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| 家电物流 | |
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家电物流 从90年代末开始到最近几年，家电产品从严重供不应求到严重产能过剩，行业利润从暴利到微利。严酷现实最终促使中国家电物流大发展，使中国的家电物流步入了发展的快车道，不仅家电物流的效率大增，企业每年还能压缩3%－5%的物流费用。也使中国涌现出了一批专业的或在家电物流方面运作得比较成功的物流企业。如海尔物流、安得物流、安泰达物流、中电物流、中远物流、南方物流、宝供物流等。甚至还出现了一些中外合资企业，如2005年11月中远集团与荷兰TNT集团便宣布结成战略伙伴关系，组建合资物流企业大力发展亚太地区的家电物流。 海尔公司 海尔是中国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一。1999年海尔成立了物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的 “国际物流中心”，从而建成覆盖全国的物流网络。此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“{yl}三网”（订单信息流、计算机信息网络、全球供应链资源网络、全球配送资源网络），“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%，并实现了采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程，统一采购还使部分零部件降价达5%－8%，取得了十分可观的经济效益，从而使海尔物流成为了国内自营物流的典范。尤其是在企业内部物流和整合采购资源方面成绩斐然，基本实现了其希望的零库存、xxx、零运营资本的三零目标。 美的公司 2000年1月美的集团把物流业务剥离出来，成立了安得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流，也可以选择其他的物流公司。为了满足美的的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需，安得也建成了全国一体化的仓储体系。目前，公司在全国建立了顺德、杭州、郑州、芜湖4大仓储中心，全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。并建立了顺德、南京、西安、北京、上海等10个物流中心，在全国68个城市建立了业务网点。 美的通过剥离物流业务，自己专心于产品生产和研发主业，由安得或社会上其它第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务，取得了明显的成效。到2004年，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本下降了30%，物流支付成本降低了40%左右，而且安得对美的物流格局的变化也起到了关键性的作用，由于安得参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和改善服务，使美的实现了当初创建安得公司的{dy}个目标，降低集团的物流成本。业内戏称安得是“美的的重要筹码”便是这个道理。此外，安得还积极向外延伸业务，也取得了很好的成绩。在2004年公司的12亿吨运输量、1800 万吨仓储吞吐量和50万票次的运量业务中，非家电业务已占到了50%。 科龙、小天鹅 2001年7月，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司等五家公司共同投资了安泰达物流有限公司，这是国内xx由大型物流企业和多家xx家电企业联合成立的第三方物流公司。安泰达不同于传统的运输企业，而是专业化的第三方物流供应商，主要通过管理来创造和体现它的价值。安泰达公司采取国际流行的物流资源重组的办法，让物流社会化，给生产企业腾出精力来努力改善自己主业的经营和管理。公司成立初期以股东的物流业务为主要业务来源，随着它的发展和成熟，已逐步引入了其它家电企业，如伊莱克斯、惠尔普、长虹、海信等。 安泰达的建立让科龙和小天鹅获益非浅。以小天鹅为例，通过全球采购、联合招标，将旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电4类产品的干线运输进行整合，实现“零仓库”、“零车队”，400万台洗衣机、40万台冰箱、40万台空调以及4万吨钢材、塑料的运输存储，都依托安泰达物流这一全国{zd0}的家电物流平台完成。据了解，目前小天鹅公司年物流费用已从原来的8000多万元降低到了5000万元，物流成本降低了38%，而运输可靠率则达到99.2%，资金周转速度平均提高了5%。 长虹公司 2004年下半年，长虹聘请了国际知名的咨询公司罗兰贝格公司做管理咨询，该公司主动对长虹的物流体系进行了“诊断”，结论是“长虹的物流管理体系：多（资源过多）、少（效益过少）、散（职能分散，多头管理）、乱（流程混乱）”。为此，2005年2月23日，长虹成立了整合了内部物流管理职能的新物流公司，确定了新的物流组织框架，从仓储、运输、信息化三处着手实施了其物流改革。与国内家电同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显过高，其在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房和203个分公司库房（同期国内某家电品牌只有53个RDC（区域物流中心））、库房分布分散，过多过小。2005年6月份开始，长虹对这些库房进行了整合，建立了4个CDC（中央配送中心）和66 个RDC，基本形成了仓储、配送的一体化运作框架。 长虹对采购模式也进行了改革。以前，长虹需要什么材料，提前一、二个月买回来放在仓库里，既占用仓库又占用资金。现在，长虹与供应商达成协议，由供应商在长虹各厂区周边建库房，随时供应长虹原材料。这样一来，长虹仓库中的原材料存货下降了61%，外租库房也大幅减少，仅绵阳的外租库房就由23万平方米减至5万平方米。长虹还对其物流系统进行了信息化改造，使整个系统的管理效率和市场反应速度等大大加快。此外，长虹还加强了与国内各第三方物流企业的合作，除了将四川省内的业务全部掌握在自己手中外，长虹物流公司将四川以外的物流业务均外包给了其他物流公司，实施“省内自营，省外外包”的物流策略。这样，通过合作双方的“地利、人和”之便，使大家的物流成本都减低下来。 伊莱克斯 1995年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建了伊莱克斯—中意电冰箱有限公司，经过全面考虑，公司最终决定采用物流外包策略，将公司物流业务全部交给第三方物流企业去做，伊莱克斯只负责产品生产，而中意电冰箱厂也只全权负责产品的销售与售后服务工作，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制，伊莱克斯将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊莱克斯只需负责全面统筹，收到了很好的效果。 国美 作为中国家电连锁的龙头，国美物流规模庞大，其物流资源也非常丰富，拥有北京、上海、广州、大连、香港等25个具备成熟物流运营经验的物流中心，标准库房总面积30万平方米。在销售淡季，国美每天在全国约需配送车辆6000台，在销售旺季更是需要1万辆，如此庞大的用车需求国美大多都是通过高效、科学的物流管理整合社会资源实现的。国美将物流贯穿销售的全过程，用物流来整合销售的全过程，通过资金流、信息流、物流协同运作，为客户提供xxx的服务，企业效率也实现了{zd0}化，其物流成本也低于同行20%。 苏宁 从一开始苏宁便将物流作为了其着力建设的四大终端（商场、客户服务、售后服务、物流）之一，包括仓储、运输、配送等环节的各项物流任务都基本上由自己来做。在全国，苏宁拥有26个配送中心，70多个配送点，在全国建立了三级配送体系，工作人员保持在4000人左右，先是在北京、南京和杭州建立了 3个物流基地，最近又在其15个大区启动了第二代物流基地。苏宁还花巨资打造了自己的信息管理中心，用以管理商品销售情况、库存情况和人力资源管理情况等。苏宁认为只有自己来做物流，才能获取{dy}手的市场信息，满足顾客需求。虽然自营物流占用的成本较高，但从长远来看，由信息化、专业化服务带来的价值，掌握的信息的价值是要远远大于销售带来的利润的。 大中 与国美、苏宁自营物流不同，北京大中电器有限公司采取的物流解决之道是寻求第三方物流伙伴的合作。以前，大中自有配送车辆24辆，虽可满足日常的配送需求，但一到销售旺季，每天就需调动400辆车，雇佣社会车辆就成了应急之策，但应急之兵往往难以救急，由于信息不畅和车辆调动不利，销售与采购脱节，货品脱销、送货不及时的现象时有发生，致使顾客怨声载道、商家心急如焚。从2003年开始，大中将自己的物流业务全部交给了环京物流，环京不仅为大中提供了更加低廉的仓储资源，更有专业的物流队伍和强大的硬件设施，能够为大中提供高效的物流服务，大大降低了其物流成本，使大中的物流成本仅占到销售额的4%左右。 三联 2002年5月30日，以三联集团为龙头的“十五”xxxx科技攻关项目“区域电子商务与现代物流示范工程”——济南市电子商务与现代物流应用示范工程正式启动。来自中国乃至国际家电产业链上的众多家电巨头及下游的众多分销商，与该示范工程的承担者三联集团签署协议，联合建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系。 三联的经营理念是{lx1}半步，进入无竞争领域。基于物流的独特作用与其经营理念的结合，三联物流不仅要实现传统的物流功能，还要能够增加便利性的增值服务，以便降低物流成本，加快反应速度，延伸服务。三联集团宣称此次置身物流是“面向网络时代的一次家电业资源的全面整合”，从而建设一个电子商务与现代物流系统相结合，一个以流通企业为主导的、社会化的、中立性的大系统，全面整合国内外家电业上下游企业资源，降低供需链总成本，提高供需链总体运转效率，创造以共同利益为纽带的新的中国家电业电子化战略物流体系（即e化供需链战略物流体系）。 家电回收物流 尽管中国家电制造企业在原材料、零部件采购物流，内部生产物流和产成品销售物流方面做了许多有益的探索，也取得了不小的成绩，但在家电回收物流这一块仍属空白，目前仍处于由拾荒游击队无组织自发从事的状态，还很少有哪家家电制造企业主动承担此项业务。而目前中国已经进入了家电报废淘汰的高峰期，每年将近有2000万台（部）家电和电子产品被淘汰。这一庞大的数字，加之欧盟《关于报废电子电器设备指令》已于2005年8月13日起正式执行，要求所有在欧洲销售的电子和电器设备均由其制造商负责这些设备在报废后的环保回收，而且必须符合环保和安全的标准。所以今后中国的家电产品要进入欧洲市场，便必须符合这一《指令》的要求。这更进一步地加剧了中国家电企业发展家电回收物流的紧迫性。 2004年1月，国家发改委确定浙江省、青岛市为国家废旧家电及电子产品回收处理体系建设试点省（市）。发改委希望这两个试点地区为中国建立规范的废旧家电回收处理体系积累经验，希望青岛以海尔等企业为试点，走“制造企业建立处理工厂”模式，而浙江省则走“专业处理工厂”模式。国内{zd0}的两家家电连锁商国美、苏宁从去年8月13日起开始对废旧家电进行回收。安得物流也在其2006－2008年的3年发展规范中，把大力发展绿色物流作为主要业务，其中家电产品的逆向物流便是其中的主要内容。 |
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| 发表于 2010-1-26 16:41:39 | | | | | |
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