1、 营销观念滞后：没有一个整体科学的营销策划。笔者长期在一些规模不大的制药企业做营销工作，这些企业基本没有一个系统的营销策划方案，每年的年尾便在上一年的营销方案、营销政策的基础上将年份一改，不管上一年是否完成销售饿，将任务再增加30%，便成了新一年的营销体系（有的甚至还是上个世纪一直延续下来的！）。即使有的销售人员提出修改，可能最终也没有采纳。
解决之道：其实，市场是千变万化的，因时因地而不同也。制药企业应该成立专门的市场策划部门，随时观察把握市场信息、跟踪竞品动向及时科学地调整营销方案。
2、 营销投入不足：投入与产出没有一个正比例的考虑。近日，笔者过去的一个同事到昆明某制药企业谋的销售经理一职，现在要签订2007年的目标责任状。前天晚上，该君无奈的将责任状拿来请笔者把关，看后让本人不思其解，明显是将上一年的方案把年代改后而用之。这个企业2006年5个产品全年销售额仅200余万元，而2007年的销售目标在没有任何支持的预算下，将任务定到600万元。要求该君把一切费用（包含广告、宣传、物流、终端、电话、招商、会议、出差等一切… …）控制在销售额的6%以内。否则，罚款。未完成当月{bfb}任务的便扣10%工资，而且内容前后矛盾，整个责任状只讲责任而不谈权利。呜呼… ....！
        解决之道：作为企业应该注重发展才是硬道理！战略应该从长远考虑。是的，那样你不会亏损，但你失去了市场竞争力，你也失去了市场的有效延伸。因为你的营销部门没有资金去开拓市场，你束缚使他即使想开拓也不敢轻易行动。他也最终不会{bfb}完成任务基本工资也便{bfb}拿不到，可能3~6个月便走人了。于是又来人，又走人，恶性循环。这样的企业经常在招人、在走人。到年底，于是完成销售额大家也便不言而喻了。企业营销网络的建立，是需要花费财力、物力的，短时间收回成本更是不可谈的。一些大型公司在建立自己的营销网络时，几乎连续5~8年的亏损。作为中小企业来说，你也应该让销售部门有一个喘息的机会，不要首先就谈收回多少。舍不得孩子套不住狼呢！当然中小企业的资金是不足，但你可以一个地盘一个地盘的来做呀，把一个地盘做熟做透之后，再进行复制嘛，但不可以不出手啊！与其坐以待毙，不如主动出击。
3、 整体创新不够：不注重新产品的开发。产品趋同现象严重，搞来搞去就熟悉的那么几个，每个功能、症状下面都要吊上一长串产品，所不同的无非是剂型不同、产地不同或是要么进口国产之分而已，其它没有多大差别。云南三七出名了，大家一哄而上，互相残杀，最终大家都伤元气。云南很多制药企业没有自己的特色产品，几乎就是仿制产品，近年，国家放开仿制，更是仿制克隆。然而，这些企业却不很好的建设销售体系，即使仿制再多，也不能挽救企业的衰退，于是竞相杀价，大家都不好过。
解决之道：注重开发创新，对市场进行细分，寻求差异化，突破仿制怪圈。
4、 目光短浅，鼠目寸光：只见眼前利益和个人利益，不考虑企业长远发展。笔者有幸曾供职于云南某县制药企业，该县一直是贫困大县，县里也没有像样的企业，于是该企业得到了县政府的大力支持。然而，可能政府不知，这个企业不求发展，而靠政府的xx度过了好几个春夏秋冬，该企业想方设法虚报项目争取各种资金，至今也不见项目实施。好在现在政府也觉查到虚报、重报项目套资金，政府聪明后难整资金了，这里不多说。2003年这家企业改制，由企业内部几个人员控股民营。笔者想必企业发展的机会来了，然而，企业不仅没有发展，反而倒退。控股股东们开始互不信任、互相拆台，一有机会便拼命往自己腰包装，甚至不惜牺牲企业的发展。这不，就在2004年本来企业仅有的一个畅销品种，国家中药保护三类新药，部分股东为了己私之利却超乎市场规律，远远低于正常的招商价给代理出去（当然，自己有利），而且一签便是六年。经过代理商恶意爆炒，现在该产品已早早的就结束了她的生命周期，中药保护还没到期，便结束她美好的前景。
解决之道：注重企业长远利益，用发展的眼光看问题，正确处理个人与企业的利益关系。企业发展了个人还愁不发展？
5、 单枪匹马、单打独斗：其实，现在单靠企业自身的发展已经远远不适应现代市场的变化了。为什么企业与企业之间不能走向联合呢？
解决之道：抱团打天下、走向大联合。小的企业，特别是自身营销实力不强的企业，应该马上转变观念，干脆抛开销售，安安心心搞生产。中小药企可与一些上规模、讲信誉的代理商、经销商合作，双方优势互补，各取所需，借助对方的资金、网络、渠道等自身不具备的市场优势，专门专业生产，严格确保生产质量，营销上则实行外包，也可为对方进行贴牌，以节约成本开支，降低市场风险，充分挖掘自身潜力。
当然，中小药企如果大量的资金积压在固定资产上，相应的会给产品研发带来很大压力和风险。这时候，应该主动出击，创造机会多方寻求实力强，品牌响的大型药企作为对方的加工基地，盘活闲置设备，以尽快改变生存窘境。事实上，许多xx企业也正需要这样贴牌和代工的生产方式以提升企业竞争优势，完成产业链的价值重塑和再造，再或者通过双方协商，由对方以收购、兼并、重组的方式把中小药企纳入集团化整体战略运作体系，保留中小药企原先的技术和人才优势，灵活生产批量小、实效强、成本高的单一品种，以{zd0}化的满足细分市场目标消费需求，从而实现为大企业的专项配套服务和补充能量优势。
还有，几个中小药企（生产与生产之间、生产与商业之间）可相互借力，树立起战略发展观念。每家只需少量投资，以自身相匹配的技术、业务、物流等资源进行横向联合，实现信息共享、渠道共融、风险共担，把人员有机合理的分配使用，这样目标清晰有利于在区域经济中站稳脚跟，{zd0}程度的减少资源浪费。
6、好听大话、不善用人：我所在过的几个企业似乎都有一个共性，那就是招人时，喜欢招那些说大话的人 。而应聘者也似乎懂得老板的心，滔滔不绝，似有十八般武艺，立马可押回大批现金之能，只要他来三天即可实现多少销售。只见老板喜笑颜开、美梦成真、口水横流，立马留人。可是，一年没见成效、两年无收。这时老板再去招兵买马，再犯同样之错。
解决之道：销售是做出来的，不是吹出来的。营销虽然要讲究销售艺术，但大多数销售人员需要的是踏实能干、认真执行。现在，市场的游戏规则基本成熟，过去那套华而不实、投机取巧的方式已没有市场啦。
     总之，医药行业尤其对中小制药企业来说，如何在市场激烈的角逐中不被吞食，它需要用灵活的机制、创新的思维来应对变化多端的形势。中小制药企业有很多的优势，如何整合优势、利用优势，这也需要灵活的机制、创新的思维。我认为中小制药企业可以这么说：不缺技术、不缺资源，而缺乏的可能是“人”、 “人”的思维。纵观古今，竞争的最根本的核心是人与人之间的竞争，所以企业要想做大做强必须重视人才的培养和引进，要做到爱才如命，知人善用。做学习型企业和组织。

作者：明天的风