在如今风云变幻的商业世界里，但凡高绩效的公司，总是能够顺时而变，不断调整和优化自己的商业模式。采取以价格为基础的商业模式的公司，能调整产品价格结构，让销售额和利润同时增长。

       经理们应该更多地了解企业的成本构成，怎样把成本降得更低、价格的结构和水平是如何影响消费的。本文将告诉你，如何通过综合考虑成本和需求因素，制定合理的产品价格结构，从而大幅度地提高公司的竞争地位和利润。

在五十多年里，美国第三大自行车销售商---Huffy公司一直在设计和生产一个品牌的自行车，并且大部分在美国销售。当这种业务模式不再奏效时，Huffy没有进行调整。

       在这种旧业务模式下，Huffy投产某一款自行车之前，会先预测其销量将有多少。如果预测数超过实际销量太高，公司将亏本，Huffy因此在销售预测上都偏向保守。如果需求量飚升，Huffy也只能痛失良机。这种业务模式不鼓励销售新品种。如果新款自行车滞销，因为开发和模具投入、库存积压等造成的损失将是巨大的，相比之下，库存不足的损失则小多了。

       后来，Huffy迅速转型，采用全新的、以顾客为xx焦点的业务模式。现在，Huffy的运作模式更像经营运动鞋和运动服饰的耐克，成为营销商而不是制造商。和运动鞋、运动服饰一样，自行车已经成为一种时尚产品，变得更为专业了。随着设计、原料和制造工艺的进步，自行车的用途日趋多样化，反映了自行车功能的新概念。

       除原有的经典品牌---，公司还扩展了产品线，增加了三个品牌，Royce-Union是一个专门用于老顾客以旧换新的品牌，Airborne则销售富有创意的xx自行车。每个品牌分别占据不同的细分市场。这个新方法被其另外一个新品牌"X-Games"体现得淋漓尽致，该品牌注重自行车的特技表演性能。这种品牌布局和销售策略，让Huffy更有效地利用各种销售渠道，减少其零售客户之间因为销售相同品牌而爆发价格战。

       业务模式变革后，Huffy的运营重点从原来的库存风险控制转变到快速推销有前景的新产品。这一转变取得了良好效果，利润率提高了、市场份额扩大了。Huffy计划扩大低成本试验，以期更快、更多地取得成功。

       你的公司怎么样才能降低成本、调整价格、为顾客提供新价值，同时创造一个竞争优势的新基础呢？公司怎样才能自我协调，持续创新，从而获得{zj2}竞争优势呢？

利用增加竞争优势
不管竞争对手在做什么，你必须先找到一个增强竞争优势的理念，这样你才能通过调整价格结构和价格水平来改善业务模式。换句话说，你必须找出你能够创造优势定价（advantaged pricing）的领域。你要密切注意价格结构的变动是如何改变顾客的消费行为的。要实现优势定价，你可以采取三个方法：

       {dy}，你必须确定在什么情况下可以让顾客买更多的产品和服务，而你只要付出很小的成本。要研究增加消费所产生的边际成本，而不是按照标准成本来算出目前的平均成本。作为评估的一部分，还要考虑降低产品价格能带来多少潜在的产品和服务销售，可以增加多少效益。综合考虑效益和价格因素，你能提出更有效的方法。

       比如，在降低价格的基础上，要鼓励消费者购买更多产品，你还能提供什么有吸引力的新实惠？举个例子，如果你销售通心粉，你能否在包装里加入更加吸引人的、制作方便的菜谱，让消费者花很少的钱却感到很高兴，并且想吃更多的通心粉？你能否再进一步，免费提供一包鲜美的调味品，花钱不多却能增加通心粉的吸引力，从而增加你的销售额？和纯粹的价格调整相比，提供新实惠能否更有效地提高利润呢？

       第二，集中精力建立一个盈利的价格结构，让消费者购买更多产品时，尽可能地不要再花钱。这样一个结构通常是产品销量越大价格越低，产品销量越小价格越高。有些情况下，还可以收取年度费用，比如仓储式商场的会员费。这样的收费能让你大幅度降低商品的价格，这样商品的价值和会员身份的价值都会因此显得物有所值。

       第三，理解商品或服务的成本如何影响顾客对他们自身成本的看法。大多数公司对于增加成本都小心翼翼。他们关心的是实现预期的营业收入，利润至少要达到预算要求。然而，许多成本根本不会影响利润。例如，投资银行的收费非常高，其中一个原因是它基本上不会减少他们的客户的账面利润。通常，会计制度允许公司将投资银行费用包含在交易成本里面。这些费用是记在资产负债表上，而不是记在损益表上。

       你对客户的收费能否按类似的方法操作，避免在会计上列入减少客户利润的开支呢？

好产品不妨定个高价位
对很多产品而言，高价位一定程度上在消费者心目中树立了高品质的形象。那些以成本定价的公司经常忽视了这一点，结果可能因为价格过低而影响了销售。你如何通过应用价格和非价格手段来提高产品的销售额和利润呢？

       几十年前，肯德基（KFC）经常供应两种鸡肉，一种是根据肯德基创始人桑德斯上校（Colonel Sanders）的独创秘方烹制的；另外一种是标准的香脆炸鸡。两种产品的售价相同。肯德基的竞争对手往往以更低的价格来卖香脆炸鸡，而肯德基认为，根本没必要去理会和竞争者的价格差别。

       其实，独创秘方制作成本比香脆炸鸡更低。于是公司里的一些人考虑降低独创秘方鸡肉的价格，以缩小和竞争者的价格差距。

       对顾客的调查表明，情况刚好相反。顾客认为独创秘方鸡肉更好吃，值得付更高的价钱。他们对香脆炸鸡和独创秘方鸡肉价格相同感到困惑不解。顾客还对香脆炸鸡的质量有些担心，有时他们甚至还怀疑独创秘方鸡肉的质量，因为其售价和香脆炸鸡一样。

       肯德基进行了一个价格测试，将独创秘方鸡肉的价格提高5%，同时在包装上印上一条蓝色的带子。在测试期间，肯德基餐厅的独创秘方鸡肉的销售量和总的销售量都大幅上升。顾客们反馈说，独创秘方鸡肉的质量提高了。这很可能是真的。经理们和厨师们都知道顾客付出了更高的价格，他们可能因此工作更加尽心尽力。调查结果的确表明，价格提高后，员工们生产的产品质量提高了。肯德基成功地调整了价格，并在各个分店实施了好几年，直到一个新的管理团队重新将两个产品的价格调整为一样。在公司的低成本基础上，推出高价位、高品质的品牌，能够取得和上述案例相同的效果，为公司增加利润丰厚的市场份额。

       （Black & Decker）发现了这一点，然后推出了价格更高的得伟（DeWalt）品牌手持电动工具。很多人买电动工具是为了改善家居环境，他们只要求价格便宜、能用就行。而有些人对自己的技术引以为豪，喜欢高质量的工具，心甘情愿为优质工具付出更高的价钱。通过销售两个品牌，百得在两种产品的零配件和分销成本上的竞争力得到提高，一方面有低价位的百得品牌，另一方面还有质量上乘、性能更好的得伟品牌。这样公司能更快地赢得市场份额并增加利润。