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| 花王公司─连续22年利润增长的背后 | |
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花王公司─连续22年利润增长的背后
由于通货紧缩和人口增速放缓，需求扩大的前景黯淡，公司还能持续发展吗？自1981财年以来，花王公司（Kao)已经实现连续22年的持续增长，给我们带来了诸多启示：企业怎样才能更好的生存。花王的家用消费产品家喻户晓，比如大家熟悉的洗涤剂和香波。花王公司赖以生存的不是那种在IT业典型的眩目的新科技。我们的利润增长主要来源于公司坚持不懈，不断进取，精益求精。因此，花王得以在经济整体萎靡不振的大环境下仍然实现增长。 日本邮政事业厅（Japanese Postal Services Agency）改组而成的日本邮政公社在四月份开始运营，采用的正是丰田公司的及时库存系统（Just-in-time inventory system），先进的企业可以为其它行业或者部门（公共部门或私有部门）提供启示。细谷先生请来了渡边正太郎（Shotaro Watanabe）先生，他曾任花王董事长达25年之久，并且曾作为独立董事担任过公司的副总裁。细谷先生希望他能带来一些花王的基因，确保自己的改组计划顺利实施。 在这个经济充满大起大落的年代，几乎没有哪家公司能像花王那样长盛不衰─连续22年利润持续增长，连续12年股利增长。与之类似的是日本7-11公司，连续23年实现利润和股利增长，这个好成绩超过了其它优秀的企业，比如日本武田化工株式会社（连续11年利润增长，连续10年股利增长），理光公司（连续9年不断刷新利润记录），信越化学工业株式会社（连续8年不断创下利润新高）。 消费者并没有明显地感到花王是一家处于最前沿的企业，因为花王主要生产并销售家用产品。但是花王的管理变革不容小觑。1960年代，花王采用了一种利润管理体系来管理产品利润。虽然当时还没有计算机的辅助，但花王细致地研究过怎样将每种产品的利润再投资，以及如何增加这项利润（执行董事星野敏夫Toshio Hoshino）。花王因此在1999年成为全日本{dy}家采用EVA体系（Economic Value Added即经济增加值）作为管理基准指标的企业。第二家就是索尼。今年（2003年）6月，花王取消了一次性付清养老金计划，和定额给付养老金计划，取而代之的是货币市场养老金计划。当时，日本企业的管理层都受困于养老金欠账。 花王的总裁后藤卓也（Takuya Goto）说过：“花王公司的所有管理人员，包括我自己，都是从花王成长起来的，所以我们对其它的公司了解甚少。（花王的11名现任经理都是“土生土长”的）因此我们公司认为是真理的概念也许在其它公司看来已经相当落后了。我们简历题名委员会就是为了防止落后。我想这些措施目前是够用的。”除了管理层的压力，我们由此感受到花王对自己公司管理的骄傲。 还有一个例子是花王的“healthya”绿茶饮料，在今年（2003年）5月上市。这种绿茶产品有着很高的儿茶素含量─一种酚类物质，据说能够帮助减少体内脂肪。这是花王{sk}饮料产品。这种绿茶只限于在日本首都东京和9个县的便利店出售，不过销售开局良好。有些店面中healthya绿茶的销售已经超过了伊藤园（ito-en）的oshi绿茶成为绿茶市场上销量{dy}的产品。售价每罐180日元的healthya绿茶比所有其它的绿茶和饮料都贵。Goto先生说：“虽然比其它同类产品价格高，但消费者认识到我们产品的价值，并且乐于购买我们的绿茶。” 当然，除非产品确有过人之处，否则没有哪个公司会给产品定更高的价格。自打人称花王“拯救者”的丸田芳郎（Yoshiro Maruta） (1971-1990)任总裁起，花王就开始重视研发，将其视为“立身之本”。在花王的近5700名员工中就有1700人从事研发，这证明了花王对研发的重视程度。除了高超的市场营销技巧，花王更有创造市场的能力，因为花王能够更好的倾听消费者的需求，这也使花王能够制造出极具竞争力的产品。此外，正如花王研发部门经理尚武高石（Naotake Takaishi）所说，“花王的目标是拓展更加广泛，不断更新的市场，而不只是针对某个小小的特点消费群体。所以我们要不断加入全新的产品功能，并且培养新的需求。”Ekona食用油和Healthya绿茶就是这种理念{jj1}的例证。 此外，总裁后藤承认，下班后大家的聚会上消费的酒也能作为费用来报销，因为公司鼓励员工小聚，在放松的状态下自由表达对公司的真实看法。这样的交流能促进员工之间的团结，xx部门隔阂，并激发大家的创造力。一位管理人员说，“在这样的场合，大家能更放开的交流工作问题，哪怕是在公司不很熟的人，也能找他征求意见…这样一来，花王就结合了丰田的持续KAIZEN（改善）和本田的WAIGAYA（畅所欲言会议）。 常盘文克（Fumikatsu Tokiwa）是花王的前董事会主席兼总裁（1990-1997）。他曾说，“管理就是做乘法。如果出现了一个弱点或者一个毫无成果的环节，就会导致所有其它环节乘以0，公司总体也会成为0。”公司在应对并解决内在问题例如成本消减和研发方面的能力才是花王真正的价值所在。初看上去相当平常的做法，如果能够持之以恒，也能给公司带来很大的优势，形成花王发展背后“悄无声息的变革”推动力。后文中，我们将继续探讨此前没有涉及的花王内部情况。 “nandemo-line（多功能生产线）”，通常被称为N-线，正如其名，这种生产线可以灵活的用于生产多种产品。在体育馆大小的厂房中有四条N-线。加工的{dy}步，由机器进行灌装并加盖。{zh1}一步，每条生产线大约有10名临时工对产品进行手工装盒。N-线{zd0}的特点是大量使用人工。这和位于和歌山县的生产洗涤剂的主厂区生产线十分不同。那些生产线是xx自动化的─从纸板包装盒的生产到灌装，包装和储藏全部由机器完成。 思考了总体优化和八家国内工厂的相应职责之后，花王决定让柳生桥工厂专门生产“多样化，小批量产品“。在批量生产效率方面柳生桥工厂比不上其它工厂，但它可以提高这八家工厂的总体生产力。这种总体优化的思路正是TCR（总体成本消减）措施的精髓，自1986年起，花王就已经开始采用这一体系。虽然丰田的改善（KAIZEN）主要是通过专注于生产部门本身实现的，但花王认为KAIZEN应该是关于整个公司的，包括研发，采购，生产，销售和物流。TCR 促进部的信行岸根（Nobuyuki Kishine）说：“改善不仅仅是优化每个单个部门，我的部门的职责就是去判断组织各个部分的改善是否促进了组织整体的优化。” 开发出这样细的微粒使得产品在价格不变的情况下增加了价值，于是为“洁霸（Attack)”产品带来了“最重要的产品更新，带来了首次面世以来对生产线的{zd0}革新。”（负责采购和IT系统的董事总经理明夫鹤Akio Tsuruoka）。 首先，重新考察将液态的洗衣粉原料烘干的工艺，花王将产能提提高了25%。第二，改进了烘干设备，xx一项花王就将生产力提高了1.2倍。由于采取了这两项TCR行动，花王公司得以关闭北九州工厂（位于福冈的北九州市）并且停止了酒田的生产（山形县的酒田市）。结果就是，现在生产集中在位于和歌山市和川崎市的两家工厂。 花王在马来西亚的槟城有一座工厂，专门提纯棕榈油，用于生产高质量的酒精，这是洗衣粉的原材料。这家附属于花王的工厂名叫Fatty Chemical Malaysia （FCM），是世界上{zd0}的油脂化学厂，年产量达到16，005，000吨。总产量中仅有30%供给花王。其余部分出口给西方国家和亚洲其它国家。客户包括宝洁，花王的竞争对手。“如果通过规模生产降低成本的利益足够大，那么把多出来的原料卖给竞争对手也没什么损害。”高木干雄（Mikio Takagi），FCM的厂长强调说。原料生产也是公司的重要利润来源之一。2000年到2002年商业利润率每年都超过10%。 于2003年3月建立的八王子物流中心没有自动化仓库。在这里利用的xx是人工。由工人将货物装车再发往各个零售网点。物流部门经理松本忠雄（Tadao Matsumoto)解释说：“这里的系统建造成本要比自动化仓库低得多，同时还具有高度的灵活性，能够随时适应货品数量和种类的变化，评估证明这种系统更加有助于实现总体优化。”做出这一决定是经过审慎考虑的，回顾过去，花王详细审视了工厂到商店柜台的货物流，发现仅仅通过对物流中心进行彻底的自动化无法实现整体优化。 虽然整个流程现在xx由工人人工完成，由于对临时工的有效调配，降低了人工成本，松本先生说：“我们在保持成本不变的同时将处理能力提高了一倍。由于使用人力的物流中心和工厂能够做出灵活反应，库存量减少了40%。此外，花王的缺货率降低到了0.04%（图见36页），同时还加强了SCM（供应链）。花王的灵活性体现在可以同时解决两个相互冲突的问题─既要降低存货，又要减少缺货率─一般来说，减少存货都有导致缺货率上升的风险。 通过降低成本率，TCR活动也赋予公司更强的竞争力，在通缩的时代，这可以被视为一种“通胀”。但是很明显，花王并没有仅仅将TCR活动视为应对通缩的应激措施─要知道，从1986年初开始，花王就已经开始不断降低成本，虽然当时的经济环境有所不同。TCR的精髓已经被融入企业文化之中，深入花王员工的意识。即使“月亮的表面”看似平静而温和，但另一面却充满了富有惊人工作激情和坚韧的员工。他们对工作的积极付出是花王在泡沫经济时代和通缩时代这样的艰难时势中仍能保持增长的保障。 他走遍了日本国内的产茶区，也尝遍了各种茶。高桥先生说，“每一种产茶区的茶叶都有各有其优缺点。我们Healthya绿茶的原料是从日本全国各地区采集而来的。”“在保存儿茶素的同时，我们高效地抽出了会损害茶叶味道的物质，{zh1}获得的是一种浓缩的溶液，Healthya绿茶就是这种溶液制造的。”但是任何含有如此高含量儿茶素的绿茶都会过于苦，失掉了好的风味。我们花了三年时间试验各种绿茶混合方式，之后才成功地推出了儿茶素这种日常饮品。 最终获得了Healthya绿茶那种典型的强烈的苦味。他们{zd0}的目标是有效性。高桥先生说，“我们本来是可以生产一种正常味道的Healthya绿茶。但是我们想要通过这种{dywe}的味道强调产品的特殊概念，那就是专为着意减少身体脂肪的人士设计。”一号保健研究所的1号实验室负责人正德大御门（Masanori Omikado）说：“经过对消费者的调研发现，消费者认为越苦的饮料就越有效。”在产品推出的时候，有的消费者抱怨Healthya绿茶太苦。但是一些人喝了一段时间的Healthya绿茶之后，就会开始觉得其它绿茶不那么好了。当然，清脂的效果已经在500-600名饮用者身上得到了证实。 生物科学实验室的资深研究员以及Allerclean研发团队的成员 Hiroshi Nojiri认为，“现在每个人的生活环境中都有大量的螨虫排泄物和死螨虫。而且由此造成的粉尘极为细微，很容易进入支气管。所以排泄物和死螨虫造成的危害要比活螨虫大得多。”Nojiri先生从前是专门从事霉菌和xx研究的。和团队的其它成员一样，大家在开始从事Allerclean项目之前都没有螨虫相关的知识。 “起立，鞠躬，谢谢。”教室里大约20名员工身着工作服一齐起立鞠躬，使和歌山工厂看起来像一所大学。通过“成熟原则（Seijin Kyogaku)”问候的习惯得到了最彻底的贯彻。为了使员工潜移默化中获得道德感，每天早上员工都要反复诵读孔子的《论语》中的教诲。偶尔历史悠久的佛教圣地高野山,也会因为花王员工的到来而热闹起来，在这里，专门给大家时间进行禅宗冥想，进行自我反思。 六月十九日花王总裁后藤卓也（Takuya Goto）,在花王总部大楼的12层大厅里召集了500名员工，在发夏季奖金前向大家说明公司的状况。他的演讲几乎持续了一个小时，谈到了每个部门的{zx1}状况及前景。后藤总裁总是以坚定的话语激励自己的员工，但是那天他的话语气比平时更加严肃，“虽然我们的利润连续22个时期实现了增长，但我们一定不能忘掉最根本的事。”他的话是出于一种深切的忧虑，担心员工看到公司业绩好就自满起来，担心他们可能会因循守旧，忘记了创新，只盼着下一年利润继续增长。 对于花王是否能实现第23年利润增长还不能确定。后藤总裁说，“我们能做的就是继续着眼于最基本的方面，只是更加努力。”从1970年代到现在，花王经历过三个总裁丸田芳郎（Yoshio Maruta）, 常盘文克（Fumikatsu Tokiwa）和后藤卓也（Takuya Goto）。后藤总裁和前两位有所不同，他鼓励员工自下而上提出建议，而另外两位则更有领导人的强势，更喜欢自上而下做决策。作为一位自下而上的管理者，后藤总裁最重视的就是参加公司的会议。早在前一年的秋天他就确定了下一年的时间表，并且提早亲自敲定经理们，研发，营销以及其它重要会议的日程。 后藤总裁最重视的会议之一是研发机构的会议。丸田和常盘先生在成为总裁前都曾经担任过研发实验室的经理，但后藤先生并没有管理研发领域的经验。正因为如此，他现在每个月召开两种不同的研发会议。一种是已经有20年历史的“研发会议”，由研发部门的高管和生产，销售，以及其它主要部门的高管参加。另一种会议是研发委员会，这是后藤先生在2000年创立的会议。由来自14个实验室的7个到8个高管参加，每个月就某个主题进行为时半天的讨论。 |
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| 发表于 2010-2-22 12:34:30 | | | | | |
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