2009年的{zh1}{yt}，经证监会宣布xx通过，从此登陆 ，成为‘中国公关{dy}股’。这对于资本市场、公关行业、媒体行业来说无疑是一个传言已久但依然颇多震动的新闻，而会计师事务所、咨询公司、广告公司、律所、建筑规划设计院甚至软件外包服务企业等其他专业服务型行业也颇为xx蓝色光标这一公关服务机构登陆资本市场的消息。

蓝色光标的主营业务属于公共关系服务，核心业务是为企业提供品牌管理服务，主要内容为品牌传播、产品推广、危机管理、活动管理、数字媒体营销、企业社会责任等一体化的链条式服务。目前公司客户主要为企业。蓝色光标招股说明书显示，公共关系业务的利润率超过50%。2008年，蓝色光标主要业务收入3.27亿元，而利润为1.78亿元，利润率为54.4%，这一数字和前两年近似。从总收入看来，2009年上半年蓝标的营业收入只有1.43亿元，不到2008年的一半，但净利润率却上升到了59.16%。蓝色光标(300058)如果发行成功，将募资6.77亿元。

对于蓝色光标的上市，业界可以说毁誉参半。正面评价者认为：蓝色光标上市是对公关行业的肯定，是公关业发展的历程碑，也是推动公关业进步的手段。而反面的怀疑论者似乎更多。很多业内人员认为：近几年来，随着公关行业竞争日益激烈，一个客户的招标往往吸引几个甚至十几个公关公司竞标。激烈的恶性竞争必然导致业务利润率不断下滑，甚至可以说是公关行业已经是利润微薄的夕阳行业。有不愿意透露姓名和所属机构的某公关公司高层直言：‘利润不高、人才紧缺、规模不大、模式不清晰’可以说是大多数公关公司都需要面对的问题。资深的媒体和公关从业人士郭开森在其微博上发表感言，“其实，公关行业真的可能不是一个朝阳行业。一个好的朝阳行业，应该是傻子进来都能赚钱的。现在我们这个行业，一定要逼得像我们这么牛逼的人，打拼一年才能赚点小钱。说明这个行业的确不朝阳了。好的股票是人人都能赚钱的，好的行业应该也是如此。”也有行业分析人士针对蓝色光标提出了两大业务隐患：首先是过度依赖大客户（比如联想和其他几家知名IT企业）的风险不可小觑，一旦失去某个大客户，整体营收将大幅滑坡；再者，从蓝色光标近两年的总收入和利润率变化数据可预测，其2009年的整体收入很难有所增长，公司乃至所处的整个行业的成长性和创业板的定位和要求很不相称。

有些质疑其实不是蓝色光标一家的问题，其实是整个公关行业甚至所有专业服务业带有普遍性的困难和挑战。难道专业服务业注定无法实现高利润、高增长？专业服务机构一定只能小富即安而无法规模化扩张吗？专业服务机构被创业板亲睐真的只是偶然和例外吗？

中国经济转型引来专业服务业的春天

其实细细一数，在中国本土证券市场上已经上市的专业服务机构或准专业服务机构，已不在少数，像、、，还有在国外上市的未来广告、广而告之等，都要么是纯粹的专业服务机构，要么业务构成中有很大的专业服务的比重。而没有上市的专业服务机构中，一年业务收入十几个亿的建筑设计院、电力设计院不在少数，上亿业务收入的律所甚至律所合伙人也为数不少。

资本市场中方兴未艾的专业服务机构热，以及更大范围内还没有被财经媒体和公众所xx的专业服务业的暗潮涌动，其背后有更大的中国经济结构转型和产业升级的大背景：

可以说：历经30年的快速发展，中国经济已经走到一个全新时代的转折点。传统的低端产业不可避免的面临成本高企、海外市场增长乏力以及内需不足的多重压力。从低端向xx转型成为中国经济{zd0}的选择可能。越来越多的传统制造和流通企业正在见证一场向知识型企业转变的伟大历程。

这一历程的每一步，都意味着制造和流通企业在研发、设计、营销、财务、管理等诸多方面必须进行全面且有效率的提升。制造和流通业的产业升级不仅要求企业积极变革其内部的组织结构，进行能力的自我提升，同时，也给提供第三方专业服务的机构提供了快速增长的市场需求。

早年的专业服务的需求更多的是来自于大集团大客户学习作为xxxx的国外xxxx而进行模仿的尝试之举，本土的专业服务机构的业务设计、营销、管理也很大程度上在亦步亦趋的学习国外知名的专业服务机构。本土的专业服务业很长时间内跟国内的经济发展水平以及产业结构是相对脱节的‘两张皮’状态。

而现在，很多作为xxxx的国有企业比如、、、中粮集团等在业务的规范化精细化管理、集团管控、知识型组织建设方面很多时候已经不逊色于外资企业，对于他们来说，各个业务功能领域借助外脑寻找{zy1}的专业服务机构为自己提供咨询和服务，已经成为一种常态。

而对于市场导向、从无到有、摸着石头过河发展起来的民营企业来说，以往普遍存在的问题是：战略或战略不清晰，缺乏自主品牌和核心技术，组织架构不够健全，管理不够规范，业务流程不尽合理，研发、设计、营销等增值环节缺乏高素质、经验丰富、具有创新能力的人才，某种程度上说也缺乏吸引、培养、激励这种人才的文化和环境。在金融危机之后，民营企业普遍面临二次创业的问题，进行业务模式、组织结构、企业文化、核心能力的变革重塑，而这也会产生大量对专业服务的需求。

一个越来越清晰的趋势是：以知识经验密集型专业服务机构为代表的知识型组织，其管理创新及快速发展必将成为未来10年到20年中国经济大发展图景中最亮丽的一道风景。中国必将浮现本土的‘麦肯锡’、‘埃森哲’、‘普华永道’、‘奥美’，成为全球知名的专业服务业新领军者。在这个过程中法律服务、咨询培训、广告公关、财务会计等各个专业服务细分领域的佼佼者将更多的登陆资本市场。有了{dy}家本土公关公司，就会有第二家、第三家本土的公关公司、广告公司、咨询公司、律师事务所、会计师事务所……

管理之难与规模化发展之困

在本土专业服务业真正发展起来之前，公众和媒体甚至很多专业服务业的客户或从业者对于专业服务业及专业服务机构的认识是模糊的。一个非常典型的例子是：一个以项目的方式为客户提供信息化系统定制开发的软件企业，其和同属IT产业的电脑制造商联想之间的差异要远大于和一个咨询公司、一个律所以及一个会计师事务所之间的差异。而很多人往往不一定能意识到这一点。

在知识型组织管理专家骆永华眼里，专业服务业是知识经验密集型服务业，是服务提供者（个人和组织）主要依靠自己的专业知识和经验为客户提供个性化服务以解决特定的问题、满足特定的需求、实现特定的价值的产业。

而这一本质就决定了专业服务机构在营销和管理上的一系列困难和挑战。

骆永华认为专业服务营销上{zd0}的困难来自于专业服务的个性化所导致的非标准化，从而带来的一系列交易成本过高的问题。骆永华举了一个很生活化的例子来做比喻：一个白领心情郁闷，找心理医生咨询。这个白领A找心理医生甲咨询肯定不同于白领B找心理医生甲咨询；白领A找心理医生咨询肯定不同于白领A找心理医生乙咨询；同样是白领A找心理医生甲咨询，咨询失恋的问题和咨询工作受挫的问题肯定不一样；同样是白领A找心理医生甲咨询失恋的问题，{dy}次表白被拒、初恋被甩和第101次追MM遭遇失败肯定也极不相同。同样是白领A找心理医生甲咨询初恋被甩，今天阳光明媚使得甲状态上佳和今天交通堵塞导致甲心情郁闷也会有所不同。所以相对于标准化、看得见摸得着的产品如汽车、手机、衣服等商品而言，专业服务实在是太不标准，在专业人士开始提供服务也就是客户开始享受服务之前，客户很难有充分的信息判断这次服务是否是我想要的、质量如何、能否满足我的需要、能给我带来什么价值，以及我应该支付多少钱比较合适。所以，很多服务的交易就很难谈得拢，很多服务的需求就被抑制了。

也正是因为服务的非标准化，服务很难事先判断和选择，所以，在面对企业客户的专业服务市场中，营销就加入了太多的人和关系的因素，这就使得专业服务营销比产品营销变得更为复杂。

对于专业服务机构来说，营销是一大难，而签单达成交易之后的服务交付管理则又是另一大难。无论是专业服务项目进度的控制、专业服务质量的保障、专业人士的招聘、培训、绩效考核等等，都有诸多的难处，而这种种的困难显然也来自于专业服务的三大特点：1、服务的非标准化决定了专业人士的工作是难以衡量和管理的复杂劳动而不是简单劳动；2、服务的提供很依赖于特定的人，受他的知识和技能、工作方式、主动性等影响颇深；3、服务的最终满意度来自于客户，而不同客户对服务的期望往往有所不同。

这种专业服务机构管理之难在咨询公司身上表现得特别明显，骆永华把它称之为‘咨询公司的管理悖论’：咨询公司在客户面前言必称战略，言必称营销，言必称管理。他们在指导客户如何制定业务战略，如何实现企业的快速发展，如何提高利润率，如何进行人力资源管理。但是咨询公司自己呢？很多咨询公司苦恼于业务营销比如打单的困难；企业规模总是做不大做大了就管理失控甚至分家；有经验的员工很难找，内部培养也非常困难，有了经验又经常流失；咨询项目也经常拖延甚至{zh1}走向失败，项目成员相互指责甚至怨声载道。这是个让人很难理解的现象，很难从企业规模等角度进行简单的解释，而悖论之所以为产生，根本的原因在于咨询公司等专业服务机构和作为他们主要客户群体的传统制造流通企业之间有着本质的差别，它们业务的特点、管理的问题和需求都大不一样。

包括咨询公司、广告公司、公关公司、会计师事务所、培训机构、规划设计院、IT企业、科研院所等在内的几乎所有专业服务机构，都存在管理上极大的困扰和挑战，而且即使在微观表现上都有非常强的类似性。这可以用‘客户’、‘员工’、‘老板’三方的抱怨来概括：

首先，购买专业服务的客户常常抱怨：你在打单的时候说的和现在给我做的不是一回事，来打单的时候专家个个经验丰富，实施的时候都是没什么经验的新手；打单的时候你们总是说的天花乱坠，似乎没有什么办不到的；我们提出意见了你们也是敷衍了事……

同时，还有来自于专业服务机构内部员工抱怨：我太辛苦了，成天加班，收入还不高；很多工作翻来覆去的修改重复，一开始客户和领导也不跟我说清楚；我进了公司，也没有资深的人来指导我，做得不好就被批评；我不知道我职业发展的前景在哪里……

而专业服务机构的老板和高层管理人员同样在抱怨：打单太不容易了，怎样才能让客户了解和认可我们的专业水准呢？有的时候光专业并不能保证拿到项目，还得有关系，但关系资源总是有限的，怎么办；既要专业营销，又要关系营销，每次打单投入很多人力物力，{zh1}10次竞标能中上一个就谢天谢地了，成功率实在太低……

当一个组织的三个不同的Stake holder（利益相关者）都开始抱怨的时候，管理之难和规模化发展之困就成了自然而然的结果，而且这问题的板子就不能简单的打到其中一方的身上了，而必须从整个组织甚至整个产业的特殊性入手去进行分析，而解决之道也必须符合专业服务机构等知识型组织的独特性。

伟大的专业服务机构是熬出来的

那么，如何才能成为伟大的专业服务机构？

首先，对于所有的专业服务机构来说，‘做大还是不做大？’是个必须面对，并且要做出选择的问题。很多时候，做一个专注于细分领域、有自己特色的、踏踏实实服务于一部分老客户、业务规模不大但赢利稳定的小型专业服务机构，小富即安并不是不好的选择。对于很多专业服务机构的创始人、管理者、员工而言，从事专业服务既是满足生活需要的途径和手段，也是一种生活方式的选择。

而如果选择了要把自己的公司做大，发展成为一个伟大的专业服务机构，那么关于如何才能成为伟大的专业服务机构？这一问题的答案，可能也是令人沮丧的。

那就是：伟大的专业服务机构是熬出来的！

近的如蓝色光标，1996年9月就成立了，直到2009年12月底才获准上市，从业务规模和扩展速度上xx无法跟这样的 、这样的流通业以及腾讯这样的互联网企业相比。远的如麦肯锡，是{sjj}{lx1}的全球管理咨询公司，全球咨询业的开创者。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助{lx1}的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和{zy1}的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

显然，伟大的专业服务机构无法速成，必须经过岁月的磨练和沉淀，而在这样的过程中并不仅仅是一个‘熬’字那么简单，没有企业愿景的逐渐清晰、没有企业文化的不断提炼、没有知识的分享和沉淀、没有核心竞争力的塑造，也许没有多久就会成为一颗专业服务行业的飞逝的流星而不是成为一个伟大的品牌和机构。埃森哲，全球财富500强之一，《财富》全球500强企业中三分之二以上是埃森哲的客户。其非常注重员工的素质、注重研发；坚持知识分享，奉知识为最宝贵财富；埃森哲建立了有全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，努力推动全球知识管理策略。

不过在今日之世界、今日之中国，如果依然机械的按照麦肯锡、埃森哲哪怕是10多年前的蓝色光标的道路慢慢熬、慢慢走，那无异于刻舟求剑，毕竟时代在变，客户和需求在变，资本和技术环境也在变化。

现在的市场要求专业服务机构以更低的成本、更快的速度提供更个性化、更高质量的专业服务，而管理水平的提升、信息技术的发展以及互联网营销的成熟，也使得专业服务机构可以以比他们的前辈快得多的方式进行快速的发展，占领更为广阔的市场，管理一个更为大而复杂的组织机构。

而专业服务机构要实现快速规模化的发展，无外非几种模式：

1、以低端的标准化服务作为业务基础，以xx的个性化服务作为业务拓展，形成金字塔式的业务结构。就好像东软的软件外包开发业务就比国内的行业软件开发要容易规模化，而以发稿业务为主的公关比侧重做传播策划的公关公司发展要快。

2、不断追求专业服务的产品化，利用信息技术等手段，将个性化的服务固化为标准化可配置的服务产品，比如提供人力资源咨询的咨询公司开发基于计算机的人力测评系统等，从而实现低价的规模化倾销。

3、依托专业服务卖产品，比如医院主要依赖医生的专业知识为病人进行诊疗，但可能带医院真正带来较多收入和利润的却是药品和医疗器械；比如以提供装修设计为主要业务的东易日盛等设计机构同时兼营进口建材；比如美容院在做美容服务的过程中会不遗余力的给你推销各种所谓营养护发素；再比如广告公司的策划基本上是送的，而赚钱可能就靠媒介购买中的差价和返点；还有很多主攻系统集成的IT企业，软件开发往往成本超支导致亏损，然后通过集成中包含的硬件和系统软件的差价来赚钱。

4、通过内部的制度化建设、实现专业服务的标准化、流程化，通过应用信息技术，建设项目管理、知识管理、协同办公等信息化系统，来实现专业服务营销和实施的精细化管理，从而快速扩大业务规模和人力资源规模，实现企业的快速发展。

5、利用互联网技术，构建一个专业服务的营销和分包平台，积聚一批但求为我所用、不求为我所有的专业人士，形成一个相对松散的‘专业服务集团’，相当于一种专业服务的‘准模式’。

而这五条路，要走下去要走好，都离不开信息技术。尤其是前四条路，都需要从加强专业服务机构的管理着手，而这就必然离不开专业服务机构的内部信息化。据了解，蓝色光标本次拟发行2,000万股，占发行后总股本的比例为25%。所募资金主要用于公共关系服务全国业务网络扩建项目、业务系统信息化管理平台项目和活动管理业务项目的建设，投资总额为1.6亿元。而其中作为企业信息化重要举措的业务系统管理平台项目，投资就达3150万。

如今，在大型的专业服务机构，尤其是外资专业服务机构，比如投行、咨询公司、广告公司、公关公司、设计是事务所，像IBM Notes、Microsoft Sharepoint、腾讯 RTX、环宇通软的智汇通i-Enterprise2.0等信息化管理软件已经成为企业管理的基础设施，成为企业核心竞争力的一个重要支撑。其中的智汇通i-Enterprise2.0更是一改传统企业管理软件，过于侧重管理和控制的意图、过于强调流程和系统，反而导致系统无法得到充分应用，{zh1}成为一个废弃的花瓶的错误和弊端。从一开始就立足于专为知识型组织打造，让企业的一切活动围绕“人”和“知识”展开，一方面建立起一个敏捷扁平的流程化工作平台，并且在日常状态和项目工作中实现便利的知识分享和知识沉淀，同时也建立起一个SNS化、‘湿’的企业社区，在提升办公效率、管理水平的同时也促进了企业文化建设，增强了企业凝聚力。可以想象今后类似定位和特点的知识型组织管理软件会成为一个潮流，因为只有用这样的软件去管理企业，才能真正符合知识型组织的实际，才能在企业管控和员工服务之间求得双赢，才能有效的解决专业服务机构内部管理和规模化扩张的问题

谁是下一个‘蓝色光标’？

虽然说成就一个伟大的专业服务机构，即使有信息技术的助力，也必然是一个漫长的‘熬’的过程。但是，已经经历了多年的积累和沉淀，在标准化、流程化、信息化上有所探索和尝试，规模足以符合上市门槛的专业服务机构肯定已经不在少数。

那么谁将是下一个‘蓝色光标’呢？

在建筑规划和设计领域，像上海现代建筑设计（集团）有限公司、设计研究院、同济大学建筑设计研究院、北京市建筑设计研究院、深圳市建筑设计研究总院、中国城市规划设计研究院、中国建筑西南设计研究院有限公司、上海同济城市规划设计研究院、中建（北京）国际设计顾问有限公司、北京土人景观与建筑规划设计研究院这样的既有品牌又有资质同时还具有国有资本背景或者科研院所背景的机构，大多在人力资源、业务规模、项目经验、管理水平、行业影响力等方面都颇具优势，在事业单位改制的大背景下，也xx具备了上市的资格。像东易日盛这样面向个人消费者市场的设计机构，也是风险投资乃至资本市场非常看好的企业。

在律所中，君合、大成、金杜、浩天、竞天公诚、国浩、中伦、德恒、君永、中银、德衡等律所的年业务收入规模均不在小数，其中，君合、金杜、德恒等律所更是着力在提升律所管理上下功夫，纯粹的合伙人制正在逐渐向公司制转型。

咨询公司中，像和君咨询、北大纵横、新华信、零点调查等老牌咨询公司，在品牌、人力资源、客户群体、业务规模上也蔚为可观，是否从合伙人制转向公司制是个选择问题。是否上市也是个选择问题。否则，着力加大销售、扩大规模，以求符合上市门槛其实也就是一步之遥。

而在IT领域，那些在电信、银行、电力、政府等各个细分行业经营多年的解决方案提供商和系统集成企业，已经具备一定的业务规模和竞争优势，只要完成股份制改造，进一步提升管理水平和合规性，同样是很好的创业板的后备军。像水晶石这样的特殊领域的IT企业，则兼有IT企业和设计机构的特点，还沾着文化创意产业的光，无疑更加会得到资本市场的追捧。

……

我们相信，有了{dy}个就会有第二个、第三个，专业服务业的蓬勃发展，必将催生下一个“蓝色光标”。