好工作尽在

一般说来，IT服务外包一直是印度工程师的天下，凭借着得天独厚的语言优势和成熟的技术能力，印度企业成为全球IT服务外包产业链上最有竞争力的供应商。而对比起印度，对同样拥有广泛的基础技术人才资源的中国来说，IT服务外包才刚刚起步，面对欧美客户时，中国企业在竞争中往往处于劣势地位。但成立于1995年的文思创新，却能够冲破印度企业在IT服务外包行业中的独霸天下之势，在短短十几年中发展成为{dy}家在纽交所上市的中国IT服务企业，与印度知名信息服务企业同台竞争。

印度服务外包业高速发展的契机是上世纪末的“千年虫”问题。解决“千年虫”问题的{wy}途径就是手动修改源代码，从工作量上来讲，美国当地的计算机工程师数量远远无法满足在千禧年前完成全部编码改进的严峻任务。于是，美国人找来了大批印度工程师，代他们完成这项艰苦、繁重的工作。2000年后，虽然“千年虫”的问题不复存在，但美国人却尝到了将工作转移的甜头。于是他们开始尝试将部分并不核心的业务继续转给印度工程师来完成，以提高自身工作效率和降低成本，IT外包行业就此形成。

所以，除了xx的语言优势之外，多年外包服务的经验已经让欧美发包方逐步与印度企业形成了一套成熟而稳定的合作模式，对后进入者来说，语言和经验的门槛似乎高不可攀。然而，从文思的经验来看，在IT服务外包这类知识密集型行业中，制胜的关键是人力成本的竞争力。文思通过对底层技术员工的免费培训以及重视中高层员工的人脉搭建等一系列的准备和磨炼，打破了印度看似牢不可破的竞争优势壁垒。

中国的服务外包产业从上世纪90年代初才刚刚起步，同印度相比晚了至少十几年。在同印度的竞争中，虽然人力成本略低，但这并不足以成为欧美企业选择中国的重要决定因素。因为欧美客户如果选择新的合作伙伴，从语言、文化再到合作模式的建立，前期的沟通成本较大，且项目完成好坏并没有历史记录可供参考。

所以，当客户在考虑一家IT服务外包企业时，规模和稳定性往往是他们考虑的重要因素。但是，在提供IT服务外包的公司中，承接基础性的软件开发工作的员工在公司中比例{zd0}，其相对流动性也{zg}。基础员工的工作特点是，既不需要了解项目设计的初衷，也不需要对自己操作的项目进行任何形式的思考和建议，只需要将客户设计好的项目用计算机语言编程出来即可。这种工作的性质相对枯燥，而且重复性较高，所以自然地导致员工的离职率较高。数据显示，印度企业基础员工的离职率在15%-35%.所以摆在文思面前的挑战就是如何能够高效地招到合适的人并且将离职率控制在合理的范围。

文思首先建立了自己的企业大学，并且在招生的选择上充分考虑了基础工作的性质，采取了“舍近求远”的招聘原则。作为总部设在北京中关村的企业，文思却将招聘的目标放到了中西部城市的高校中。由于从事外包基础工作的工作量大且工期紧，同时面对欧美客户极其严苛的考核标准，在工作细节上必须做到一丝不苟，但工作本身对个人能力的提升又不具备强烈的吸引力，所以，这时候文思首要考虑的不是员工本身的知识和能力，而是那些能够通过培训获得新能力的潜力。在招聘的时候，文思会将注意力放在二三线城市院校的毕业生身上，这些毕业生对自己未来工作的期望值本身就相对较低，而且其中有相当数量的人有到大城市闯荡一番的意愿，但在经济上并不富裕的他们对生活在大城市要付出的成本又无力负担。文思大学看重的就是这样一个群体。每年，文思都会到兰州大学、延安大学、西安交大、西北工业大学等60多所大学进行宣讲，邀请有意来文思工作的学生到文思分布在各地的大学免费进行3-6个月的暑期培训，学生的交通、住宿费用也予以报销。

文思之所以如此愿意投入于新人的招聘，就是要在培训和随后的实习期间考察学员那种“能把简单的事做好”的能力和态度。在文思看来，从事基础性的工作，态度比技术更重要。目前文思大学每年的淘汰率在40%左右。经过培训上岗的新员工，不仅已经完成从书本知识到实际操作的过渡，而且从目前统计的数据上看，这类员工的忠诚度非常高，离职率在10%以内。

文思不仅仅同国内院校进行合作，还把眼光投向了主要业务所在地欧美市场的商学院。正如文思总裁陈立峰所说：“我们很少接二手单，二手单没有什么价值。”但要做到直接承接价值较高的客户项目，就必须具备全球无缝交付的能力，同时与发包方公司的高层建立人脉。按照陈立峰的理解，要做IT外包服务，就必须让自己尽量国际化。

所以，文思在公司成长的初期就很有远见地搭建其“海外关系”。它请国外的学生到文思来实习，一方面可以吸收国外先进的管理知识，另一方面让这些头上顶着知名商学院光环的学生了解中国，更重要的是要了解文思，因为他们未来极有可能成为文思客户公司的骨干。

例如，最早来文思交流的某位斯坦福大学的学生，现在就已经成为了英国石油公司的CIO.而很多在文思实习过的海外学生，现在也已经成为了所在公司的中层管理者。

不过能够来中国实习的学生人数必定有限，要让更多的人知道和了解文思，还需要走出去。用陈立峰的话说，他要达到的效果是：“至少要让人家听过文思的名字！”为了实现这一点，陈立峰会定期飞往欧美的合作院校发表演讲，同那里的学生分享和交流文思的发展历程。这频繁的演讲不仅为文思进行了雇主品牌的推广，为它赢得潜在员工埋下伏笔，更重要的是，还可能触及那些潜在的客户——懂得长期培育市场，搭建自己的人才网络，这才是跨越印度式竞争门槛的秘诀。

与此同时，文思在高管的选择上也非常注重团队的国际化。公司的目标员工是聘请那些已经在欧美国家积累了丰富的工作经验，但又熟悉中国国情的海外留学生或华裔。为了能够找到这些人才，不管是文思的员工到海外出差，还是让风险投资机构牵线搭桥，他们都会利用一切可以接触到的途径留意合适的人选。

目前，文思管理层中“海归”的比例已经高达50%，就是这些员工的加入，不断增强着文思服务海外客户的经验、能力同人脉，强化了文思的“人才生态系统”，让它成功跻身于一线IT服务商之列。

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