求xx。要接近于达到泰格那种高超的技艺，即使具有非凡天赋的高尔夫球员也必须经过多年的实践，并且不断地改善挥杆动作、心态和预期才行。

丰田生产方式更像一种生活方式的变化，不像是一种为快速xx而对饮食习惯作出的规定。作为公司，丰田知道追求{zy1}是一项长期的活动，只有不断改进生产流程才会取得成果。今天丰田争取把工作做得好一些，那么明天就会更美好。

“如果你想在丰田当领导人，”康维斯说，“就必须始终每天努力做得很出色。”

要明白如何实施丰田生产方式，以及适用于{zd0}的制造业公司和小型家族企业的那些原则，首先要确切了解这是一个什么样的生产方式：这是一个能使公司振兴、应变和繁荣的生产方式，它通过{zd0}限度地发挥个人的创[40]造性作用来提高质量和减少浪费。

史蒂文·斯皮尔（StevenSpear）和H.肯特·鲍恩（KentBowen）曾经在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章中说过，丰田公司文化的“一个主要信条”保障了“准时生产”和丰田的连续成功：“所有的工作流程都是经过担负职责的员工不断修改完善和加以控制的科学试验。”

“员工努力修改丰田生产方式的内容，发现这种生产方式不是万灵药，”丰田北美汽车公司原经理、现任该公司法律顾问和现场工作顾问的丹尼斯？库尼奥(DenmisCuneo)说。“丰

田生产好像软件，它是靠耐性和经验花了好多年时间发展出来的。”

丰田生产方式是每天由员工来执行的，他们xx浪费现象，指出存在的问题和制度缺点，亲自观察生产情况，并且提出改进的建议，但是如果没有各个层次的xx参与，丰田生产方式就没有一点做得到。且拿一个家庭来说吧，如果这个家庭努力按预算来生活，但其中有一位家长不同意减少开支。不管家庭其他成员如何节省，那个家长无节制的开支会使家庭其余成员难以收支相抵。同样，丰田公司要依靠其员工，从工厂车间到总经理办公室齐心[41]协力，同舟共济，才能成功。虽然丰田生产方式决定了产品应当如何制造，但是Kaizen（持续改进）、just-in-time(准时生产)和jidoka（停产保质）这些原则同样在办公室里推行，并且全世界有许多人在加以实践。

尽管丰田生产方式所遵循的原则是普天下适用的，可是在工厂以外它们可能采取稍微不同的形式。丰田生产方式在非制造领域最普遍的应用就是日本和美国丰田公司的办公室里的管理方法，在沃尔特·休哈特（WalterShewhart）于1939年出版的著作《从质量控制的观点看统计方法》中{dy}次得到论证。这种管理方法就是休哈特称为“计划 实施 研究 行动”的改进管理的循环。在20世纪50年代，休哈特同事W.爱德华兹·戴明修改了这个名称，重新定名为“计划 实施 检查 行动”循环。正如先前我们指出过的，戴明以顾问的身份影响了丰田公司的管理风格，而且他的工作受到丰田英二（EijiToyoda）的密切关注。戴明的大部分贡献是在20世纪50年代作出的，当时他到日本来帮助日本进行战后经济复兴。由于日本企业界多半喜欢上戴明的企业管理理论，所以他成了全日本举足轻重的人物，但是他对丰田公司的影响{zd0}。

戴明认为，提高质量可以降低成本，最终能提供更多的就业岗位和持续盈利，并认为公司应当重视企业对社会的贡献胜于重视股东的利益，这些看法打动了丰田公司及其家族所有成员的心。他朴素的生活方式和毫不自负也深受好评。他的见解与丰田公司文化不谋而合，而且与丰田佐吉及丰田喜一郎确立的基本原则异曲同工。

在某种程度上说，戴明的企业管理理论只不过是更加系统、完善和实用地执行了多年前塞缪尔·斯迈尔斯所赞成的许多同样的原则，于是各项活动得到很好的协调和配合。当[42]戴明把生产作为一个系统而不是一些不相干事件的连结来谈论，并且把标准化说成是一条不断上升的螺旋形曲线时，丰田公司领导人听得很用心，所以今天丰田公司仍在应用戴明的原则。

“没有{yt}我不想到戴明博士对我们说的话，”担任丰田公司董事和名誉董事长的丰田喜一郎之子丰田长一郎（ShoichiroToyoda）说，“戴明是我们管理层的核心。”

戴明正在为丰田作出的一些贡献，例如他为提高产品质量以及为员工所付出的努力，是难以估量的。其他方面的贡献，例如他对“计划 实施 检查 行动”改进管理的循环过程的阐述，则比较具体和明显。这个循环今天仍在丰田积极地起作用，如同当初采用时一样。企业界大多数人仅仅只做到了“计划-实施”两步；在这种缩略的循环中，某个人决定应当做什么，然后由他自己去做。而按照“计划 实施 检查 行动”的原则，如果你继续只按“计划 实施”顺序工作，你就永远没机会评估自己的错误以及判定什么活动不起作用。结果，永远不会采取行动去解决问题，绩效永远难以改善。

如果全面执行“计划 实施 检查 行动”的顺序，水平会不断提高，每一次循环的起点会更高，于是改进会持续不断地进行下去。“计划 实施 检查 行动”的结果可从一条上升的螺旋形曲线中看出，而那些仅仅执行“计划

实施”循环的人，不愿或不能检查业绩并采取纠正性行动，螺旋形曲线就在原地绕圈，无法盘旋上升，因为这些人从不提高他们的起点。

当然世界上许多公司已经仔细研究了戴明的企业管理信条。成千上万家企业像丰田[43]公司一样执行了戴明理念的各个方面。但是，丰田公司一直非常认真地执行戴明的方法，经过多年实践后还未放弃。从东京的丰田办公会议到丰田城的丰田办公会议，经理三天二日地会询问员工：“你执行 计划 实施 检查 行动 了吗？”

除了规划规定的之外，丰田公司员工致力于持续改进的另一条途径是撰写丰田公司所说的horenso(进度报告)，这个词是从日语hokoku（向某人提供{zx1}的情况）、renraku（及时了解问题）以及soudan（问题咨询）派生而来，horenso读音听上去很像日语中“菠菜”一词，实际上指的是，就某些问题提出详细的进展报告，用来供自己备忘以及为同事和上级对问题作出解释留下线索。

丰田公司的文化坚定地认为，工作可以在公司内部员工间替换担任；根据这个理念，只要工作做得充分和恰当，如果有人不在某个岗位上做了，那么在该工作领域受过培训的任何员工都应当能接替补缺，避免质量的下降，并且在每年日常变革中避免采用落后的措施。为此，丰田公司花了大量时间培训员工学会详细地撰写透彻地阐述某个行动的进度报告，如果有{yt}撰写报告的员工缺勤了，另一位员工必须在接替那人处理问题时，他可以获得现成的、易于理解的信息。因此，日本丰田公司另一句频繁说的话就是“你还记得你的进度报告吗？”

有许多公司常把进度报告理解为只要照抄上级和同事发来的电子邮件，这样他们也像“圈内人士”处理要务一样了，但是事实上，这种交流信息的方式恰恰是丰田公司提倡的进度报告所要避免的。当然，丰田公司员工偶然也相互照抄照搬电子邮件，但公司不认为这是合[44]适的交流信息的方式。只有进行彻底和明确的咨询和信息沟通，才可能实现持续的改进。这种规范的信息沟通要求克尽职责的员工耗费额外的时间，保证其他员工能够充分获得关于他们的项目的易于明白的解释。

决非千篇一律的套话

丰田公司精益化生产和持续改进的成功关键在于，这些方法并不是可能限制员工创新的千篇一律的套话。恰恰相反，它们是旨在释放以前一直未开发的员工潜力的一种指路明灯。戴明认为 丰田公司过去的和现在的领导人也同样认为，这些原则应当始终如一，但是达到目标的方法可以不断地改变：今天我们从事的工作始终都是可加以改进的。因此，使丰田公司一年又一年维持同样文化的主要因素是鼓励员工寻找新的不同的作出贡献的方法。

研究丰田生产方式的许多人常常最初对公司没有一本具体的、按部就班地操作的说明书感到惊讶。但是丰田公司的文化旨在发掘员工的创造力；如果把操作方法写进一本手册，标明1，2，3，各个步骤该怎么做，那么员工就会呆板地遵循这些步骤，每日xx地使用上{yt}做过的同样方法去工作。

“归根结蒂”，库尼奥说，“丰田生产方式是要教导员工独立思考，找出完成任务的更好途径 使生产方法具有个性化。”[45]

一旦你信这个方法，那你必须身体力行，就这么回事。

丰田公司高级管理人员加里？康维斯

原则在还只是纸上文字时，并没有多大的价值。当然，领导人的话也许有道理，甚至对听众是醒世良言，但是，为了经过一段时期公司能出现真正的进展，领导人从{zg}层开始一直到基层都要言行一致。

丰田北美汽车公司{zg}管理层有一位经理，他之所以不要一个专用的车位，每天步行穿过装配厂到自己的办公室去，原因盖出于此。汽车工业的一位高级经理能这样做至少是非同寻常的。一般来说，汽车工业经理享受的额外待遇一项又一项，从个人享用公司飞机到舒适僻静的办公室，还有专职轿车司机和大笔开销费用。[47]

然而对于了解加里？康维斯的人来说，他决心不要在顾客和丰田公司公司其他员工 甚至生产{dy}线工人中显得很突出，这一点都不为怪。他不仅宣扬丰田独特的经营方式，而且每天身体力行 贯彻尊重他人的信条。

在为丰田公司服务的头16年里，他每天驾驶该公司畅销的轿车“花冠”（Corolla）上下班。他开玩笑地说，“邻居们看到他到处驾驶着一辆仅仅15000美元价值的轿车，都不相信他是汽车业的经理；当参观肯塔基州乔治敦丰田汽车制造厂的来宾得知康维斯与其他人一样必须尽量{dy}个到厂、{dy}个把车开入停车场时，同样觉得难以置信。这个停车场离开康维斯的办公室有四分之一英里路程。由于他是世界上汽车制造业xxxx的经理，他的时间当然是极其宝贵的。但他又一次不例外，他说其他人都如此。

康维斯在乔治敦丰田汽车制造厂内保留了一间能俯瞰生产作业区的办公室，便于他与所有班组成员保持联系。他每天步行穿过装配厂，所以计时工都知道他与他们在同一战壕里并肩战斗，努力解决问题，每天改进丰田企业的生产工具和方法。康维斯很少利用公司的飞机出行，因为他觉得这么做未免过分。但他主要竭力不显示出一点儿经理的傲慢自大，搞得与工人的关系疏远，因为这可能造成工人工作分心，即便没有xx导致思想涣散。

“我深切关注计时班组的工人，”康维斯说。“既然他们不容易过来见我，同他们联系就是我的本份。每天早晨醒来时，通常我首先想到他们 我想，员工们在厂里已经工作，正在努力对产品和服务作出改[48]进。”

康维斯与妻子及五个孩子住在肯塔基州列克星顿，他是一个高尔夫球员和哈雷牌（HarleyDavidson）摩托车迷，受到全球汽车工业内的员工和其他人的莫大尊敬。他之所以受尊敬，不是因为位高权重，而是因为他的知识、经验以及愿意真正卷起衣袖干活和判断问题。康维斯说：“假若你尊重员工，倾听他们的诉求，那么你就会与他们团结在一起工作。”

在汽车制造厂的生产区，康维斯询问班组工人有关装配流程的情况，每个月从工厂雇员提供的数十条改进建议中汲取灵感。“这是我{yt}中特别喜爱的时间，”他说。“这里是我成长的地方，也是我们增强自己作用的地方。我要说我们其余人全都是呆在上面搞管理。如果我不能进一步增加发挥自己的积极作用，那么还有什么理由需要我留在这里。”

不要给别人怀疑的理由

执行你所在公司的信条听起来很像是个常识，理应如此，无须多说，但是可惜这样的榜样不多。在大企业里，职位很高的人往往忍不住想充分享用额外优待[49]和许多机会，却不管会花多少钱或者同辈和同事会如何看待。他们成为工人阶级世界中的特权人物，担任经理有不少好处。人们只要想一想福特汽车公司的经历，就可了解丰田和福特两个公司的情况多么天悬地隔了。

福特北美汽车公司总经理马克？菲尔兹（MarkFields）曾遭到新闻传媒的猛烈抨击，说他仅仅在2005年一个季度里因私用公司飞机旅行而花掉了27万3千多美元。如果他在一年里开支率如此居高不下，那么公

司将得为他支付100多万美元。当然乘飞机旅行是获得公司管理层准许的，而且当菲尔兹受聘去重组和拯救这个艰辛经营的公司时（其中包括福特汽车公司的最重要部门），该条款明确写入菲尔兹签署的合同中。菲尔兹的家眷住在佛罗里达州，xx他从底特律乘车回家。当然对于一个平均薪酬达数百万的人来说，再加一百万福利待遇也许没有什么大不了的事。

但是，菲尔兹的主要责任是重建福特的北美汽车公司。整个公司从2005年菲尔兹私用飞机曝光的时候，到2009年福特计划恢复赢利的时候，预期将近亏损170亿美元。目前正在福特公司执行的庞大的重组计划打算关闭许多工厂，裁减数千名雇员。几乎所有方面都要削减成本。新任的首席执行官艾伦？马拉利（AlanMulally）不得不用公司资产做抵押，取得大笔xx来支持这个扭转颓势的大计划，开创公司的未来。因此一个高级经理额外花掉100万美元这种荒唐可笑的开支引起其他雇员议论纷纷，其中有些人大声反对菲尔兹乘飞机旅行。有的福特雇员甚至说菲尔兹的行为是不可原谅的。[50]

雇员们愤然不满的批评传到了菲尔兹那里，他决定亡羊补牢，停止私用公司飞机旅行，并在公司内部网站上向雇员宣布了这个决定。但是损害已经造成。当菲尔兹滥用乘坐公司飞机待遇的消息传到雇员那里后，他要领导执行极其重大的扭转颓势的计划就困难得多了，因为菲尔兹的表现说明他没有贯彻福特公司的信条。

丰田公司的高层经理，包括总经理渡部胜昭（KatsuakiWatanabe）在内，在工作周期间也受到地理因素的考验，因为该公司在日本有多个总部在运营（包括丰田城、名古屋和东京）。渡部在每个总部都有办公室，其他经理也这样，因此他可经常享受专职汽车司机长途接送，特别是{dy}流汽车公司的经理往往都这样。但人们一般发现，渡部以及他的行政班子成员常乘新干线（Shinkansen）往返，很不显眼地坐在普通民众中间。丰田公司一位雇员说，丰田经理没有学福特经理的样，仅仅是因为日本火车是xxx的交通工具，而且该公司最讲究效率。丰田公司坚决要把名古屋总部新大楼直接造在火车站附近，就是出于这个理由。

丰田的吉姆？普雷斯谈起竞争对手的事，几乎就像谈论自己的事一样轻松 这等于说，他根本不当真。虽然他没有叙述汽车工业中另类开支的具体情况，但他公开说许多全球性大公司的经理的挥霍浪费xx使[51]他大惑不解。他还说，这是厌恶挥霍浪费的丰田公司文化所不能接受的。当有人问他对经理的薪酬逐步攀升到几百万数额以及公司慷慨给予经理补贴花费了顾客和股东的钱财有何看法时，普雷斯作出了简单的回答：

“为什么会这样？”他说。“我不明白。”

人们不要以为丰田公司的经理不享受补贴 他们也有的。在东京丰田公司大楼外面，人们印象深刻的是频频看到由专职司机驾驶的轿车接来经理上班，驶入了地下车库。玻璃幕墙的大楼，与现代大公司办公大楼相比规模不太大，但各层楼面有不同等级的雇员，如同人们在美国通用汽车公司和福特公司，或者在附近的日本日产汽车公司里看到的一样。

显然，在丰田公司不是所有雇员享受到同样的特权。在日本，一般经理和员工典型的工作场所是由交流沟通和观察都方便的一些大房间分隔型开放式办公室组成，而高级经理拥有较大的私人独用的办公室。在东京，由专职司机驾驶的轿车也是司空见惯的，虽然应当指出，在这座人满为患的城市里交通经常拥堵，坐轿车从一个地方到另一个地方去办事，已受到很大的质疑。此外，经理常常可以从公司拿到附近东京圆顶运动场举行的棒球赛入场券。

然而，丰田与其他公司不同之处主要在于经理不傲慢自大。丰田大楼里的氛围是集中精力、井然有序地工作，几乎没有或根本没有轻浮无聊的举止。经

理在全体雇员中工作时间最长，并且肩负着很大的责任重担，这是出了名的。此外，虽然经理的报酬丰厚，但是他们不会得到可以比得上职业运动员收入的那种奇高金额，比起竞争对手的收入也少得多 这个政策渊源于丰田公司的谦逊、节俭和尊重等等这些基本理念。[52]

在日本，首席执行官的薪酬不得超过计时工人薪酬的17倍，这早已习以为常。不过，随着像日产汽车公司的卡洛斯？戈森这样的领导人挣得更高的工资 加上他的班子里其余9个高级经理，在2006年平均获得年薪200万美元 日本已经转向采用显然较高的西方工资等级。但是在丰田，2006年高级经理的平均薪酬仍较低，与日产公司不可同日而语；而丰田这家日本汽车制造公司的收入却超过几乎所有其他公司。

除了经理工资级别与普通工人的工资级别比较密切地挂钩外，丰田的企业文化并不责备下级雇员把问题交给上级。人们发现，在诸如通用汽车这样一些公司里，企业文化曾大声疾呼应当做到这一点。在通用汽车公司，有位计时工人透露，如果他一个月不来上班，问题倒不大，相比之下，如果他向上级提出意见，说某个方法或决定正使公司蒙受损失，那样麻烦就大了。

“我们大家都是平等友好的，”吉姆？普雷斯说，他指的是丰田公司的雇员结构。“如果你看一下活动范围，你会看到公司{zx1}聘用的雇员与董事长之间的距离并不大。如果我们一心只想要发财致富，我们全都早就到别的地方去干了。那不是我们愿意做的事。”

普雷斯说，在丰田公司里这个雇员和那个雇员都是同样重要的，不管工资高低或职称大小。他说，每个雇员都在为公司谋求更大的利益作出贡献；这个雇员的地位与另一个相比同样的重要。当普雷斯在加利福尼亚州托蓝斯（Torrance）的丰田公司办公时，他把公司[53]赞助洛杉矶湖人队[湖人队是美国最xx的篮球队之一，成立于1947年。1948年加盟美国全国篮球协会。1948-1960年会址设在明尼阿波利斯，1960年后搬至洛杉矶。至今已有14次夺魁。它的{zd0}特点是有杰出的中锋，如张伯伦、“魔术师”约翰逊、贾巴尔、奥尼尔等。 译注]赛事而领来的球场边缘区票子与许多雇员一起分享，长期在公司当保安人员的博比？彼得森（BobbyPetterson）就是其中之一。他们两人泛泛之交几乎达20年；普雷斯说话低声细气，人人知道他不喜欢管别人的事；彼得森常常在普雷斯进出办公楼的路上短暂停下来，偶尔同他谈谈公司和顾客的事。当普雷斯有机会带个伙伴一同去观看湖人队篮球赛时，彼得森接到了邀请。

“我要向他学习，”普雷斯说，“他正是本公司的典范。如果丰田章一郎博士（Dr.ShoichiroToyada）是我们正在努力的事业的{gj}，那么博比是保安亚军。我的工作是为本公司的员工服务，其中包括为他服务在内。”

谦恭是对人谦虚和尊重的品质，并且毫无疑问是日本员工在行为和目标方面的一个特征，这也许是丰田公司文化多年来能把原先由丰田佐吉树立、后受斯迈尔斯和戴明等西方人影响的原则和谐地结合起来的原因。不过在丰田，那已不是一般人固有的谦恭，而是吉姆？普雷斯所说的作为丰田公司特征的一种对员工的恭敬了。

在丰田发展成全世界最有建树的汽车制造公司的过程中，整个企业走的每一步都表现出某种低调。试图概括公司特征的一些人把这称之为不动声色和保守，也许部分原因就是公司具有保持低调的特征，但是许多与公司关系密切的人说，这主要由于公司恪守对别人尊重的信条，才使处处呈现出来的公司个性带上了低调的色彩。

也许丰田公司的地缘历史也导致了这种重视行为胜过重视言语的企业文化。鉴于丰田公司有极好的[54]产品系列，例如豪华的“凌志”（Lexus）款式或混合动力型的“普瑞斯”

（Prius）款式，现在人们也许难以想象还有这种企业文化，但是如今丰田依然如故，并且在本质上一直是设在小城市的一家公司，与顾客保持着密切的联系。丰田不仅扎根于日本的丰田城，而且制造厂和业务都集中在那里；与美国一些小城镇相比，丰田城可算是大的，但是其社会还是属于在日本的郊外。在丰田来建设之前，这个地区就是农村，所以多年来这里人们普遍保持着小城镇的态度，结果与本田和日产这些比较城市化的日本公司相比，丰田享有“农村化”的声誉。

创建了丰田公司的大家族毫不沾沾自喜，依旧心态平衡，与接近核心领导的人们十分谦逊和尊敬。丰田家族的成员在日本由于他们的成就和多年来对社会的克己奉献而广泛受到敬重。这个家族 包括第四代子孙、公司雇员和很有希望在今后担任公司总经理的丰田昭夫（AkiaToydda） 都住在一个大院内，保留着对生活抱现实的态度、与志同道合的人关系密切的家族文化。而且，即使丰田现在是公开招股的公司（它在纽约证券交易所上市代号为“丰田汽车”），丰田家族仍然与该公司息息相关，主要因为他们通过家族的信托公司控制了40%以上有表决权的股份。他们对丰田公司现行的文化和业务起着重大的影响，类似福特家族参与美国福特汽车公司那样。

例如，丰田章一郎博士于2006年在得克萨斯州圣安东尼奥出席了丰田新的卡车厂的开张仪式。有人问到丰田家族还会不会继续积极地在公司管理班子会议上露面时，吉姆？普雷斯很快回答：“噢，会的。”丰田[55]公司另一位经理说丰田博士“每次会议必到”，而且在讨论公司发展方向时从来“不被动”，他与公司创始人只隔一代人，正在发挥指路领航的作用。据说几年前，丰田博士要求公司更多地参与日本房地产业，认为丰田可以为大众提供高质量、买得起、用预制结构建造的房屋。于是丰田更加注重这个领域，如今每年在日本建造4000多套房屋。

在某些方面，由于该家族与丰田这个世界上{zd0}的公司结下了不解之缘，而且继续置身其中，所以他们的举止在日本人心目中几乎像王室成员一样。该家族也十分重视教育和婚姻的背景。例如，丰田章一郎博士的妻子，丰田博子夫人(Mrs.HirokoToyoda)就是三井（Missui）家族的成员，三井是全球性企业中最古老、最富裕的家族之一，在日本历史上可以追溯到17世纪。

丰田博子夫人同样体现出丰田家族和丰田公司所独具的谦逊品德。吉姆？普雷斯有{yt}从东京开完会在火车上遇到她。他们俩都在名古屋下车。时年80多岁的丰田博子夫人拉着自己的行李箱，孤身一人步行穿过交通高峰时间拥挤的人流。普雷斯主动提议帮她忙，但是她耸耸肩，仿佛说“为什么需要帮我？”，彬彬有礼地拒绝了。

坚持正确的观点

工业观察家说，丰田公司比其竞争对手花费更多的钱在研究和开发上，每天为未来花费2000多万美元。然而该公司对未来的最重要的一项投资 企业文化 相比之下，却几乎等于零。仅在几十年前，丰[56]田还是一家中等规模的公司，基本上布局在日本。今天它已在全世界运营，雇员将近30万（包括子公司的工人在内）。面对这样的发展，维护该公司原有的文化，特别是它对相互尊重的强调，对丰田领导人来说是至关重要的。为了解决这个问题，该公司于2001年创办了丰田学院，这是设在日本的一个全球性培训中心，来自全世界的骨干员工到这里学习使得丰田公司变得非同凡响的那些独特品质。

像该公司其他教育机构一样 例如在各大洲开展“丰田生产方式”教学活动的丰田“全球生产中心”，丰田学院对该公司的未来实在举足轻重，以致它由总经理渡部胜昭 人称丰田公司的“文化城”市长 直接主管和指导。此外，执行副总经理木之下光雄担任“督导”，保证丰田独特

的素质能传承给未来的员工。而负责确保丰田企业文化普及的人，即丰田学院的“副督导”是小西幸基（KokiKonishi），这位领导人充满活力，一谈起丰田公司的特色时，他就会流露出在日本公司中难得见到的一腔热情。

小西幸基的主要职责之一是一定要使员工正确地处理丰田的企业经营准则，从而把这些准则一代一代地传承下去。他要宣教的中心内容包括灌输丰田公司独有的那种精神和思维模式。如果员工不相信或不身体力行公司的准则 尊重他人是其中{dy}条 那么求全责备的文化很快会恶性蔓延开来，丰田公司很可能因此完蛋，而求全责备的文化在全世界许多公司中是司空见惯的。

在以求全责备为特征的企业文化中，辩解会妨碍坦诚和学习的意愿。按照丰田公司的方法，不是简单[57]地对员工说“你要这么做”，而是鼓励他们寻找不仅有益于顾客、而且有益于他们自己的办事方案和改善途径。小西幸基说，如果员工在开始工作时没有确立正确的基本人生信条和经营准则，那么公司不可能单靠先进工艺而繁荣昌盛起来。[58]