2003管理八大关键词


如果对2003年的企业管理做一个感性的描述，很明显的是，企业在这一年里撇去了浮华的作风，开始转向理性与务实——“执行”成为这一年的主题。

　　企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，现在他们更关注的是，如何让它们落地。这种对战略实施层面的关注带热了平衡记分卡和六西格玛的实施。

　　务实的作风同样体现在管理外包与流程再造的盛行——企业不再追求大而全的风格，而是将非核心业务甚至是核心业务外包给专业公司，以求降低成本、增强企业的核心竞争力；在产品日益多元化的今天，传统的职能分工使组织结构臃肿、管理效率低下，企业开始拿起手术刀，重新设计流程和与之相适合的组织结构。

　　这种理性风潮不仅影响着整个2003年，也将延续到2004年。

　　我们在总结的同时梳理出影响2003年企业管理的八大关键词，希望能以点带面，给读者一个整体的认识。

褪尽浮华回归理性 No.1执行

　　“执行”无疑是2003年企业管理的主题。

　　追根溯源，“执行”一词主要是源自2003年年初出版发行的《执行--如何完成任务的学问》一书。本书的两位作者拉里·博西迪和拉姆·查兰作为资深的咨询专家和富有实践经验的企业经营者在书中试图阐明的一个道理是：对于任何一位企业{ldz}来说，他的真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景”目标，然后把实现目标的任务放手交给他人。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，作者却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优胜成败。此外，博西迪和查兰还告诉我们企业的{ldz}深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。

　　至于谈到为什么执行力不佳，原因大致有：管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨。经常性的朝令夕改，让员工无所适从。{zh1}导致有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；.执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天；在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总；工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对；培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包；公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。

　　典型事件：

　　之一、国内很多企业在进行ERP改造时，都会遇到业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。原因是企业内部的一些部门试图拖垮ERP以保全既得利益。结果往往是ERP在很多中国企业要么是中途夭折，要么流于形式，没有发挥出应有的价值。

　　之二、某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被另一家企业收购。厂里的人都在翘首盼望新股东能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，他们只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换了人外其他的根本没动。制度没变、人没变，机器设备没变。新股东就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地、无条件的执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。

　　语录：

　　国内的很多企业已经将执行力和企业战略、核心竞争力联系在了一起。下面的这些话均来自于国内企业管理者们。

　　“战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。”

　　“强调好的执行力必须有好的管理团队，要求企业领导以身作则，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的{zd0}发挥。”

　　“认定要把执行力同企业的理念、抱负、责任等同起来，企业的核心竞争力，就在于执行力。”

　　“所有好的{ldz}必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。”“所谓彻底执行并不是把事情完成就好，更重要的是必须了解问题所在、重要顺序为何？这样才能真正完成任务。执行是一种文化，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。”

褪尽浮华回归理性 No.2危机管理

突如其来的SARS使危机管理成为2003年中国企业管理界共同关注的话题。

　　企业危机管理是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，包括危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。虽然对不同的组织来说，面临的危机五花八门，但是归纳起来，我们可以这样定义危机，“干扰事务一般流程的突发事件，如果没有及时正确地处理，将会严重危害到一个组织的生存和利益。”

　　2003年4、5月间，突如其来的SARS让各行各业的中国企业着实体验了一回危机，危机管理因此成为2003年中国企业管理界共同关注的话题。

　　典型事件：

　　2004年4月下旬，一位从外地出差回京的摩托罗拉员工出现SARS感染症状。摩托罗拉随后的一系列动作，给我们提供了一个危机管理的样本。

　　公司出现SARS感染者之后，摩托罗拉迅速按照危机管理系统制订出业务持续发展计划。首先对办公设施进行了彻底的清洁与xx，暂时停止使用北亚中心楼内的中央空调系统，并建议多数员工5月6日至11日在家办公或使用备用的办公设施，少数员工在楼内办公。

　　摩托罗拉公司的危机管理系统及业务持续发展计划，在关键时刻保证了公司各项业务有序进行。公司实行了“轮班制”，安排员工轮流上班，既降低办公室的人员密度又保证工作持续进行。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接，电视、电话会议及其他办公设施，确保了业务的正常进行，成功地克服了SARS所带来的困难。

　　另一方面，摩托罗拉公关部一点没有闲着，不停对外界通报公司状况，与员工、客户和社会公众保持坦诚的交流，及时向媒体及客户通报业务的发展情况及公司所采取的相应措施。

　　摩托罗拉的高明之处，也是危机管理的{zg}境界———面对“危机”，能够化解其中的“危险”，还能把握住其中的“机会”。

　　2003年4月下旬，正值北京和全国各地齐心协战“非典”的关键时期，当时担任摩托罗拉(中国)公司董事长兼总裁之职的陈永正向北京市政府承诺：从即日开始，公司将加强对北京集群通信网络现有系统的技术支持服务，同时，向北京市捐赠对讲机，用于城市卫生医疗防疫战线的指挥调度工作。

　　公司发现SARS感染者不久之后，摩托罗拉公司总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基造访中国，拜见政府领导人，向中国政府捐赠抗非典设备、现金和物资，与北京市政府签署了合作备忘录，慰问了在中国公司的员工，与客户见面，同媒体沟通。麦克·扎菲罗夫斯基几乎展示了一个处于危机中的公司领导人所必须的全部工作。

　　语录：

　　“应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。———美国xx咨询顾问史蒂文·芬克(StevenFink）

褪尽浮华回归理性 No.3流程再造

　　流程再造(BushinessProcessReengiiling)是90年代美国麻省理工学院(Mit)教授迈可·哈默(MichaelHammer)博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(JamesChmpy)提出来的。

　　对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、营业流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量，因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。

　　近年来，哈默与钱皮关于“再造公司”的思想已被西方公认为新的企业管理革命的理论基石。在中国一些竞争激烈的行业中，企业也开始将流程再造引入管理变革。尤其是近年家电企业掀起的流程再造运动，使这一管理思想在国内被聚焦。

　　典型事件：

　　之一、海尔从1998年开始的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单(市场)来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“SBU”，即策略事业单位(StrategicalBusinessUnit)。因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。

　　海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。

　　之二、海信集团已经开始实施的流程再造是把每个产品事业部门的公共职能挑出来，在大的集团下组成诸如采购、销售、资金等事业部门。这些职能性的事业部门不再是只服务于某一个产品事业部门，而是面向整个集团的所有产品事业部门。这一做法，使得原先分散在各个产品事业部门的一些职能得到了集中，有利于形成一定的规模效应，降低企业的运营成本。

　　之三、不少美国大公司如福特汽车公司、xx捷运公司、美国电话电报公司、社邦公司，IBM公司、哈尔马克卡片公司，塔果贝尔快餐公司以及瑞典的沃尔沃汽车公司、德国奔驰汽车公司等都运用再造理论进行改革创新实践，取得明显效果。如xx捷运公司通过企业再造使年度开支下降了10亿多美元，塔果贝尔快餐公司实施流程再造以来，公司的销售额每年增长22%，平均利润增长率为31%。英国的RankXerox公司经过再造后，使交货期由33天降为6天。

　　语录：

　　“销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的xx却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。”———海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏(针对这三大悖论，海尔从1998年开始进行流程再造)。

　　“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。”———万和集团副总裁叶远璋

褪尽浮华回归理性 No.4平衡计分卡（BSC）

　　继ERP、CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具的热潮。

　　平衡计分卡的概念很简单，是从财务、顾客、业务流程和内部学习四个方面来增强公司长期战略计划编制。

　　BSC被《哈佛商业评论》评为“过去80年来{zj1}影响力的xx管理理念”中的第二位。有数据表明，500强企业有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。理念虽好，BSC的发明人卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让中国的企业在2004年使用平衡计分卡时少走几段弯路。

　　典型事件：

　　之一、广东省某中型食品企业，从今年初起，把平衡积分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家两千人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等10个部门实行。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下招来了不少抱怨和怀疑。“我们解决了一些问题，但有些问题怎么也无法解决。比如我们不知道把‘工作态度’放在哪个维度。有时不得不借用其他公司指标，他们用什么我们就用什么。实在没办法就先不管。”另据张小姐说：像“学习创新”、“培训效果”这样的指标即使制定出来了，也不能量化；又如，客户满意度，去哪里找数据？他们只能让市场部人员凭印象估计。

　　之二、王经理所在的电信公司实施平衡计分卡已经2年。他们在某HR顾问公司的帮助下实施了平衡计分卡。他们感到平衡计分卡与其他绩效考核系统相比，的确有其特色。但是他们也认为由于自己对平衡计分卡的理解和运用始终不到位，这两年来也感到一些原来员工绩效考核中存在的问题没有解决，所以效果不尽如人意。另外由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门派好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。

　　语录：

　　“如果仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。”———林俊杰博士(针对国内企业把BSC仅仅用在员工绩效考核上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。)

　　“中国企业实施平衡计分卡{zh0}两步走：首先是在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制定、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司／部门平衡计分卡等；其次，是建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。我们希望企业在对平衡计分卡积累了一定的经验和之后，再考虑实施到员工。”———林俊杰博士

　　“BSC实施中一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通，让员工理解企业的战略。成功实施平衡计分卡很重要的一点经验就是要让每一个参与的人员从中享受到能力的提高和工作的乐趣。”———北京中西智盟企业管理顾问有限公司总经理任清水(针对BSC推广过程中员工不理解甚至是抱怨的问题）

褪尽浮华回归理性 No.5管理外包

　　外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成为越来越多企业采取的一项重要商业措施。

　　大约在12年前，柯达宣布斥资2.5亿美元，将其IT功能全部外包给专业公司，外包期为10年，就此开创了“管理外包”之先河。

　　外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。根据CorbettGroup对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；78%的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段，并且有92%的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展；60%的被调查者对实施外包所带来成果表示满意，其中最主要方面的是在运营成本上的降低。

　　当前最为流行的外包服务形式主要包括：IT资源外包服务、营销外包、人力资源管理外包、应收账款外包等。根据Gartner公司的调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。2003年6月，Gartner预测2003年的人力资源BPO外包总价值，将高达460亿美元，比2002年增长18%。Gartner公司预测，2004年，人力资源BPO外包总价值，将达到510亿美元，增长势头十分强劲。

　　虽然外包的概念由来已久，但其真正成为人们关注焦点的时间并不长。今年国内的外包市场正逐渐成熟。

　　典型事件：

　　2003年9月2日，宝洁公司决定与IBM公司签订BPO(商业处理外包)合同。作为合同的一部分，IBM将为宝洁公司提供赔偿金、薪水、员工工作重新分配和旅行的安排。

　　宝洁公司的发言人DamonJones称，公司之所以将这些商业功能以低价外包给IBM，是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组。宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。

　　语录：

　　“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”———美国xx管理学者杜拉克

褪尽浮华回归理性 No.6六西格玛(SixSigma)

　　六西格玛在GE的成功，使其成为追求管理{zy1}的企业最为重要的战略举措。

　　所谓“西格玛”：来自希腊字母“σ”，“西格玛”是它的读音；在统计学中，σ作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！为表示这样的质量水平和以往的区别，就使用“6SIGMA(六西格玛)”来表示。

　　六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理{zy1}性的跨国企业最为重要的战略举措。这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

　　单从统计学角度来看，六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。六西格玛为何在企业中诞生(而不是专家们的倡导)、能被跨国集团的CEO竭力推崇，并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注，原因在于它被赋予了新的内涵。

　　曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”；“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！”

　　典型事件

　　2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。2001年，公司导入六西格玛。

　　六西格玛激励每一个员工采取行动以降低成本、提高质量，中远集团主张、倡导日常工作的六西格玛化。“六西格玛应该融入企业文化中，成为企业核心理念的一部分。”中远企划部部长马欣迎还举了中远集团上海货运联运部的例子，“他们的总经理主动要求在他那里做六西格玛的试点，他对销售增长非常看重。”“推进六西格玛，完善综合管理体系。六西格玛管理战略是培育中远集团核心竞争力的战略举措，中远的目标是用5年的时间完成集团各公司单一的管理体系向综合管理体系全面提升。”

　　从中远两年多的经验看来，六西格玛的推进有点像播种，“春撒一粒籽，不见得入秋就能收获一颗粟，但只要温度适宜，总有{yt}会破土发芽。”“2年多了，六西格玛的效果似乎没有大的显现，其实细微变化就在员工的日常行为中，像变魔术似的。”。

　　语录：

　　六西格玛是什么？

　　“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”；“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！”———SteveZinkgraf博士(曾经在1988年加入摩托罗拉并成为六西格玛创始人之一)

　　“是改进理念和方法的一次飞跃”。现任摩托罗拉总公司高级副总裁的孙大明先生在演讲中介绍，“1986年摩托罗拉创造了‘六西格玛方法论’，广泛应用于制造过程，以及战略规划、市场运营、顾客服务、物流分配、信息技术支持等多个领域，也在管理层人才培养中采用六西格玛理念”，“数字化六西格玛是对摩托罗拉经典业务改进理念和方法的一次重大革新和飞跃”。

　　“是相互沟通的一种语言”。通用电气(GE)公司前董事长、CEO杰克·韦尔奇从实践中得出，“六西格玛正在改造我们所做的一切”，“极大改善的质量会提高员工和客户的满意度，提高市场份额和赢利，而且会提高我们的声誉”；现任董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特认为，“六西格玛提供了为客户创造真正价值的机会，并且在不缩减价值的前提下帮助我们扩展了市场份额”，“六西格玛推动流程的简化，并且是我们领导人之间相互沟通的语言”。

　　“是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法”。上海质量管理科学研究院早在1998年就开始跟踪和研究六西格玛，对六西格玛的认识可以从院长唐哓芬在会议的闭幕演讲中体现：“相对于其他质量管理方法而言，六西格玛在改善企业产品和服务的质量、价格和交付三个核心要素方面，具有全面、独到的功能。六西格玛通过一整套完善系统的工具来达到每百万次机会中只有3.4个缺陷，它致力于降低劣质成本而使各方受益，它提供个性化服务以实现准时交付。它是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法。”“六西格玛的核心特征是：高顾客满意度和低资源成本，即‘质量经济性’。六西格玛强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼于单个产品、服务或过程的质量。”

褪尽浮华回归理性 No.7继任者计划

　　今年以来，“继任者计划”连同一系列的富豪被杀事件和民营企业第二代接班人开始掌舵而引起众多的关注和讨论。

　　“继任者计划”并不是一个新词，它原本的意思是在企业中构建员工之间的绩效合作伙伴关系，鼓励两个相关职位的员工互相合作，互相帮助，尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任，并将这种责任确立下来，使得对员工的培养能融入到日常的工作当中。但是今年以来，“继任者计划”连同一系列的富豪被杀事件和民营企业第二代接班人开始掌舵而引起众多的关注和讨论。

　　对于“继任者计划”，很多民营企业老总尚没有提到日程之上，还有的民营企业董事长更是坦言：“我刚45岁，还能干很多年，哪能这么早去培养接班人？我现在关注的是企业怎样才能做得更大、更强，没有时间去培养人才”。

　　事实上，企业的{lx}人物突然发生变故时，继任者通常会面临许多问题，而继任者是否经历了有计划的培养则对完成企业的平稳过渡起到很关键的作用。

　　典型事件：

　　今年年初，48岁的富豪、海鑫集团董事长李海仓遇害后，企业的掌控权交由其子李兆会接任。同样，下半年50多岁的兰州地产亿万富豪刘恩谦被枪杀，随后，其子刘乃畅子承父业。李兆会，22岁，没有任何从业经验；刘乃畅，28岁，仅有几年的从商经验。在正常情况下，也许十年甚至二十年后，刘乃畅、李兆会这两个名字才会像他们的父辈刘恩谦、李海仓一样被人们所熟知。但一场突如其来的血光之灾，把刘乃畅、李兆会两人迅速推向了台前，分别成为甘肃长青置业有限公司和山西省海鑫钢铁集团有限公司的掌舵者。两个年龄相仿，都没有任何管理大型企业经验的富豪之子，突然接手资产过亿的企业，他们能否迅速适应新角色的要求，延续父辈的辉煌难免令人心存疑虑。

　　这样的例子还有很多：美国一家公司的总裁星期天飞机失事，由于他没有做好接班人计划，星期一公司的股票就下跌了30%。无锡一私营企业因生产运营急需一笔银行xx，企业业主即法定代表人不久前去世，新的法定代表人又未确定，xx迟迟办不成。

　　语录：

　　“这种突发的继任肯定会有风险，但如果这些企业家在世时已经建立了完善的企业管理系统，企业的运营不是依赖一个人的力量，这样的话承接风险会小很多。”———北大纵横管理咨询公司副总经理詹正茂

　　“在许多大的跨国公司，人才供应与输送体系都很完善，他们往往有非常完善的企业领导人的培训和发展计划。另外，我们也可发现，其实外企的空降兵是非常多的，这是因为在大型集团公司中，大公司高层管理人员的跳槽很频繁，已经成为一种很正常的情况，这样就使得他们的接班人制度很完善。”———新华信管理咨询公司总经理赵民

褪尽浮华回归理性 No.8 EMBA

　　在这一年，EMBA成了老板经理们考虑继续上学的

　　一个重要选择。

　　2002年8月，国家教育部批准国内北大、清华、复旦等30所大学正式开办EMBA项目。但大多数EMBA的学生还是从2003年开始上学。

　　EMBA英文全称为EXECUTIVEMASTEROFBUSINESSADMINISTRATION，直译为“高层管理人员工商管理硕士”。它是由芝加哥大学管理学院xx。EMBA是MBA教育的一种特殊形式，EMBA的招生主要以资格审查和面试为主，不再设立类似MBA的入学统一考试。国家规定，具有本科以上学历、8年以上工作经历(其中4年以上管理工作经历)，较大规模企业的现职高层管理人员才可报名。在教学模式上二者也有很大不同，MBA多采用“讲授＋案例分析＋团队讨论”的方式，课程讲究系统性；EMBA则更注重在启发的基础上，将课程与学员实际体验结合，因此更适合正在商场实战的高层管理者。

　　在这一年，EMBA成了老板经理们考虑继续上学的一个重要选择，而商学院为了招收更多、更优秀的学生也开始了营销大战，其中EMBA高达二三十万元的学费更是成为争议的焦点。

　　典型事件

　　之一、2003年，为EMBA推波助澜的是约翰·桑顿。几个月以前，他的头衔是美国高盛公司总裁兼首席运营官，在华尔街呼风唤雨，年薪1120万美元。今年9月之后，他开始奔走于北京清华大学校园中的小径之中，为他的全球领导力课程的EMBA学生而忙碌，年薪是象征性的1美元。

　　约翰·桑顿成为新中国成立之后{dy}位担任国内大学全职教席的西方资深投资银行家和企业领导人，一方面是中国经济的崛起引起了世界的瞩目，另一方面也证明了EMBA的教师队伍非等闲之辈。

　　在桑顿亲自设计、组织并参与讲课的“全球领导力”课程中，他主要担任组织者和主持人的角色。该课程由一系列来自全球的xxxx{lx}和政府官员提供的讲座组成，其中包括BP石油公司CEO约翰·布朗爵士、英特尔公司主席贝瑞特、诺基亚CEO奥利拉及联想集团董事局主席柳传志先生等一系列来自全球的xxxx{lx}和政府官员。出现在桑顿课堂上的EMBA学生也不可小视。其中除了四个福布斯富豪之外，更多的是老板级的人物、小有成就的中青年企业家，以及大公司的高官。清华EMBA学生的构成印证了业内的一句话：MBA培养经理，EMBA培养老板。

　　之二、说到培养老板，中欧国际工商学院的“超级CEO”班可谓把这一概念演绎到{jz}，引起社会广泛关注。“天价”学费一直是EMBA项目备受关注的焦点之一。国家教育部对EMBA的指导价格为20万元。EMBA推出之初的开价已让人咋舌，然而它的行情仍在一路看涨。复旦大学、上海交通大学传出消息，两校的EMBA学费全线涨价，而且涨幅不小。清华、北大定了全国{zg}价，复旦、交大紧跟其后，定了上海的{zg}价，而其他高校则根据自身的地位，依次定价。上海财经大学反其道行之，打出了“平民EMBA”的招牌，将该校EMBA项目定价在13.8万元。这个和其他高校有着近10万元差距的“平民价”，被很多人认为是拉开了EMBA价格战的序幕。但出乎大家意料的是，在其他高校还未有回应的时候，复旦大学却上调了学费。从最初暗中较劲比价格，到最近的此消彼涨，上海EMBA的市场价格似乎比股市还让人看不懂。但有关人士却表示，上海EMBA市场价格的跌宕起伏，正表明了该培训市场正在往有序的方向良性发展。同

　　时，各大名校也在严把生源质量关，通过面试、笔试和资格审查，不符合标准的给多少钱也不予录取。

　　EMBA进修，正在成为中国白领镀金的{sx}方式。方兴未艾的学习热潮中，越来越多的CEO高管们情愿掏腰包甘为自我决断力的提升支付巨额学费。那么，EMBA课程究竟能带来什么？欧洲国际商学院JonothanStory教授说：“随着中国更加市场化的经济发展，决策正确与否直接关系到企业的成败，EMBA课程主要是帮助学员作出更好的决策”。管理大师彼得·圣吉在为复旦大学的MBA、EMBA学员们作的主题演讲中说，中国MBA教育在运用上还需结合中国的具体实践，引入中国的教育智慧，才能真正培养适合中国企业发展的中坚人才。

　　语录：

　　“现阶段中国EMBA的价格与价值基本上是不相背离的。我们的EMBA项目23.8万元，复旦-奥林EMBA的学费是34万元，在上海是最贵的，北大、清华的收费是25万元，我们考虑还要涨一点，因为好的学校提供好的教育质量，什么样的教育质量决定什么样的收费，这样比较合理。”———复旦大学商学院郑祖康

　　“EMBA教育质量控制最终还是在于学校。首先，在教学师资建设上，要有一批xx大学的博士，我们对教师的水平要求很高，只有高质量的教师才能给学生提供比较好的教育。其次，学校的质量控制还体现在选拔学生上。如果你选的这个人是金子，拿到以后抛抛光以后就可以亮了，但要把一块铁炼成金子是不可能的。所以在选拔的时候很重要。”——北京大学光华管理学院朱善利

　　“国内高校搞EMBA的普遍的教师安排模式是，1／3是本校的授课老师，1／3是本校以外的境内老师，1／3是洋教授。这种安排本身就是自信心不足的表现，大家可能都在怀疑自己，我自己能办好EMBA吗？实际上，在和国外MBA教育机构以及教育者的交流过程里面，我们感觉到洋人对MBA和EMBA教育的认识并不像我们想象的那样，认为EMBA是不得了的教育项目。这就是信心上的差距，而且我坚持认为，和国外工商管理教育界信心上的差距是我们{zd0}的差距。”