（ 备注：钱总和陈总的合影在本空间的首页。2010年春节前在宁波三生EK系统）      从入主亨氏中国公司，到历任安利、露华浓、时代华纳、康宝莱等外企总经理、总裁等职，作为职业经理人的钱港基，身上背着无数的xx故事。他在这些企业中的每一步都是从无做到有、从小做到大。听说过钱港基xx经历的人可能会奇怪，是什么支撑这个几乎xx舍弃家庭生活的职业经理人不知疲倦地工作。钱港基说：我是在工作中获得快乐的人。
跨行业的管理者
    1955年，钱港基出生于香港，少年时移居加拿大，21岁大学毕业进入全球四大会计事务所之一的德勤会计事务所。后来应聘到加拿大一家xx木材公司担任 CFO，使濒临倒闭的公司两年间实现盈利。1983年，年仅27岁的钱港基成为加拿大Saskatchewan省教育局CFO，这对一个华人来说，在那时的北美职场是少有的。
    上世纪80年代末钱港基回国，入主亨氏中国公司，1991年亨氏中国公司开始盈利，{dy}次给股东分红。1992年，安利公司在中国投资1亿美金开拓直销市场，7月美国安利高层及时任安利大中华区总裁的郑李锦芬三顾茅庐，四次找到钱港基，钱港基当时对直销不是很感兴趣，也不满意安利对中国的战略布局。钱港基对郑李锦芬说，要做中国市场，必须深入大陆，而不是在香港遥控祖国大陆。在与郑李锦芬达到理念上的一致后，37岁的钱港基成为安利（中国）公司的001号员工，作为代总经理负责筹办公司开办事宜。8年后，从零起步的安利在中国成为直销的代名词；2000年，安利在中国销售额达24亿元人民币。
    2000年7月，钱港基就任露华浓（中国）有限公司总经理。6个月后，露华浓在中国扭亏为盈；9个月后，露华浓（中国）的市场份额和销量翻了一番。3年后业绩则增长了3倍。2001年，钱港基开始负责大陆和港台地区业务，仅一年间，台湾市场就实现了连续亏损19年后的首次赢利。2003年9月，天狮集团全球执行总裁李金元七请钱港基，拍着他的肩膀说：我宣布我出局了，我把我的位子给你。9个月后，天狮集团在中国市场的业绩从1000万美金上升到超过 9000万美金。2004年7月，钱港基出任华纳中国公司总裁，11月加盟康宝莱，任康宝莱全球高级副总裁兼大中华区总裁。任职两年多时间，把康宝莱中国市场从接手时不到1000万的市场做到超过10亿元的业绩。
    财会专业出身的钱港基除了擅长管理，精于财务，在他的职业生涯中还有一个特点，就是所从事的行业非常多。当别人确信这家公司大有前途的时候，钱港基往往会离职。而积累了大量经验和相当财富的他，并没有建立属于自己的公司，仍然坚持职业经理人的角色。钱港基说，为什么我会选择起步或者替人家开拓市场的企业？就好像建一座大楼，设计蓝图、奠造地基与其后仅按图纸造房所付出的辛苦是不同的。基础是最累最繁琐最难做的，对我来说，也是最快乐的；而坐江山的感觉，太闷了。

        跳槽到露华浓的时候，钱港基的父亲责怪他，在安利做得好好的，你怎么不做了？你懂化妆品吗就去露华浓？钱港基说：产品只是个工具和渠道，重要的是你的管理和眼光。正是源于这样的自信，他在职场驰骋游刃有余。
反向收购布局月朗
    2007年9月，钱港基加盟月朗出任全球总裁。12月28日，月朗集团反向收购其壳公司Gourmet Herb Growers, Inc.在美国上市。在以300多万的投入，成功购买了一家在美国上市的壳公司和人事调整完成之后，月朗实施了集团公司与分公司业务分离的新架构。
    谈到做企业的诀窍，钱港基说，他做每一家公司之前，他一定已经为赢利设计好战略蓝图。对香港月朗集团来说，钱港基用转移定价手段对集团总体负税进行合理规避，同时让上市公司赚取一定的利润差价，使得各个海外公司无论经营业绩如何，只要有货品卖到海外市场，就能保障上市公司稳定的营业额和利润。对月朗来说，海外不同市场开拓得越多，其销售额越高，上市公司的利润就越多，每股收益率（EPS）也就越高。出于这样一种策略，钱港基将精力重点投于海外市场开拓，无疑是对上市公司{zd0}的获益，为将来股价的倍增做了良好的人力投资。

     2010年元月，钱港基的主要工作就是负责三生EK在东南亚、大印度地区、拉美（8个国家），日、韩、大俄罗斯等多个国家和地区开拓新市场。
让中国制造走向全球。

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        钱港基密码：1955年出生于香港的钱港基，12岁移居加拿大，27岁就成为加拿大Saskachewan省教育局财务行政总监；
    1992年初，37岁的钱港基成为安利（中国）公司的001号员工，作为代总经理负责筹办公司开办事宜；1997年5月，钱港基任安利（中国）公司副总裁兼华东和华中区总经理；
    2000年7月，钱港基就任露华浓（中国）有限公司总经理，负责管理整个中国市场。六个月后，露华浓在中国扭亏为盈；九个月后，露华浓在中国的市场份额、销量翻了一番；

        
         2004年11月,钱港基成了康宝莱中国区总裁。在短短两年内就在全国各省设立了47家销售店铺，40家服务网点，为康宝莱在中国市场的开拓作出了杰出贡献。他用1年的时间，把康宝莱的业绩从0带到3亿人民币（06年销售额），07年上半年销售额已经达到3亿，市场加速发展！钱港基和他的团队对于康宝莱公司中国大陆市场开拓的成绩有目共睹；
    07年9月1日正式加盟深圳月朗科技有限公司任全球总裁.实现了他在两年内打造全球{zd0}规模的直销公司的目标！
    离开月朗，是这位打工皇帝职业生涯的又一次飞跃！到底哪一家公司会在他的带动下、会随着他xx的腾飞节拍飞速发展呢？2010年3月初就会有他的{zx1}动向啦，让我们一起在高度兴奋中期待吧！

钱港基的风采：
　　钱港基的眼神非常锐利，与其举止的文雅和谈吐的温和形成了很大的反差。在面对工作中的每一次挑战时，他都表现出超常的xx与热情，他承认这与自己成长的经历有关。作为家中惟一的儿子，钱港基从小就被训练动手做家务，14岁被送到了寄宿制学校，因为父母要他知道，自己必须独立面对一切，每做一件事都要承担后果。就这样，他开始学习怎样解决问题，更要想办法把坏事变成好事、把不利因素变成有利因素。因此，后来在面对一次次的挑战时，“没什么难的”也就成了他的口头禅。

钱港基格言：
作为高层管理人员，首先要有很强的说服力，这说服力来自于：我比别人做得更好！我的说服力主要表现在善于管理时间，工作高效！
{zh0}的防守就是进攻！
明天的事情今天做，今天的事情立刻做！
要有”xx言败，坚持到底”的毅力！（钱港基每天坚持在跑步机上跑一小时，有很多主意和想法就是在不断运动之中诞生的）

　　27岁的CFO在圈内，他曾有过“神童”的称号，这源自20年前在加拿大从普通会计师到财务总监的惊险一跳。当时他在一家公司作财务经理，月薪4000美金，每天的工作两小时就搞定了。一年后，正当老板准备给他提职加薪时，适逢加拿大一家xx的木材公司濒临倒闭，引得政府出面干预，{dy}件事情就是把公司的CFO（财务总监）炒了，同时，在报纸上发出招聘启示。看到这个消息，钱港基对自己说：“机会来了！这{jd1}是一个把坏事变成好事的好机会！”

        面试的时候，他的年轻让考官吃了一大惊。谈过之后，对方感觉还不错，而且当时他也是惟一愿意来收拾这个全加拿大xx的“烂摊子”的应聘者了。钱港基的条件是：“给我一年的时间，把所有问题找出来，再给我一年的时间把问题改正过来，好不好？”

考官们对此则将信将疑：“两年的时间就OK了？那你是神童了！”走马上任之后，头三个月，钱港基根本不回家，一直住在公司，查清了所有问题，再用半年时间摸索、实践，寻找解决问题的方法。一年后，钱港基不仅提前使这家公司扭亏为盈，而且所得盈利将前几年的亏损冲掉了一半！

　　CFO是做好CEO的根基。钱港基承认，自己今天能够成为出色的CEO，主要是拜所受的CFO训练之赐，因为他时刻在以CFO的头脑分析和处理工作，更容易抓住企业运作中问题的症结和死角。他认为，作财务会计{jd1}不能死板，不能只是停留于算帐，满足于不让老板“后院起火”，而是要活，进可攻，退可守。“把水倒进桶里，如果能确保桶不漏，那是一个合格的会计人员；但如果能主动进攻，主动出去把水引进来，才是优秀的会计人员。”钱港基说，“财务人员也必须了解市场情况和消费者需求，要懂得市场学，了解如何销售产品！”

　　作为一个精通财务的CEO，钱港基在财务制度与销售制度之间找到了很好的平衡方式，使企业运作处于自己的掌控之中！

钱港基称队伍为“DreamTeam”———他并不掩饰对自己所组建的团队的得意。他说：“这是一个了解如何整体作战的球队，每一个球员都能独当一面同时知道如何与团队的其他人配合！”

　　钱港基用人的标准：“我用人，一定是要有能力做事的，同时最重要的是，要有一个积极的态度。”钱港基总结得很简单。实际上，他是一个很善于为下属提供资源的人，他的办公室大门随时对员工敞开，以便于工作交流。他常说，同我一起做事，不需要猜，有问题就要交流，大家商定{zj0}方案，然后去执行，对决定去做的事，一定要看结果！

　　管理团队能否高效运作，能否先人一步，关系事情成败。“我们{zd0}的优势是马上就可以进入工作状态。”钱港基善于管理自己的时间，也精于对组织团体的时间运作。他自己组建的团队，由于{zd0}限度剔除了时间的磨合，所以能争取到更多的时间与对手较量！