的“理性”与“感性”

■文/合易咨询师   赵文生

在信息膨胀，知识与技术不断推陈出新的现代社会，企业要想保持持续的发展与竞争能力，越来越多的依赖于员工态度、知识、技能的提升。培训作为员工态度、知识、技能提升的重要手段，几乎已经被所有企业列为了企业的基本职能。随着企业更高层次竞争的来临，企业对规范、提升的咨询需求也显得越来越迫切。

笔者也有幸为几家企业做过咨询，并在咨询实践的学习与探索中，颇有感受。本文作为“理性”与“感性”的立体人力资源管理系列文章之一，从的“理性”与“感性”两个角度，以分享笔者在咨询实践中的感受。

一、的“理性”

一提到，多数人会想到“培训需求调研、培训计划、培训实施、培训评估”四个阶段的管理理论，这也是“理性”的最基础内容。笔者在咨询实践中，结合前人的智慧，也形成了对“理性”的几点认识：

1、培训资源的有限性

培训是需要花钱、花时间、花精力的，要做好培训工作本身，当然是投入越多资源越好，但任何企业都不可能无限制地投入资源进行培训的。世界上在培训上最舍得投入的企业，也不过拿出销售额的2%-5%，用来进行员工培训；中国的企业，大方一点的相当于销售额的百分之零点几，一般的也就百分之零点零几，甚至更少。作为者，一方面要呼吁企业要更加重视培训；另一方面，必须要考虑企业到底能够拿出多出钱来做培训。正是资源的有限性约束，才让有了价值——就是怎么样在既定资源下，让培训更有效。

这是最基本的“理性”内容，忽视了资源有限性而畅谈，是没有实际意义的。

2、的目的性

培训是手段，还是目的？当然是手段。

那么培训作为手段，其目的是什么？直接目的——提高员工态度、知识、技能；基本目的——满足企业的运营要求；最终目的——提升企业竞争能力，保持企业的持续发展。

这两个问题都很简单，但很多企业在做的过程中，却往往没有围绕的目的在做。这其实就是为什么很多企业说“培训没有作用”的根本原因。

的目的性要求重点围绕“一个中心，两个落脚点”来开展工作。

一个中心，即以的目的为中心，这里讲的目的不只包括直接目的，更重要的是关注基本目的与最终目的。

两个落脚点，也就是四个阶段的管理理论中的核心内容。

一是培训需求调研，就是寻找“员工的态度、知识、技能，与满足公司运营与发展需求的差距”，将的目的，转化为实际的培训需求。

二是培训绩效管理，笔者结合为企业导入系统的经验，将培训效果评估与绩效管理的思想相结合，以实现对培训这一工作职能的目标绩效管理，紧紧围绕培训的目的来开展系统管理工作。绩效管理是为了保障绩效达成而进行的从前到后一系列工作，而不单单是对结果的考核；而培训效果评估之所以大家感觉在实际工作中很难应用，就是因为“效果评估”还是“考核”的概念，缺少目标制定、分解、监督执行与考核的系统管理落地措施。

3、培训内容的严肃性与规范性

有一家制造企业希望通过培训来统一员工的价值观，提升员工的工作态度，就从外部请了一位“大师”来讲，讲完了，很好，大家很激动、很感动。后来又请了一位来讲，员工忽然觉得：“咦？这位说的也有道理，怎么觉得与上一位讲的观点还有些不一样？”员工们突然觉得有点乱。

这家企业的员工，就在说“培训是浪费时间，没有用，是可有可无的过场”。这样的企业，花了大力气在做培训，但还浮在表面，因为他们只做了培训的程序、表面，而没有抓住培训的“本质内容”。

我并不否定社会上各种培训的作用，而是认为，公司的核心培训内容，应该是严肃的、规范的，就像企业制度、规范一样，指导员工行为。要实现这一目的，实际上要有大量工作需要做——编制培训教材。

我们从小学就开始学习“语文”、“数学”、“自然”这些课程，会有多少人说这些“培训”是没有用的？同样的，作为企业的培训如果是这样严肃、规范的课程，那谁还会说企业培训是可有可无的？

培训教材的编制，需要公司组织专业人员，有序进行。每一个培训教材，都应该是公司在这一领域{zg}的xx、{zx1}的成果、{zg}的真理、最严肃的制度、最规范的标准。所以，编制培训教材的过程，是企业全面整理、升华企业文化资源、知识资源、技术资源、标准资源、管理资源的过程。

当然，对内部资源的整理，不是排斥对外部知识的吸收，而是要立足本企业，去整合各种外部资源，而不是直接的将不成形、不可用的垃圾知识也传授给每个员工。

4、培训的规划性、层次性与针对性

现在很多企业，只要有培训上到总经理，下到操作工一哄而上听课的场景屡见不鲜。这种现象，足以说明，企业的培训是缺少系统规划的。这种规划不但但是指规划什么课程，更重要的是规划“究竟是谁，更适合怎么样的培训？针对这一人群的特点，适合采用什么样的培训方式，才能达到目的？”

另外，的规划，需要按照不同岗位层级所要求的知识、技能层级，来规划出“进阶式的培训”课程。新员工入职培训（如联想的入模子培训），就让新员工参加；一般人员要进行基本业务技能培训；如果晋升基层管理者，就进行初阶经理人培训；如果晋升中层管理者，就进行中阶经理人培训；如果晋升高层管理者就进行高阶经理人培训（如惠普公司的进阶培训规划）。

培训的规划性与层次性，实际上，就是提升培训的针对性，培训有了针对性，才能更好地实现既定目的。

二、的感性

1、培训文化的导向性

很多“企业重视培训，频繁组织培训”，但这种重视可能更多来自于企业领导、公司部门，而对于应当充当企业培训主体的各级管理人员并没有重视。那么，广大员工即便是重视，也无法得到各级主管的支持。所以，建立良好的培训文化，首先要让各级主管明白，培训是各级主管的核心职责；要通过各种机制的建立，激励各级主管对培训重视。比如，现在很多企业都规定，一个管理者要晋升，除了看其本人所具备的综合素质能力之外，还要看这个管理者有没有培养出接任者。如果没有，那么本人表现再优秀，也无法得到晋升。通过这样一种机制的建立，就从客观上迫使各级主管采取各种培养下属的措施，从而带动了公司良好培训文化的形成。当然，公司也要通过营造积极向上的学习文化氛围，充分调动各级员工的学习积极性，鼓励自我加压、自我学习、自我发展。

2、 的激励性

任何具有上进心的员工，都会非常在意企业有没有对员工的成长投入足多的关注，如果一个员工在一个企业中，不能感受到进步，那将是各非常危险的信号。因为培训学习机会不足，而导致员工的不满，乃至离职，是现在普遍存在的现象。“培训是员工{zh0}的福利”，反映的就是培训对员工的激励作用。

培训的激励性，一方面要求企业投入更多的资源用于培训，既满足企业要求，也满足员工成长的需要；另一方面，可以利用这一特性，实现对员工的激励，比如在保障培训目的达成的基础上，将部分课程设置为“奖励课程”，让其变成通过努力工作才能获得的“机会”等。

3、培训方式的灵活性，培训者的广泛性

一提到培训，人们往往回浮现出一个场景“一个老师在讲课，很多人在听，并做着记录”。基于这样的认识，很多人将培训等同于了讲课。

培训作为手段，就是“将正确的观念、知识传递给员工，让员工掌握正确的方法，练就熟练的技能”。因此，一切能够达成目的的方法，都是培训。现在的培训方式，应该是多种多样的，除了讲课，传统的“师傅带徒弟”、“技能竞赛”等都是培训；“自学”、“模拟演练”、“网络教育”也都是培训。所以，培训不应该局限于一种方式，而是根据培训受众、课程特点，灵活设置。

正是基于不同的培训方式，培训讲师也应该是广泛的。培训讲师可以是外部培训专家，也可以是内部培训师；可以是公司专职培训师，更应该重视将每位上级主管训练成为“专业培训者”，也要大力推动在企业里实现“以老带新”。

三、“理性”与“感性”的结合

“理性”与“感性”需要相互结合，才能是的工作更有效果。

1、“理性”为“感性”的发挥奠定基础

的“理性”，体现的是的原则性、目的性、严谨性、针对性，是的基本要求，是培训开始进入规范化运作的前提；只有满足了的“理性要求”，才能将企业的培训管理纳入到了一个规划化的运作平台上，才让培训管理的“感性内容”，具有了意义。

2、“感性”放大“理性”平台的作用

的“感性”，强调的是的文化导向性、激励性、灵活性，是保障效果的必备条件，是中的关键细节所在，是更加精准化发挥培训管理作用的保障。只有充分重视了培训管理过程中 “感性因素”，才能{zd0}化培训的作用，才能够真正让企业的工作纳入到良性的、高效的轨道。