
　　　　
　　　　01.确定工单号及档案，确定检验规范
　　　　
　　　　02.是否悬挂作业指导书，排拉是否按工序流程安排
　　　　
　　　　03.上线物料是否符合工单BOM要求，小到螺丝大到纸箱，每换一箱(袋)物料是否及时确认
　　　　
　　　　04.认真按时填写巡检报表，检测、记录静电环佩带，检测、记录电批扭力1次/2H
　　　　
　　　　05.测量、记录烙铁/锡炉温度1次/4H，烙铁是否有接地防漏电措施
　　　　
　　　　06.确定有合格的首件、样板
　　　　
　　　　07.用首件、样板校对仪器、治具是否正常；确定在仪校有效期内；确认设置的参数与工单一致
　　　　
　　　　08.用首件核对插件方式,内部点胶工艺,结构等与样版一致
　　　　
　　　　09.员工操作是否与作业指导书一致，下拉前5个产品是否从前跟到后，再次抽检5个/2H/工位，进行确认
　　　　
　　　　10.新产品、新员工是否重点巡查，特采、代用、试产、让步放行的必须重点稽核、记录情况及结果反馈
　　　　
　　　　11.作业定格定位摆放，无堆积，轻拿轻放，员工是否自检、互检合格品才下拉
　　　　
　　　　12.不合格品是否有标识，且用红胶箱盛装进行隔离，不合格品是否准时记录
　　　　
　　　　13.任何来料及作业不良造成物料无法正常使用、影响订单完成的，要及时发<<异常单>>反馈
　　　　
　　　　14.不良比例超过品质目标要填写<<异常单>>并要追踪处理结果
　　　　
　　　　15.物料、半成品、产成品摆放是否有落实状态标识及签名
　　　　
　　　　16.老化报表记录是否完整，确认输入电压、负载电阻是否符合要求，死机要及时反馈
　　　　
　　　　17.有客诉及退货情况是否了解及跟进。返工情况必须跟进、统计不良及结果反馈
　　　　
　　　　18.易磨损型测试用插座、电池、触片等及时更换及记录
　　　　
　　　　19.任何操作、包装、储存不能有潜在影响品质

　　
　　　　“人有多大胆,地有多大产.”一个伟大的思想铸就一个事物的成功!以下适用于PIE、生产主任、领班、IPQC及作业员.
　　　　
　　　　缺乏质量控制经验的一线人员越来越不适应工厂质量要求及良性运作的需要了，为打破这种局面，及更好的开展品质工作，提升在线品质管控的能力与技巧，在此将一些实践经验总结出来，告诉有心做好品质工作的各位XDJM，及提升各位的思维方式和对事物的各种认识，也为达泰宁（本人所在的公司）的事业尽一份力，以达到企业个人双赢的目的。
　　　　
　　　{dy}、上线物料的稽核 根据实际情况我们知道，对物料的管制有两个方面，在量(数量)的方面是由生产线助拉管制，在质(在这里指的是物料的正确性)的方面就要要求随线的IPQC担负全责了(一般情况下，物料正确与否由物料员负责，但在达泰宁则由IPQC负责)。如果物料用错未能及时发现而造成制程大批量不良，此为IPQC重大工作失职，所以在工作中不能粗心大意。
　　　　
　　　　1.检验核对物料时，要在生产线投产前30分钟时间内完成。如果遇到生产线急转单，核对来不及就把工单文件资料拿到生产线上，一件一件的核对。
　　　　
　　　　2.在核对物料时，务必要求以工单BOM表为参照标准，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要一致，在核对物料时要仔细全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核，实际稽核中要注意：各物料的供应商是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致，同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新进的还是库存物料，如是货仓库存物料，则要特别注意制程中的情况有无异常发生。(这是因为：通常情况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时候他就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS，而将新进的物料重新作库存了)这时就要特别注意库存物料在制程中是否有异常。如库存胶壳上下盖是否为配套、在超声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符，有无更换供应商。稽核时既要细心又要注意首检和尾检，避免因物料的变异而造成在制品产生变异。
　　　　
　　　　 　　　
　　　　胶壳材质，一般有三种：PC料，ABS料。尼龙料。1、胶壳内面一般都有标示材质，如没有，则按培训方法来识别，熟练的话用眼睛看和用手感就能判断。2、PC料能做成透明体，其它两种则不能做到。3、安规要求胶壳一定要防火，不防火的不能使用的，检验方法：把胶壳放在酒精灯外焰燃烧8-10秒钟，离开火焰，胶壳上的火5秒内能自动熄灭，则为防火，反之为不防火。4、胶壳卡口与输出线S/R要实装。
　　　　
　　　　包装材料要对照图面、尺寸、印字要求与工单一致，例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌，在此要特别强调铭牌，铭牌在本厂有两种：PVC和铝制，PVC材质又有耐高温不防火和普通的但防火。铝质铭牌外表面有一层保护膜，一般情况是不用撕保护膜的(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客户要求要撕保护膜，所以在制程中此外观较难控制，要特别注意划伤不良。检验铭牌的粘性，铭牌贴后用封箱胶带贴在其表面，然后拉扯封箱胶带，循环三次如果铭牌不随胶带一起被拉起则为合格。
　　　　
　　　　我们要在{dy}时间发现异常情况，防止大批不良的发生，对特殊的物料，我们要多次检验，在中途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕麻烦不去看，只要工作中多辛苦一点就会少出现问题。
　

　　第二、制程工艺稽核 物料检验合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指导书，工序排位和作业员操作是否与作业指导书上相符。
　　　　
　　　　为改善制程中的不良品，有时对现有的工艺进行变通也能起到控制不良的作用，这就要对现场非常熟悉及善于思考问题了，例如本厂的直充电源板生产线，在电脑测试仪位置的不良率非常高，一般可达到5%--10%，本人发现这样一个现象，在加工组只配电阻但不测试电性，且在电源板生产线{dy}站有测试电性站但只测试OVP电压，对后工序没有一点控制作用，如果将此控制点前移到加工组对所有参数进行全检，不就避免了做不良品的无用功吗。经本人多次建议后工程采纳了(2004年10月份)，在加工组配电阻工位后增加一电性测试工位，即将控制点前移，现在已将不良率控制在1%--2%之间，提高了产线的相对产量，提高了产线的效率。经实践检验证明是正确的。这一点要记入<<达泰宁传>>以示后人。
　　　　
　　　　因为实际情况，生产线的工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行生产时，以IE排线的角度认为工位自检能保证产品质量，但以品质的角度以及实际经验来看，这就要在制程中加一个检查点来控制品质了。这一点以焊点目检工位为代表在运作。

　　
　　　　　第三、在制品检查 按每个工位抽检5个/2H的比例来检查
　　　　
　　　　对制程中的产品，要求定格、定向摆放，及轻拿轻放。产品要求定格定向摆放，但每个工位的摆放与其它工位摆放是不一致的，其目的是使未作业的产品容易识别而不至于流入下一工序造成不良。在线上经常发现有作业员乱扔产品现象，在品管的角度是不能接受这种作法的，但是从实际现场来看相当一部分人不能理解轻拿轻放的意义，如果站在一个纵观全局的角度来看问题的话就会明白的，有一个因果关系就是乱扔产品会影响质量：影响质量是果(结果)，乱扔产品就是因(原因)。举例说明：我们厂的支柱产品低频变压器，所用的桥式整流电路PCB板，上面有四个二极管一个电解电容的那种，最常见的了，在达泰宁科技有限公司有一道独特的风景那就是在电解电容引脚上要套PVC套管，这种作法在珠三角可以说无厂能出达泰宁左右了，它的目的就是为了控制因电解电容引脚松造成的输出电压低问题而采取的一项措施，我们看这种措施也确实有效，但从另一个角度暴露了达泰宁的一个质量管理的“懦弱性”，因为管理的容忍或者是漠视而允许“扔产品”，管理的职能退其次而变通了，将电解电容引脚上加两个套管来控制这种不良。走曲线运动，不把“根本”当回事了。试问这种只忙于“救火”的管理模式能有前途吗!!!还有另一道风景线那就是“全检线”的存在，这种派生出来的模式其实也有它合理存在的一面，这在当时应对泰丰客户也确实立下了汗马功劳。不过时代的发展，这种模式已越来越遭人质疑，现在终于痛下决心将其拆掉，但我们有没有心理准备呢，用一句不恰当的话来形容：“扶的人已走了，跌倒的人能自己爬起来吗？？？”在这种恶劣的条件下，也是给在线稽核员一个压力，如何才能发挥“军师”的作用，既要自己清醒也要让更多的人清醒，从一开始就要把产品做好，这就要拥有丰富的经验来辅导作业员，将“不做不良品”的口号落到实处。
　　　　
　　　　让我们看看“扔产品”和“堆积”的成本:２００４年１２月１日某线做某某客户Adaptor产品因其制程中发现有榆出电压低不良品，原因为电解电容引脚松脱造成．其引脚也有套PVC套管，但制程中无法控制这种不良，因其客户对品质要求校严，故厂内主流意见要求此批产品进行全检处理，经全检３２００ＰＣＳ发现有２ＰＣＳ电压低，保证了产品的品质了，但其代价为
　　　　
　　　　每条线开拉时，先从{dy}道工序跟到{zh1}一道工序，产品流到哪里，IPQC就要跟到哪里，不要前面在换单生产你人还在拉尾，或在其它地方停滞，就算前头出现问题你也不知道，就算知道也做出来大难不良品，就算问题你反馈或发品质异常单。但结果总给人的感觉不好，没有在{dy}时间发现，做IPQC也失职，所以做工作要按部就班的去做，不能顾头不顾尾，一条拉排顺后，那就依照5PCS/2H的频率对制程产品进行巡回抽检，虽然检验规范是这样要求的，但我们可以活用，对某些关键工位要重点稽核，像装配线的焊锡工位是比较重要的，为什么这样说呢？如果有些问题具有隐患性，装了盒超了声，电性测试也发现了，想一想，你就明白，超声后，就是一个外观问题，只要超音波不出现异常，一般可以及时控制的。
　　　　
　　　　对每个工位作业员不良判定的准确性进行确认,如果发现其中有良品,要及时送回给生产工位与该员工确认其不良内容,并再次讲解该项目的判定基准,提高员工的判断水平.
　　　　
　　　　新员工教育(四步)
　　　　
　　　　在制程中，对发品质异常单而言，你要明白在什么样的情况要发品质异常单，发单的目的：制程中有异常情况，要相关责任部门改善，从而提出改善方案控制制程中的不良，保证品质，发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单，但如果你认为此种情况具有隐患性，也是可以发单的，发单出去之后，别的部门回复改善方案还要跟踪有无效果，如无效果则要继续追踪，在此要说明，发异常单我们有个不好的习惯：1.不良情况描述不清楚2.有异常情况一打单交与领班就完事，也不去查不良原因、及想办法解决3.久而久之，制程什么不良、什么原因造成，应该怎样解决也不知道，想一想，你做一名IPQC认为该怎么做呢!
　　　　
　　　　对产品的判定要参照IPQC检验规范及QA成品检验规范去做，在结合自己平时积累的经验知识去做，专业水平要强，判定要准确，做事不能拖泥带水，犹豫不决，要胆大心细，电性方面不用作太多的讲解、在此对外观不良的判定、外观方面的东西范围很广、而且比较弹簧一样、用手压一下，收紧，放手，松开，而且要用个人的感觉或感观来判定，而每个人对一个事物的理解和判定标准不一样，在实际工作中大家也遇到过，IPQC认为可以，但QA判不可以接受，同样有检验标准，为什么 所存在这样的情况，检验规范上所写的为上级领导平时经验或客户标准揉合在一起，在实际应用中有些不适应，如果是量度的东西，就比较好掌握，如：错位不大于0.35mm壳缝不大于0.35mm，这就是量度，用塞尺一量就知道结果，是行还是不行，非量度就不好把握，如AC PIN脚松动，歪斜成什么样可以，什么样不可以，这样就会形成争议，怎样来处理呢？
　　　　
　　　　平时工作的积累，之前此不良问题怎样处理，现在就怎样处理，如把握不住可以请示上级，按照上级要求，事后追踪客户有无不良反馈，就可把它拿来为自己的判定依据，针对之前对不同客户的不同要求而对外观进行调整，如客户对外观要求比较高，对内部标准上要加严，如客户对某些外观不良有反馈，后续生产就要控制，对标准重新调整，参照上级领导封的样办放。
　　总之，我们对产品的判定要准确，一般要依照和考虑，加严对内部影响极大，放宽影响用户的品质，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。
　

　　第四、关键工位检查 关键工位：对产品质量特性影响严重的工位，在工艺上有特殊(别)要求，对下一环节有较大影响的工位，工艺要求程度高，标准要求高，客户的质量信息反馈表明质量不稳定及不良品较多的项目。无法在后续的检验和实践中确认的工序，我们对关键工位的控制，设立控制点，例如：焊点检查工位，电性测试工位等，重点审核关键工位，对关键工位工序具体熟练人员，可靠的设备详细的作业指导书，控制点有明确的标示，关键工位的人员变动和更换应经过工程部IE审核，IPQC人员重点巡检工位，关键工位不能随意取消。
　　　　
　　　　所以，针对以上所说的，我们应该明白关键工位的重要性，对关键工位，我们多花点时间去稽核，对他们挑出的不良品，要尽快分析不良原因，并采取相应的措施去改善，我们要定点，定时去巡检，把这些关键工位控制得好了，那大部分问题就可以解决了，在制程中巡检就比较轻松了。
　　　　
　　　　生产使用的仪器设备是否正常，是否在保养期内，对有异常的仪器、设备要求生产停止使用，交与设备组维修，
　　　　
　　　　采取前紧后松的控制手法，将更利于后工序的操作，如前站的参数收紧，后站的不良品就少。比如，低频、高频变压器含浸前的测试范围就比含浸后的测试范围收紧了，以此来避免因含浸而产生的变异来控制后工序的不良。
　　　　
　　　第五、制程中的异常情况反馈及不良控制 由于达泰宁运作模式决定，在制程中拉长主导产品产量而不怎么注重质量，使得在线IPQC要对线上的质量进行管制，但由于部门不同，我们提的要求他们有时候不听，这就要求IPQC既要熟悉各种标准也要站稳立场。
　　　　
　　　　只有建议权而没有行使权，所以一般情况下，如果在线出现不良及不良率较高时，我们有好的建议要及时向拉长提出，他们如果不接受的话则我们就要将异常情况及时向自己的直接上司反映了。有的时候在线IPQC对制程中的异常处理得不够理想，如线上出现了大批不良，心里就发慌，不知道该怎样去处理，做质量就是替后工序负责，后工序就是客户的理念要落到实处，但由于工序能力及经验有限，往往达不到理想状况，这时就要将后工序的情况及时反馈到前工序，及时纠正改善，使相同问题不再重复发生，以达到最终控制不良的目的。
　　　　
　　　　例如：有些IPQC在装配线跌落发现有壳开或者松动时，不知道叫生产线采取措施而跑来对上级说现在发现不良了，想一想是否比较气人，有不良就要叫生产不要现超声了，但我们的人中途跑来问，生产还在继续超声，自己想一想此方法合理吗，不用说就知道怎样处理了，电性测试站或外观站有一大堆不良品，自己还不去看、分析原因、打单反映，这种情况在IPQC之中是一种通病，生产做出一大堆坏品，IPQC一点都不着急，有时我们叫你打单才发单，这种就缺乏主动性了，生产线员工或拉长向你反映问题漠不关心，等到出现大批不良，问你时，你说已经知道，为什么知道而不反映呢，此种对工作不热情、冷漠，制程中出现已发单，相关单位已回复改善措施并交与生产执行，但我们不跟踪效果，方案不行也不继续反馈，继续让生产做，到时有一大堆坏机或生产做不出成品，一了解，方案没有用，但品管没有反映，此种跟踪效果不彻底，有头无尾的工作态度，生产拉长非正常操作，IPQC向拉长提出不行，但生产不改善也不反馈，继续让生产做，到时一出问题，了解，你说已经向拉长反映了，但不改善，为什么不向你自己的上级反映呢，继续让生产做，此种对工作极不负责，生产部收尾或补单但未知会我们，但我们也知道生产在做，但不去看和跟踪，物料或其它做错，一了解，知道这回事，但生产未通知，故未去看，此种工作也缺乏工作责任感和主动性，不管生产做什么单，知道和不知道我们都有责任，我们做工作要学会独挡一面的能力，
　　　　
　　　　建立标准化，这一点非常重要，有很多问题我们有发现又知道怎么去控制，但没有完成标准化，随着时间推移而淡忘了，到又做的时候才发现，这个问题早就知道了，就是没有改，再一次面对尴尬.
　　　　
　　　　 案例 “关于电阻更改事宜”如下，一封邮件：[品管部发文] 仍合订单AM-AX/BX/DX工艺要求R40、R28、R32为卧插，但元件规格工单要求为立式(即立式元件引脚有绝缘处理)，给在线生产(引脚不上锡)造成极大的困扰，现知悉工程要求知会仍合(客户)立即作出更改。TKS!!!(2004.10.15)
　　　　[开发王伟] 你部是“现知悉工程要求知会仍合立即作出更改“,因仍合没书面指令我司开发更改,
　　　　
　　　　[开发部经理] 没业务和上级的通知开发部是不会更改资料的。
　　　　[PMC经理] 都本着这样的态度那等着更多的库存吧
　　　　[欧厂长] 请采购查实，何时订料？何时来料？料来之前，工程有无提醒采购和开发暂停进料？且有无追跟客户或反馈给业务追跟客户更改？以上，必须明天之内如实回复我结果！！！
　　　　
　　　　[品管部经理] 此文当时品管（10/15发文邮件）已要求的非常明确，到现在既然说不知道到更改哪个零件，请仔细查阅你的收件箱。而且工程在产品总结会议上已有明确要求更改。品管也发有异常单10/28发文，开发也有签名请查阅。TKS！
　　　　
　　　　[欧厂长] 通过上述事件很显然说明一点，就是各部做工作都是有欠主动而上升不到境界。体现在：
　　　　
　　　　1、工程有在会议上提出，但并无事先通知到采购等相关责任人，即光提出问题，但问题缺欠被落实；
　　　　
　　　　2、品管10/28号有发异常单，但中途有无跟踪？否则为何到11/22还未更改结案。即问题有发现、有发单，而缺欠主动跟踪；
　　　　
　　　　3、开发既然有在异常单上签名，就也应有责任和义务向业务索取客户之ECN，实际上并非如此，可见工作很是欠积极主动。
　　　　
　　　　以上，特在此提出，希各部尤各部经理级干部能引起足够重视并作出积极检讨，在后续的工作中务必改进。否则，就正象许江所说的“如果大家都是这种做事态度，则只有等着库存”！
　　　　
　　　　 个人评论：如此的管理模式太让人悲哀了(允许扯皮、喜欢摊派)(明眼人一看就知道谁对谁错)，但现在每个人都有自己的理由，那事情又等到什么时候才能做好呢!？!分工协作的工厂没有务实的精神是不能搞成事情的!!!在这种环境之下更要一线的品质管理人员有务实的精神和追求xx的态度去推动质量的改善!
　　　　
　 医生查病因时有“望、闻、问、切”四大手法，做品管也要借用这种方法，使得检验手段更加完善：“望”就是看、检查的意思，“闻”就是听的意思，“问”就是了解、询问的意思，“切”就是自己动手做及动手找原因。“望”这里就不多说了，只是要求脚踏实地的去一一落实，问题一般都能发现，“闻”就要发挥自己的其它感观功能，对事物的敏感性，比如， “问”就是要多问一问线上的作业员生产情况，因为他们在亲自操作，有一些感受，但是他们不太知道后工序的情况而不能清楚的判断质量的好与否。“切”就是要自己动手去发现问题，而不是象现在我们的IPQC在等问题，脑袋里面要带着疑问去看事情，要经常从符合性和适用性的角度来判定事物。这几点要结合起来综合运用，做事就会事半功倍。作业员都要自检和互检，但实际运作与理想的还有很大的落差，一般来说作业员都有个误解以为上线物料是合格的为什么还要他们自检呢，他们以为IQC作了全检才上线的，其实不然，这一点就要我们的IPQC去改变这种员工观念了(这里是谈的品管这一边的控制点，当然大头要生产去落实)。要多看作业员挑出来的不良品，有的时候我们没有发现的问题，但作业员有发现，我们就要把不良信息收集起来再作出相应的对策。
　　　　
　　　　 所以综上所述，IPQC在工作中，要胆大心细，不能犹豫不决，对产品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，{dy}，给人感觉不好，第二，有些问题当断不断，反受其乱，所以，在下决心之前，犹豫也许是必要的，然而一旦下了决心，就应该一直往前走。
　　

　　第六、人与人之间沟通及观念的提升{dy}至第五为我们工作中的注意事项，如把这些工作搞好，我们就成功了一大半了，现在要说的人际关系比较重要，天下事非一人之所能独力，事事欲有所为，必与其类同心共济，搞好品质不是靠一个人或几个人就把事情做得好的，是全体同仁用心才能做好的，是观念的提升，对别人对我们工作不良指责或提出改善建议，我们要虚心的接受，对自己不足的地方要改进，“吸其精华，去除糟粕”不断的充实自己，提升自己的业务水平及观念。
　　　　
　　　　一切社会活动都是分工协作的过程，搞质量也是这个道理，部门与部门的不一样，每个人的立场、看问题的角度不一样，对事物的认识也就不一样，因此，在工作中就会因标准问题而产生不同意见，我们一线的IPQC如果意见与生产线意见不一致，首先向生产线提出，如果他们不接受，则要及时向自己的直接上司提出来取得本部门上级的支持，以便更好地去开展工作。
　　　　
　　　　在工作中，人与人之间的沟通比较重要，我一向注重一句话，要把事情做好，不管用什么方法均可(但原则不能丢)，在生产线上做事，拉长或员工不配合，你就觉得没方法或做的比较辛苦，自己总找别人身上的毛病，自己有无静下想一下，现有阻力，是进或退都在自己的手中，你要选择那一种呢，是把这个困难摆平还是退缩呢，我不希望你们都退缩，人生一辈子，什么困难都会遇到，难道你什么都退，要退到什么时候呢!!!
　　　

　　制程中涉及物料容易产生错误的原因：
　　1。生产同一工单时相似物料放在较近的距离而导致第三人无意中搞混，
　　2。不是同一工单的物料未及时收走，而导致第三人无意中搞错
　　3。上线物料无标识（不是此工单之物料）
　　4。不匹配（比如胶壳上/下盖等）
　　5。补仓物料
　　6。特采物料

　　{zj0}工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）
　

　　第2类 安全、环境、整洁与秩序
　　　　整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
　　　　所有零部件都应受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗罗栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问卷”中的问题3~5和20）
　

　　第3类 直观管理系统
　　　　提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模{zd0}的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。（参见问卷中问题2、4、6~10和20）
　　　　以上三个分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。
　　　前言
　　
　　“品管”是什么?“品管”要做哪些工作? “品管”应该如何做才能既不与制造部积怨又能将本职工作做到{zy}呢?
　　笔者在工作中常常听到基层品管人员有一些抱怨如上,但通过几句话又难以说服他们,因此就有了写出一点东西的想法,将自己多年的心得记录下来,尽可能地去”灌输”去”同化”他们,一些技巧方面的东西是要用心去体会的.只要是有心去寻求方法,一些难题就会应刃而解.
　　与管理书籍不同的是, 本文通过对身边的事例的认知来阐述品质的管理,以小见大,这样就略显”小气”.但对工作的帮助是有用的,
　　一切活动都是自上而下才最为有效，如果是自下而上则困难重重!!!
　　从海尔的并购看质量管理，只要三个人就能改变一切。虽然还有或多或少的因素在里面，但这足以说明：一个有用的“HR”有多么的重要!!!
　　有对比就有发现：听说2Sigma 比6Sigma有9万倍的改善空间；2Sigma比5Sigma有2万倍的改善空间。这些我不懂，也不准备去弄懂。但我只明白一点：明明能做到80分但只愿做65分还振振有词、能在前面做好却非要到后面再检查一次。
　　
　　工厂需要发展，需要良性运作更突显重要了。为打破这种局面，以及更好的开展品质工作，提升品质管理人员的能力与技巧，在此将前辈们的一些实践经验总结出来，告诉有心做好品质工作的各位XDJM，得以提升各位的思维方式和对事物的各种认识和处理能力，也为DTL的事业尽一份力，以达到企业和个人双赢的目的。
　　在此感谢给予本手册大力支持的胡先生，以及“天涯社区”之“管理前线”栏目的斑竹及各位对品质管理有兴趣的XDJM们。还要感谢DTL科技有限公司给予本人各种题材以及给予本人思考、探索品质管理方法的平台。
　　正如一位网友所说，本手册洋洋洒洒几万字，在大公司的CEO老总眼里就是一砣屎而已。在小企业里则根本用不上，管理成本太大。而在不上不下，不大不小的中型企业里，则仁者见仁，智者见智。
　　在一个中型企业里，如果被市场小、订单少、财务周转不灵所困绕，是没有人去注意一线的情况的。当然，这也是一种分工。不可能每个人都能成为CEO。正如生活在这一线的一些稽核人员。这就是他们所能想所能做的，不然他们也是CEO了。本文以处在一个大环境中通过“个人英雄”地展示来分析现实与理想的冲突，来说明一个只可意会不可言传的问题，那就是“和平”年代无英雄。
　　本手册以一个在现场稽核品质情况的品质稽核员的视野角度来讨论品质管理的一点看法，由于本人的学识、阅历及管理经验非常有限，故本手册不可避免地存在着一些缺陷和漏洞，在此再次感谢您的阅读及指正。TKS!!!
　　“人有多大胆，地有多大产。”一个伟大的思想铸就一个事物的成功! 在当今社会的经济市场中，对产品质量的竞争越来越激烈。而如今，制造工厂中缺乏质量管理控制经验的工厂中、上层管理人员：面对工厂的订单已越来越少、工厂退货不断，人心已向背。以到于这种局面再难以适应市场中对产品质量的要求，企业主也无法继续谋利。
　　　　
　　{dy}章 进料管制
　　
　　“合格的原材料是“生产出优良产品”和“出货品质能顺利达成”最有力的保障和前提。”在类似DTL公司的中小型企业，控制好进料检验质量必须采取一套对症下药的方法。首先对其目前情况作一了解。
　　一、 自身方面：
　　1、 资金周转不灵。频繁更换供应商。导致形成卖方市场。以至于有不给现金货就拉走了的现象。
　　2、 物料到厂后未确认；料一到后急需上线使用，即使有不良也铁定要使用；物料检验不良批次多，为配合交期采取挑选、特采等方式处理，而此种处理往往治标不治本。一而再再而三形成恶性循环.
　　3、 设计的部分产品(主要为电子产品)对原材料的要求与国际标准脱轨，如整流肖特基二极管 1N5819 通用漏电流标准为反向电压40V时小于1000UA，而为适应产品需求，开发工程师规定为反向电压50V时小于50UA，结果来料批批不符合要求，不得已而进行挑选使用。
　　4、 内部单位各自为政，不按程序办事，物料不良处理进度缓慢，以至延误有效处理不良物料的时机。
　　5、 有时采购为应付差事而叫供应商随便应付一下完事。“物料没有到”与“物料来错”{jd1}是两回事。或者不积极寻求合格的物料,反正到时候再填写一张特采单不怕你不用(“等火下锅”时不用也得过且过用).
　　6、 采购、货仓等单位对不符合工单要求的物料作特采申请的时候，往往只抓住其中的一个问题点来开单，后面的各个评审单位进行评审时也跟着犯同样的错误，这也是造成不良物料上线的原因之一。
　　7、 部分IQC品管员检验工作马虎和技能低下也直接影响到进料检验的质量。主要为检验方面不全面：必须样品、承认书、工单BOM、工单图面、检验作业指导书全面兼顾。要注意一些细节问题。例如Y电容引脚与本体之间的耐压要求，输出线线头线尾的SR要求吊重问题，同一个锁螺丝孔位重复锁紧的次数等等。
　　二、供应商方面：
　　1、规模普遍较小，有的甚至为10-20人的作坊式小厂，体制不健全，品质观念不强或无，只顾抓生产数量。
　　2、 交货期较短，为配合交期，更是草率了事。
　　3、 品质标准不清，尤新厂商与DTL进料质量要求有出入。
　　4、 敝司拖欠供应商货款较严重，造成供应商心理负担，且订单杂、单量小，难以合作。
　　5、 大部分供应商交货不良批次多，配合及改善力度较差，有种“你要不要无所谓”的态度。
　　 上述这些要素直接导致检验工作不能顺利进行，同时也易导致检验失控。使用了这些质量低下的原材料后导致本公司产品存在过多质量问题。这需要公司高层领导引起重视及各部门积极配合去改善。
　　 进料检验是质量控制的{dy}关，对厂商是一道门户，检验手段及立场直接影响到供应商的看法与态度。结合公司产品多元化，首先要确定检验标准准确化、完善化。应适应本司产品需要，使检验工作做到有据可依，有据必依，不至于发生过多的产品质量分歧。检验工作遵循“优先处理急用物料，当日物料当日检验完和针对不稳定厂商物料加严抽检”的原则，要有效地保证原材料质量及生产作业顺畅。
　　 “稳定的供料厂商及高品质的原材料是保证做出高品质产品的必备条件”。我们应重视供应商，把它看作是第二客户，尊重对方，但不是降低门槛宽容对方。IQC抽检不良和制程反馈原材料不良，及时以书面形式知会到采购、计划及供应商。在做出相应处理的同时，要求供应商派员取样，辅导供应商针对不良共同分析原因，并要求做出有效改善和回传分析、改善报告，同时进行效果追踪。每月按照<<供应商交货品质细则>>对各协力主要供应商交货质量进行评估并通报其成绩，并根据<<供应商扣罚款细则>>对不合格厂商做出相应处罚或予以淘汰。使其明白各自优劣和交货情况，刺激和引导形成不断追赶的势头。
　　IQC品管员进行来料检验是按标准作业对原材料作出判断合格与否。而往往IQC品管员习惯性地抓住物料就毫无章法进行某个项目的检验，没发现什么问题就放行了。在此特别提醒一个程序观念，要懂得先做什么后做什么，以DTL进料检验为例：
　　入库单---- 查找工单 ----确定检验标准、规格书、样品----确定使用仪器、治具----按标准抽样检验(所有项目)并判定----不合格的呈单反馈----依结果贴相应标示并做好质量记录。
　　检验质量是否达到预期效果，工作的过程起决定性作用，可从以下几个方面入手：
　　1、 对单：入库单、BOM单、实物之品名、规格、数量是否相符。对单是检验物料的一个必要前提，如果此工作没做好则后面做得再好都是徒劳。
　　2、 物料确认等手续是否齐全：一般来说，所有物料必须先经过样品确认合格后方可批量进料，在检验时必须查核有无此相关手续。
　　3、 抽样检验的真实性、全面性：抽样数量、检验项目以及相关试验是否真的到位。品管员在实际执行检验工作中，往往反映的问题与实际情况不相符。叙述不完整、不具体、含糊不清，语言没有采用标准术语。抽样时只是象征性地“看几个”，一旦发现了某个问题就迫不急待呈单完事，结果反映了外观忽视了电性，反映了电性忽视了其它可靠性试验，顾此失彼。在此检验工作讲究的是要脚踏实地,避免浮躁，尽量将所有的问题都找出来.这样工作才能全面到位.
　　4、 作业的正确性、准确性：作业方法、仪器点检及正确的使用。此点如做不好，则结果就会导致误判。我们有每个工序的作业要求和相关的指导文件，但有些品管员就是不按部就班进行，认为“没什么大不了的”、“没那个必要”或懒得去做省了，而往往问题就出现在这个节骨眼上。
　　5、 抽验技术水平：有些品管员确实是中规中矩，辛辛苦苦的做了，但就是发现不了问题或发现问题的准确性偏离太远。以检验塑胶壳看外观为例：来料2000SET，有10箱。首先全部检查外包装及实物，看标示卡、实物与要求是否相符。再按AQL抽样125SET，10箱抽5箱，则平均每箱抽25SET。然后按标准检验判定。在此看来好像很好做也按要求作业了，但不良不一定发现得了。我们不防换个角度来分析一下，供应商生产塑胶件时，开始人员不够熟悉、仪器设备不够稳定生产出不良品机率较高，中途逐渐稳定生产出不良品机率较低，结尾仪器设备磨损又易出现变异、少料充数或返修品等出不良品机率又较高。则检验时可根据供应商标示找出首尾生产的产品作为重点检验。另因包装不良或搬运不当易造成产品损坏，检验时边缘及底层应视为重点检验对象。在此可采取“假设会有什么问题，再去查核会不会有什么问题”的方法去检验。当然，这需要不断提高自己的检验水平和处理事情的经验。
　　6、 工作立场：品管形同法官，必须“依法办事”、“执法必严”、“违法必究”，不能因“可能没影响”、“关系不大”等因素而改变判定，更不能因怕有不良遭下一单位投诉而将来料“一棍子打死”，虚报说一是二，扩大不良数判不合格。在现实工作中，说来容易做来难，一些品管员对工作要求及立场都懂，但就是在其它单位说三道四时就随风倒了，结果造成品质问题出现，所以品管员要正确地坚持自己的工作立场，是对的就要坚持好。
　　7、 知识是不断地积累的,不断总结的.具体如上.
　　
　　面对一种无法改变的大环境下,有的人得过且过,有的人则寻找突破口.以一种积极的心态去寻求解决方案,为推动改善而付出努力.如:为对供应商进行有效管理，做了大量工作。
　　附：<<关于对供应商扣罚款事宜>>
　　内容：
　　 为规范供应商的品质控制与管理,加强供需双方之间的协调与沟通,最终达到提升品质之目的，我司将对各协力厂商的交货品质进行评估,结合我司“供应商扣罚款细则”（具体参附件）进行督导执行并通报品质绩效，其评比的细则主要是对供应商的进料批退率（目标是小于2％），品质异常回复的及时性、有效性（要求二天内回复，有效性大于95％），品质服务（满意度大于90％）等项目予以量化评分。对此请您和您的属下加强宣导并严格执行以达成品质目标;对于在品质评比中名次列入{zh1}三名的供应商我司将严格按照“供应商扣罚款细则”去执行；并且我司也将此品质评比成绩作为决定贵司后续的供货份额与数量的依据之一。上述从2004年5月份的品质评比开始执行。
　　以上请知悉并配合，有问题请事先知会我司品管部!
　　
　　条款一：***供应商的每批来料不良率控制在2％以下，同一款物料同一问题连续批退两次（不含两次）以上。(当月货款不足3000元扣3%)罚款金额（RMB）300元。
　　条款二：***在异常发生的同时，我司将“供应商改善行动报告”传至贵司，贵司需根据实际异常状况作原因分析，提出改善对策并回复我司。此改善报告必须在二天内及时回复，且回复对策的有效性大于95％以上。如无回复以及对策的有效性经我司IQC对后续来料验证无效果。(当月货款不足3000元每张扣2%)罚款金额（RMB）200元／张。
　　条款三：***对于判退之产品，贵司如无及时处理，而由我司派员挑选，则此浪费的工时必须由贵司承担，挑选费用为每人每小时RMB 8元，以实际挑选工时计算；罚款金额（RMB）实际处罚金额。
　　条款四：***供应商之物料品质异常导致达泰宁停线待料的，此工时必须由贵司承担，费用按实际工时计算；罚款金额（RMB）实际处罚金额。
　　条款五：***IQC进料检验每月依批退率列出供应商品质排行榜：
　　①当月被列入{zh1}三名；(如当月货款不足3000元扣10%)罚款金额（RMB）1000元。
　　②连续三个月被列入{zh1}一名。(当月货款不足5000元扣20%)罚款金额（RMB）1500元。
　　
　　● 请各协力厂商在2004年**月**日前签回此罚款细则，并以原件签字盖章形式送至TL品管部。
　　 供应商名称： 签名：
　　 签核日期： 职称：
　　
　　
　　品质成绩通报
　　评估月份：2005年*月
　　
　　依据贵司**月份的供货质量状况，贵司在本月TL主要供应商质量评比中的成绩及得分状况见下表，希望贵司高度重视并进一步加强及提升品质，争取在下月能取得更好成绩，我司将会严格依照品质之评比结果：对表现绩优之供应厂商，在货款提领时间上予以优先以及后续加大供货份额与数量；对表现绩差之供应厂商，将按照“供应商扣罚款细则”上规定进行处罚以及最终考虑淘汰处理。
　　供应商名称：
　　成绩（分）：
　　排名：
　　批退率：（％）
　　异常处理：
　　品质服务：
　　备注：
　　
　　说明：a.总分100分；
　　b.批退率目标＜2％；
　　c.异常处理要求2日内书面回复达泰宁品管部IQC；
　　d.品质服务即改善对策的有效性＞95％；
　　e.参加评比供应商共计40家。
　　
　　发出部门：TL公司品管部
　　
　　　
　　第二章 制程管制
　　
　　一般说来，工厂生产行为都是批量性流水作业，最怕的就是现场产生变异，产生变异的原因一般有五大因素：人员、物料、机器、方法、环境，简称4M1E，做品管只要适时适地把这几个大因素盯紧，尽量在{dy}时间发现变异并将变异现象呈报、解决，那么工作就做好了一大半了。然后发挥积极的处世态度和良好的品质意识，不断地推动品质改善，以达到趋于xx的境界。DTL科技有限公司品保部的《IPQC检验规范》明确了四点要求，在这里结合规范及实际经验，把它们整合起来，总的来说有以下几点：
　　
　　{dy}、 上线物料的稽核
　　
　　要求对物料非常熟悉，对准备上线的原材料要看IQC检验PASS单和原材料供应商的标识，是否与所要领取的PO单号及工单BOM一致。一般情况下，进料检验是对应工单号进行检验，出错率较小，以此来初步判断是有必要的。另外还要注意几点，
　　1.工单号不一致。(要查两单是否为同单,后单是否作了更改)
　　2.无IQC标识。(要查为什么没有标识,往往出错的地方就在这儿)
　　3.散料。(要特别注意有否混料以及容易被混料)
　　4.物料不匹配(比如胶壳上、下盖)等。(生产前.生产中要留意)
　　5.特采物料。(注意是否有批量异常及产生一些新的异常)
　　6代用物料。(同上)
　　7.试产物料。(同上)
　　8.加工物料。(同上)
　　而对像DTL这样的中小型企业，对物料的管制有两个方面，在量(数量)的方面是由生产线助拉管制，在质(在这里指的是物料的正确性)的方面就要要求随线的IPQC担负全责了。如果物料用错未能及时发现而造成制程大批量不良，此为IPQC工作失职(物料发放错误/物料领取领错不在此攒笔)，所以在工作中绝不能粗心大意。(这里涉及到一个品质管理成本的问题，DTL公司这种IPQC模式和其它公司如深圳泰丰是没有办法比的，当然这有其历史原因的，如果要改革的话那是后话。)
　　1.时间性：检验核对物料时，要在生产线领好物料至投产前这一段时间内完成。如果遇到生产线急转单，核对来不及就把工单文件拿到生产线上，对照BOM一件一件地核对。
　　2.方法性：
　　A.在核对物料时，务必要求以工单BOM表为准，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要一致。
　　B.在核对物料时要仔细全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核。实际稽核中要注意：各物料的供应商是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致，同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新进的还是库存物料，如是货仓库存物料，则要特别注意制程中的情况有无异常发生。(这是因为：通常情况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时候他就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS，而将新到料的物料重新作库存了)这时就要特别注意库存物料在制程中是否有异常。例如库存胶壳上下盖是否为配套一致(模号、材质、颜色等)、在超声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符，有无更换供应商。稽核时既要细心又要注意“首检”和“尾检”，避免因物料的变异而造成在制品产生变异。(线索:要关注每箱物料上的IQC标识卡的日期是否为同一时期)
　　例如塑胶类物料稽核：
　　1)、胶壳材质，一般有三种：PC料，ABS料。尼龙料。胶壳内面一般都有标示材质，如没有，则按培训方法来识别，熟练的话用眼睛看、用手感或加以燃烧就能初步判断。
　　2)、PC料能做成透明体，其它两种则不能做到。
　　3)、安规要求胶壳防火94V0级，达不到94V0级要求的是不能使用的，检验方法：把胶壳放在本生灯外焰燃烧8-10秒钟，移开火焰，胶壳燃烧火焰5秒内能自动熄灭，则为防火94V0级，反之为不符合94V0级防火要求。
　　4)、胶壳卡口与输出线S/R要实装。
　　5)、CASE外形、内部档位及PIN脚尺寸必须用卡尺进行测量。
　　6)、CASE色号等。
　　例如线材类物料稽核：除外观、尺寸外，特别注意：1)、安规线印字，如UL2468、UL2464等。2)、线材规格，18#、20#、22#、24#、26#等，线芯数量及横截面积大小必须能明确判断。3)、五金头外形“H”头、“L”头以及特殊荣绩头、仍合头等是否与要求相符。
　　包装材料要对照图面、尺寸、印字要求与工单一致，例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌，在此要特别强调铭牌，铭牌在本厂有两种：PVC和铝制，PVC材质又有耐高温不防火和普通的但防火。铝质铭牌外表面有一层保护膜，一般情况是不用撕掉保护膜的(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客户要求要撕掉保护膜，所以在制程中此外观较难控制，要特别注意划伤不良。检验铭牌的粘性，铭牌贴后用封箱胶带贴在其表面，然后拉扯封箱胶带，循环三次如果铭牌不随胶带一起被拉起则为合格。
　　对于上线物料检验和判断在此不一一细说，具体可参阅<<IQC进料检验标准>>，多掌握不同物料的判断和要求。我们要在{dy}时间发现异常情况，防止大批不良的发生，对特殊的物料，我们要多次检验，在中途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕麻烦不去看，但上线物料稽核毕竟不是进料检验，要合理利用时间，在生产前及生产过程中不定时核实。做到先知先觉，将问题点控制在源头，即生产前。
　　案例：2005年3月份，生产一款直充Hi777，工单要求包装材料用印有警告语的胶袋，而生产线用的是没有警告语的普通胶袋，后在线IPQC发现了此不良，将此批产品贴“红单”隔离管制。
　　这里，重点说明这个例子，货仓发料员、生产物料员责任心不强，发的敢发，领的敢领。往往，与工单要求不符的物料上线生产，别的人都不着急，而品管在着急，联系厂部看要不要放行。这就是一种品质意识的落后。也是管理上的失败。说白了，在中国人的团队里，面对这种情况，什么可以什么不可以，不是你一句话就可以的，而是要走正常的程序，不然“对后工序负责”就是一句空话了。这种局面如何扭转，也是摆在我们管理者面前的一个问号了。
　　制程中涉及到物料用错的几个方面：
　　1. 同一订单中类似物料放置在相近的地方，往往造成第三人无意中拿错。*****
　　2. 不同工单物料没有及时进行隔离，往往造成第三人无意中拿错。*****
　　3.
　　
　　第二、制程工艺稽核及思考 物料检验合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指导书，工序排位和作业员操作是否与流程图及作业指导书上相符。说了不等于做了，做了不等于做到位了。要做好每一件事都要不折不扣地去做，而没有其它的捷径了。这一点，在DTL公司就不用多说了，毕竟------
　　为改善制程中的不良品，有时对现有的工艺进行变通也能起到控制不良的作用， 这就要对现场非常熟悉及善于思考问题了。
　　案例：本厂的直充电源产品生产线，在电脑综合测试仪位置的不良率非常高，一般可达到5%--10% 。
　　现象：在加工组只配电阻但不测试电性，在电源板生产线{dy}站有测试OVP电压但不测试其它电性，对后工序没有一点控制作用。
　　如果将此控制点前移到加工组对所有参数进行全检，不就避免了做不良品的无用功吗？经笔者多次建议后，工程部才采纳了(2004年10月份)。在加工组配电阻工位后增加一站电性测试工位，即将控制点前移，现在已将不良率控制在1%--3%之间，提高了生产线的效率。经实践证明是正确的。这一点应记入<<DTL传>>以示后人。
　　 从公司实际情况来看，作业工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行生产时，以IE排线的角度认为工位自检能保证产品质量，实际生产时无法做到，这就要在制程中加一个检查点来控制品质了。这一点以焊点目检工位为代表在运作，以前低频焊点检查只有十多个焊点，而现在高频有100-300个焊点，如果还按以前的方式堆到装配线肯定行不通，必须在加工半成品源头把关。
　　 制程中，我们发现，DTL直充产品存在一些致命缺陷，三直三现原则要求我们现场、现物、现象，经分析得出如下结论：
　　一、缺陷等级
　　致命缺陷
　　二、耐压不良的位置分布
　　1：元器件不良：Y电容、光耦、变压器、PCB高压隔离带
　　2：工艺不良：
　　① R10与变压器胶芯相碰
　　② Y电容、光耦、变压器下面有导电体异物
　　③ PCB板初、次级隔离带表面有锡渣、脏污
　　④ 盖子内有导电体异物
　　三、具体原因判定(运用排除法)
　　1：外观初步检查：
　　 参照工艺不良4点逐一检查，找出不良，如果工艺没有问题，则进行下一步；
　　2：测试时检查有无打火现象：
　　 如有跳火现象，则重点检查跳火部位元器件与周围元件的绝缘距离，是否有：
　　 ①引脚长②绝缘层(皮)破损③有导电物质(水、锡渣、受潮、松香等)
　　3：元器件逐一排除法：
　　① 假设是Y电容不良：将Y 电容取下来，再来打高压，看高压机的反应，是否是一启动开关就鸣叫，如果是一启动开关继续报警的话，则说明是其它元件的原因了；(因为Y 电容已取下来了)
　　② 再假设是“光耦”不良，将“光耦”取下来后再打高压，此时如果不报警则是光耦的问题了；如果报警则说明前面两个元件应没有问题，可能是变压器或其它的问题，
　　4：结合以上几点，再加上经验，可以很快地找到原因。
　　四、以上方法可以快速判定耐压不良问题点在哪里，可以给IPQC控制致命缺陷争取到主动，对后续的预防和改善起到作用。
　　五.耐压不良的解决方案：(省略1K字)
　　
　　拉线越长，越容易产生一些因仪表、治具误差而造成的不良品。在生产实践中。笔者发现并总结出了一个“前紧后松”的原则。例如直充板的电性参数。(仅举例配电流一项，加工组为527-532mA,装配线为515-535mA，包装线为510-540mA，此原则遵循在源头控制不良品的方针。)
　　
　　第三、在制品检查 按每个工位抽检5个/2H的比例来检查
　　 对制程中的产品，要求定格、定向摆放，以及轻拿轻放。产品要求定格定向摆放，但每个工位的摆放与其它工位摆放方向是不一致的，其目的是使未作业的产品容易识别而不至于流入下一工序造成不良。在线上经常发现有作业员乱扔产品现象，但是一部分中层管理干部并不重视这个问题。在品管的角度是不能接受这种作法的，但是从实际现场来看相当一部分人不能理解轻拿轻放的意义。
　　让我们用一个因果关系来说明乱扔产品是如何影响质量的，影响质量是果(结果)，乱扔产品就是因(原因)。
　　举例说明：我们厂的支柱产品低频变压器，所用的桥式整流电路PCB板，上面有四个二极管一个电解电容的那种，最常见的了，在DTL科技有限公司有一道独特的风景那就是在电解电容引脚上要套PVC套管，这种作法在珠三角可以说无厂能出DTL左右了。
　　这种原因有两点：一是PCB板插孔间距与电解电容脚间距不一致。二是作业堆积或作业过程中使电解电容受太大外力。
　　这种方案的目的就是为了控制因电解电容引脚松造成的输出电压低问题而采取的一项措施，我们看这种措施也确实有效，但从另一个角度暴露了DTL的一个质量管理的“懦弱性”，因为管理的容忍或者是漠视而允许存在“构件不匹配”、“扔产品”，管理的职能退其次而变通为：将电解电容引脚上加两个套管来控制这种不良。走曲线运动，不把“根本”当回事了。试问这种只忙于“救火”的管理模式能有前途吗？
　　还有另一道风景线那就是“全检线”的存在，这种派生出来的模式其实也有它合理存在的一面，这在当时应对泰丰客户也确实立下了汗马功劳。不过时代的发展，这种模式已越来越遭人质疑，现在终于痛下决心将其拆掉，但我们有没有心理准备呢，用一句不恰当的话来形容：“扶你的人已走了，你再次跌倒后能自己爬起来吗？”在这种恶劣的条件下，也是给品管一个压力，如何才能发挥“军师”的作用，既要自己清醒也要让更多的人清醒，从一开始就要把产品做好，这就要拥有丰富的经验来辅导其它的干部了，并将“不做不良品”的口号落到实处。(此处就不在阐述工业工程方面的知识了。)
　　让我们看一看“扔产品”和“堆机”的成本：案例：2004年12月1日某线做某某客户ADAPTOR产品因制程中发现有输出电压低不良品，原因为电解电容引脚松脱造成，其引脚也有套PVC套管，但在制程中无法控制这种不良，且因其客户对此产品的品质要求较严，故厂内品质保守派意见为此批产品进行全检处理，经全检3200PCS发现有2PCS电压低，虽然此次全检弥补了一次客户投诉，但其代价是不能让人忽视的。每次都这样忙于救火，火只会越烧越大。品质的管理也只能疲于奔命。
　　生产能力究竟有多高、管理深度有多高，值得我们去思考(此处省略1K字) !
　　每条线开拉时，先从{dy}道工序跟到{zh1}一道工序，产品流到哪里，IPQC就要跟到哪里，不要前面在换单生产你人还在拉尾，或在其它地方停滞，就算前头出现问题你也不知道，等你知道了也做出来大堆不良品，那时就算问题你反馈或发出了品质异常单。但结果总给人的感觉不好，没有在{dy}时间发现，做IPQC也失职，所以做工作要注重方式去做，不能顾头不顾尾，一条拉排顺后，那就依照5PCS/2H的频率对制程产品进行巡回抽检，虽然检验规范是这样要求的，但我们可以活用，对某些关键工位要重点稽核，像装配线的焊锡工位是比较重要的，为什么这样说呢？有些问题具有隐患性，装了盒超了声，电性测试也发现不了，而在QA抽检或客户验货时出现不良，想一想，你就明白。前面控制好了到超声后，就是一个外观问题，只要超音波不出现异常，一般可以及时控制的。所以装配线IPQC控制重点在超音前段。
　　在制程中，对发品质异常单而言，你要明白在什么样的情况要发品质异常单，发单的目的 ：制程中有异常情况，要及时提交工程及相关责任部门分析，从而提出改善方案控制制程中的不良，以保证品质，发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单，如果你认为某种情况具有隐患性，也是可以发单的，发单出去之后，别的部门回复改善方案还要跟踪有无效果，如无效果则要继续追踪，在此要说明，发异常单我们有个不好的习惯：1.不良情况描述不清楚2.有异常情况一打单交与领班就完事，也不去查不良原因及想办法解决3.久而久之，制程有什么不良、是什么原因造成，应该怎样解决也不知道，想一想，你做一名IPQC认为该怎么做呢!
　　对产品的判定要参照IPQC检验规范及QA成品检验规范去做，在结合自己平时积累的经验知识去做，专业水平要强，判定要准确，做事不能拖泥带水，犹豫不决，要胆大心细，电性方面不用作太多的讲解、在此对外观不良的判定、外观方面的东西范围很广、而且弹性较大,且每个人对一个事物的理解和判定标准不一样，在实际工作中大家也遇到过，IPQC认为可以，但QA判不可以接受，同样有检验标准，为什么会存在这样的情况，检验规范上所写的为上级领导平时经验或客户标准揉合在一起，在实际应用中有些不适应，如果是量度的东西，就比较好掌握，如：错位不大于0.35mm壳缝不大于0.35mm，这就是量度，用塞尺一量就知道结果，是行还是不行，非量度就不好把握，如AC PIN脚松动，歪斜成什么样可以，什么样不可以，这样就会形成争议，怎样来处理呢？(此处省略500字)
　　平时工作的积累，之前此不良问题怎样处理，现在就怎样处理，如把握不住可以请示上级，按照上级要求，事后追踪客户有无不良反馈，就可把它拿来为自己的判定依据，针对之前对不同客户的不同要求而对外观进行调整，如客户对外观要求比较高，对内部标准上要加严，如客户对某些外观不良有反馈，后续生产就要控制，对标准重新调整，参照上级领导封的样办放行。
　　执行标准的统一及集中制，此点在中小型企业中，有非常重要的作用。
　　总之，我们对产品的判定要准确，一般要依照和考虑，加严对内部影响极大，放宽影响用户的品质，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。
　　
　　第四、关键工位检查 关键工位：对产品质量特性影响严重的工位，在工艺上有特殊(别)要求，对下一环节有较大影响的工位，工艺要求程度高，标准要求高，客户的质量信息反馈表明质量不稳定及不良品较多的项目。无法在后续的检验和实践中确认的工序，我们对关键工位的控制，设立控制点，例如：焊点检查工位，电性测试工位等，重点审核关键工位，对关键工位工序具体熟练人员，可靠的设备详细的作业指导书，控制点有明确的标示，关键工位的人员变动和更换应经过工程部IE审核，IPQC人员重点巡检工位，关键工位不能随意取消。
　　所以，针对以上所说的，我们应该明白关键工位的重要性，对关键工位，我们多花点时间去稽核，对他们挑出的不良品，要尽快分析不良原因，并采取相应的措施去改善，我们要定点，定时去巡检，把这些关键工位控制得好了，那大部分问题就可以解决了，在制程中巡检就比较轻松了。
　　生产使用的仪器设备是否正常，是否在保养期内，对有异常的仪器、设备要求生产停止使用，交与设备组维修，
　　采取前紧后松的控制手法，将更利于后工序的操作，如前站的参数收紧，后站的不良品就少。案例：低频、高频变压器含浸前的测试范围就比含浸后的测试范围收紧了，以此来避免因含浸而产生的变异来控制后工序的不良。然而，在两种产品上，品管提出了具体的要求但是得不到及时解决，而是拖很久才解决。一是高频变压器浸油前后的参数，二是直充电源加工组与装配生产线前后的电性参数。可是这本来在实践中是不争的事实，但在我们的工程、开发等部门各有道理，抱旧的一套不放。(此处过程省略1.5K字)
　　
　　第五、制程中的异常情况反馈及不良控制 由于DTL运作模式决定，在制程中拉长主导产品产量而不怎么注重质量，使得在线IPQC要对线上的质量进行管制，但由于部门不同，我们提的要求他们有时候不听，这就要求IPQC既要熟悉各种标准也要站稳立场。
　　只有建议权而没有行使权，所以一般情况下，如果在线出现不良及不良率较高时，我们有好的建议要及时向拉长提出，他们如果不接受的话则我们就要将异常情况及时向自己的直接上司反映了。有的时候在线IPQC对制程中的异常处理得不够理想，如线上出现了大批不良，心里就发慌，不知道该怎样去处理，做质量就是替后工序负责，“后工序就是客户”的理念要落到实处，但由于生产线工序能力及品管等的经验有限，往往达不到理想状况，这时就要将后工序的情况及时反馈到前工序，及时纠正改善，使相同问题不再重复发生，以达到最终控制不良的目的。
　　例如：有些IPQC在装配线跌落发现有壳开或者松动时，不知道叫生产线采取措施而跑来对上级说现在发现不良了，想一想是否比较气人，有不良就要叫生产不要现超声了，但我们的人中途跑来问，生产还在继续超声，自己想一想此方法合理吗？不用说就知道怎样处理了，电性测试站或外观站有一大堆不良品，自己还不去看、不分析原因、不打单反映，这种情况在IPQC之中是一种通病，生产做出一大堆坏品，IPQC一点都不着急，有时叫他们打单才发单，这种就缺乏主动性了，生产线员工或拉长向你反映问题漠不关心，等到出现大批不良，问你时，你说已经知道，为什么知道而不反映呢，此种对工作不热情、冷漠，制程中出现已发单，相关单位已回复改善措施并交与生产执行，但我们不跟踪效果，方案不行也不继续反馈，继续让生产做，到时有一大堆坏机或生产做不出成品，一了解，方案没有用，但品管没有反映，此种跟踪效果不彻底，有头无尾的工作态度，生产拉长非正常操作，IPQC向拉长提出不行，但生产不改善也不反馈，继续让生产做，到时一出问题，了解，你说已经向拉长反映了，但不改善，为什么不向你自己的上级反映呢，继续让生产做，此种对工作极不负责，生产部收尾或补单但未知会我们，但我们也知道生产在做，但不去看和跟踪，物料或其它做错，一了解，知道这回事，但生产未通知，故未去看，此种工作也缺乏工作责任感和主动性，不管生产做什么单，知道和不知道我们都有责任，我们做工作要学会独挡一面的能力，
　　制程中还有一些异常情况，分析起来可能较为复杂，此时要积极寻求PIE的帮助。此时有两点最怕：一怕自己不积极了解异常现象，二怕PIE不作为。
　　
　　第六、建立标准化 这一点非常重要，有很多问题我们有发现又知道怎么去控制，但没有完成标准化，随着时间推移而淡忘了，到再一次生产中又出了异常的时候才发现，这个问题早就知道了，就是没有改，再一次面对尴尬.
　　 案例 “关于电阻更改事宜”：
　　 一封邮件：[品管部发文] **(客户)订单AM-AX/BX/DX工艺要求R40、R28、R32为卧插，但元件规格工单要求为立式(立式元件引脚有绝缘处理)，给在线生产(引脚不上锡)造成极大的困扰，现知悉工程要求知会**(客户。笔者注，下同)立即作出更改。TKS!!!(2004.10.15)
　　 (以下为11.22再次出现异常时各部发回的邮件)
　　[开发BOM工程师] 你部是"现知悉工程要求知会**立即作出更改",因**没书面指令我司开发更改,
　　[开发部经理] 没业务和上级的通知开发部是不会更改资料的。
　　[PMC经理] 都本着这样的态度那等着更多的库存吧。
　　[厂长办公室] 请采购查实，何时订料？何时来料？料来之前，工程有无提醒采购和开发暂停进料？且有无追跟客户或反馈给业务追跟客户更改？以上，必须明天之内如实回复我结果！！！
　　[品管部经理] 此文当时品管（10/15发文邮件）已要求的非常明确，到现在既然说不知道更改哪个零件，请仔细查阅你的收件箱。而且工程在产品总结会议上已有明确要求更改。品管10/28也发有异常单，开发也有签名请查阅。TKS！
　　[厂长办公室] 通过上述事件很显然说明一点，就是各部做工作都是有欠主动而上升不到境界。体现在：
　　1、工程有在会议上提出，但并无事先通知到采购等相关责任人，即光提出问题，但问题缺欠被落实；
　　2、品管10/28号有发异常单，但中途有无跟踪？否则为何到11/22日还未更改结案。即问题有发现、有发单，而缺欠主动跟踪；
　　3、开发既然有在异常单上签名，就也应有责任和义务向业务索取客户之ECN，实际上并非如此，可见工作很是欠积极主动。
　　以上，特在此提出，希各部尤各部经理级干部能引起足够重视并做出积极检讨，在后续的工作中务必改进。否则，就正像[PMC经理]所说的“如果大家都是这种做事态度，则只有等着库存”！
　　个人评论：如此的管理模式太让人悲哀了(允许扯皮、喜欢摊派)(明眼人一看就知道谁对谁错)，但现在每个人都有自己的理由，那事情又等到什么时候才能做好呢!？!分工协作的工厂没有务实的精神是不能搞成事情的!!!在这种环境之下更要一线的品质管理人员有务实的精神和追求xx的态度去推动质量的改善! (建议一切事情都由品管做完，那就一了百了了。面对这种情况，有两座山压在品管身上，那就是有没有发现问题、发现了问题有没有能力将它实行标准化。特别是第二步需要很大的勇气。这也是制约DTL发展的一个因素。需要思考的不仅仅是我们一线的人员，也是高层领导要思考的。笔者注。)
　　
　　第七、提升整体品质意识与员工的培训 医生查病因时有“望、闻、问、切、诊”五大手法，做品管也要借用这种方法，使得检验手段更加完善：“望”就是看、检查的意思。要求品管员脚踏实地的一一去落实，问题一般都能发现。“闻”就是听的意思。就是要增强对事物的敏感性，以及善于接受别人的意见，加以推敲，得以发现或预防问题。“问”就是了解、询问的意思。要多问一问生产线上的作业员生产情况，因为他们在亲自操作，有一些感受，但是他们不太知道后工序的情况而不能清楚的判断质量的好与坏以及有什么影响。 “切”就是自己动手做和动手找原因。而不是像现在我们的IPQC在等问题，脑袋里面要带着疑问去看事情。一些结构性及隐含性的东西必须动手去做，要经常从符合性和适用性的角度来判定事物。这几点要结合起来综合运用，做事就会事半功倍。
　　对生产作业员都有要求自检和互检，但实际运作与理想的还有很大的落差，一般来说作业员都有个误解以为上线物料是合格的为什么还要他们自检呢？他们以为IQC判定合格的物料作了全检才上线的，其实不然，这一点就要我们的IPQC去改变这种员工观念了(这里是谈的品管这一边的控制点，当然大头要生产去落实)。要多看作业员挑出来的不良品，有的时候我们没有发现的问题，但作业员有发现，我们就要把不良信息及时收集起来再作出相应的对策。
　　综上所述，IPQC在工作中，要善于从不同角度发现问题，同时要胆大心细，不能犹豫不决，对产品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，因为拖拉给人感觉不好且耽误时机，有些问题当断不断，反受其乱。
　　
　　第八、人与人之间沟通及观念的提升 {dy}至第五点为我们工作中的注意事项，如把这些工作搞好，我们就成功了一大半了。现行有句话叫“沟通创造财富”。人与人之间好比有一层隔膜，而沟通就是刺破隔膜的利剑。在一个企业，部门与部门之间，上级与下级之间都缺少不了沟通，为什么有人会天天闹矛盾，感觉到这里不“顺”那里也不“畅”。就是因为没做好沟通。品管与生产之间，一个管质量一个管效率，意见不统一是很正常的，但不能一个说不行一个说行就去闹矛盾，不行是那里不行，行又是行在那里，冷静下来双方探讨达成共识才是关键。“天下事非一人之所能独力，事事欲有所为，必与其类同心共济。”现在社会的人际关系非常重要，工作上也一样，搞好品质不是靠一个人或几个人就可把事情做得好的，是靠全体同仁共同努力才能做好的，是观念的提升。别人对我们工作不良指责或提出改善建议，以为对我们不利而不但不采纳，而且怒目相向，其实我们要虚心的接受，对自己不足的地方要分析改进，对不同的建议要“吸其精华，去除糟粕”不断地充实自己，不断地提升自己的业务水平及观念。
　　一切社会活动都是分工协作的过程，搞质量也是这个道理，部门与部门的不一样，每个人的立场、看问题的角度不一样，对事物的认识也就不一样，因此，在工作中就会因标准问题而产生不同意见，我们一线的IPQC如果意见与生产线意见不一致，首先向生产线提出，如果他们不接受，则要及时向自己的直接上司提出来取得本部门上级的支持，以便更好地去开展工作。
　　在工作中，要把事情做好，不管用什么方法均可，但要讲道理、讲原则。在生产线上做事，拉长或员工不配合，你就觉得没方法或做得比较辛苦，就打消了积极性。自己总找别人身上的毛病，说别人不配合，自己有没有静下心来想一想，现有的阻力、我们的态度是进或退都在自己的手中，你要选择哪一种呢？是把这个困难摆平还是退缩呢？我不希望你们都退缩，人生一辈子，什么困难都会遇到，难道你什么都退，要退到什么时候呢？
　　附《IPQC制程巡查项目表》
　　01.确定工单号及档案，确定检验规范
　　02.是否悬挂作业指导书，排拉是否按工序流程安排
　　03.上线物料是否符合工单BOM要求，小到螺丝大到纸箱，每换一箱(袋)物料是否及时确认
　　04.认真按时填写巡检报表，检测、记录静电环佩带，检测、记录电批扭力1次/2H
　　05.测量、记录烙铁/锡炉温度1次/4H，烙铁是否有接地防漏电措施
　　06.确定有开发/工程确认合格的首件、样板
　　07.用首件、样板校对仪器、治具是否正常；确定在仪校有效期内；确认设置的参数与工单一致
　　08.用首件核对插件方式,内部点胶工艺,结构等与样版一致
　　09.员工操作是否与作业指导书一致，下拉前5个产品是否从前跟到后，再次抽检5个/2H/工位，进行确认
　　10.新产品、新员工是否重点巡查，特采、代用、试产、让步放行的必须重点稽核、记录情况及结果反馈
　　11.作业定格定位摆放，无堆积，轻拿轻放，员工是否自检、互检合格品才下拉
　　12.不合格品是否有标识，且用红胶箱盛装进行隔离，不合格品是否准时记录
　　13.任何来料及作业不良造成物料无法正常使用、影响订单完成的，要及时发<<异常单>>反馈
　　14.不良比例超过品质目标要填写<<异常单>>并要追踪处理结果
　　15.物料、半成品、产成品摆放是否有落实状态标识及签名
　　16.老化报表记录是否完整，确认输入电压、负载电阻是否符合要求，死机要及时反馈
　　17.有客诉及退货情况是否了解及跟进。返工情况必须跟进、统计不良及结果反馈
　　18.易磨损型测试用插座、电池、触片等及时更换及记录
　　19.任何操作、包装、储存不能有潜在影响品质
　

　　第三章 出货管制
　　 出货管制是品质的保证，检验性质是面对成品交给客户的符合能力。目的就是控制不良出厂。在公司原材料质量不理想和制程生产能力低下的情况下，出货管制则显得更为重要。常见的一般是多抽检，发现不良就批退。“救救火”有时也不失为一种“办法”。<<DTL成品检验>>是直接在装配生产线边做边检完成的，合格后便入成品仓交客户。其方式能迅速地反映生产品质状况，有利于提出质量缺陷，得到迅速整改。
　　 可靠性的验证。(省略2 K字)
　　其它的不在这里浪费笔墨。因为什么都要在源头控制，不然的话那就为时晚矣!!!
　　　
　　第四章
　　高层的重视程度与质量管理成效!!!
　　案例：[计划]南高新下单S6681/6688 直充订单约50K订单,(铭牌为S668X通用,)请优先安排把库存原材料,半成品,成品全部代用完,包括以下机型:
　　 S690,HI700,7681,2180,6110,下周一先交货2K!
　　[总经理室] 以上库存的有无使用,如无使用请今天安排!
　　[计划] 1.请生产将库存PCB半成品:2180直充+690直充共1836PCS领上线直接生产6681直充;2.请生产将库存PCB半成品:700直充+7681直充共:1426PCS领上线先在B-2线试改500PCS,若无太大问题,继续改完.以上生产和改板所产生的坏机,请生产安排人员著抓紧时间修理!以上事宜请从今天下午开始进行!
　　[生产部助理] 以上库存为S690、S7681、S700PCB板改版之前旧版R4为334/1/8W，Q2为MTE13003是否更改。
　　[品管部] 品管要求，针对R4电阻330K1/8W需更改为1/4W330K。请计划予以安排。
　　[计划王春梅] 转请开发评估R4电阻330K1/8W需更改为1/4W330K有否必要.
　　[开发部经理] 本来1/8W已经非常足够了，但材料来料不理想，只要能说服品管的话可以不换，不过可能会产生1/5000到1/10000左右的退货。故请上司定夺。
　　[厂长办] 此批同意不换电阻。
　　[品管部经理] 此次所做SOUTEC订单，在QA抽检过程中，已经连续发现两批判退现象，不良原因全部为AC PIN焊点与弹片接触不良所致，因PCB板变形，此种时有时无死机隐患的现象已经对产品退货构成很大的风险性，此R4电阻同样是这样，并不是马上会导致退货，而是在市场上会不断的退货。此点请各相关单位共同努力，以减少市场退货的机率。TKS！另：请开发部在评估库存板改S668X的板时，需对各改元件评须全面一些，以避免一些不必要的困扰。例：2180改板，Y电容为101M，实际改板后需为222M，而开发并没有将此项纳入改板，导致生产与品管之间的争执。请予以改善，TKS！
　　[厂长办] Y1电容要更换为222。另：针对AC PIN接触不良，目前制程中是否已采取了有效控制办法？既然有两批返退，为何没呈单给厂部？请解释！
　　[品管部经理] 星期天总助已针对此两批返退作直接批示出货处理。目前只有要求生产在此AC PIN上再加锡处理。
　　[厂长办] OK 。后续遇类似情况，请必须在事后知会厂部，以便掌握产品质量状况。
　　[生产经理] 更改频繁，更改方案的合理性不够，是当今品质不稳定的一个主要原因。我们需要检讨如何解决。如为了处理库存或呆料，那就只有更改了。但怎样更改才能使品质得到保证，对公司造成的损失较小，需要我们共同努力。本人建议：后续如果需要更改，由工程与开发协商出书面更改方案（最终谁出，请厂部评估）。这样，可能无论从电性和工艺方面都可以得到保证。但操作时需要计划提前安排，以便给技术单位充足时间出更改方案，执行单位等技术单位的更改方案发出后再进行作业。以上请厂部以及相关单位评估。并最终裁决。谢谢！
　　 [笔者点评]1。没有相关流程来指导此类的生产活动，而到线上后由品管提出异议，直接导致品管与生产发生争执，此为谁与过呢？根源在哪儿呢？(此处省略2K字)
　　2．不清楚市场上需要什么，某些部门在那儿胡说八道，不实践，别人提出的意见也不去参考还说要说服品质部，那有谁去说服市场退货呢！(两年退货250K的教训还不醒醒， 抱着理想睡觉去吧。
　　3．每个人都说你要先提出来啊，你不提出来那我就按我的意见做，诸不知，这就是中小型企业质量难以提升的通病。
　　4．对问题的发生我们要采取预防，不是等火起了再去救火，而且是有人（品管说出来）告诉你，开发等技术部门才知道火起该去救火了，这种漠不关心的工作态度能做好事情吗？
　　5．从公司节约成本的角度来看，xx呆料是合理利用资源的一个重要课题。但如何利用好？在事前必须做好评估，以利于生产作业顺畅和保证产品品质。
　　
　　
　　
　　综上所述，总结品管员工作可概括为八要决：
　　 1、检验规范要齐。 2、判断依据要准。
　　 3、掌握标准要牢。 4、行事立场要稳。
　　 5、专业技术要硬。 6、数据分析要全。
　　 7、临场应变要快。 8、监控稽核要严。
　　
　　第五章 人性的改造
　　中国人固有的劣根性在集体分工协作活动中暴露得淋漓尽致，引用一句话：“叫一个日本人、一个中国人分别去擦桌子，要求擦六次。那个日本人就去擦了六次，而那个中国人可能会擦四次，也可能只擦两次。”这就是中国人人性的劣根性。中国人是很“聪明”，但在他们不能众观全局地了解情况时，正是这种“聪明”给后工程留下许多麻烦。且在改造的过程中，由于面子、人情等因素，什么事情都要打折、都能打折。在分工协作的活动中尤其要不得。
　　
　　
　　第六章 部门协作
　　开发验证的缺失
　　工程现场跟进的重要性
　　究竟替谁负责
　　
　　[厂办4.8日文]大家都应知道，MP3产品尚在年初就已正式列入公司05年度要重点打造和拓展业务的主要方向。现特借此邮件再次提醒和要求各位：必须以积极、主动和严肃、认真、负责的工作热情和态度对待；坚决xx办事拖拉、推委、扯皮的不良风气（必要时公司会抓一到几个反面典型予以严厉追究）！遇有困难，必须在前头事先提出，以便大家共同面对努力克服（实践证明，去年昌宏游戏机和仍合之订单生产，我们也是靠在这种理念和作事(应为“做”，笔者注)方式下走过来的），希望大家能在自觉前提下再接再历(应为“再接再厉”，笔者注)，争取更大突破！