在上看到的，都2008年了，麦肯锡为何还拿这些老的经典出来，只是这次变成多媒体的形式，有点换汤不换药的味道。】

1.0、7-S框架：战略，人员，风格，技能，结构，系统，共同价值观

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　　经典创意：7-S 框架

　　一个具有重大转折意义的模型，它强调协调（而非结构）在组织有效性中的关键作用。

　　二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国xx的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、{zyx}的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的xx。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求{zy1}——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

　　7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

　　在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

　　硬件要素分析

　　战略(strategy)

　　结构(Structure)

　　制度(Systems)
软件要素分析

　　　风格(Style)

　　两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

　　共同的价值观(Shared Values)

　　由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

　　人员(Staff)

　　技能(Skills)

　　在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

　　因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

2.0、麦肯锡矩阵？
　　麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment Array）以及GE业务荧屏（GE Business Screen）。
　　什么是业务组合？
　　业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。 所谓{zj0}业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司内的业务组合{zj1}优势开拓最有吸引力的产业或市场。
　　什么是战略事业单元？
　　所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家xx独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
　　业务组合分析的目的
　　对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。
　　当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。
　　通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。
　　BCG Matrix[BCG矩阵]是最为xx的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。
　　麦肯锡矩阵
　　麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：
　　市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式]
　　竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。
　　此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。
　　影响市场吸引力的典型性外部因素有：
　　-市场规模（Market Size）
　　-市场成长率（Market Growth Rate）
　　-市场收益率（Market Profitability）
　　-定价趋势（Pricing Trends）
　　-竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）
　　-行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）
　　-进入障碍（Entry Barriers）
　　-产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）
　　-产品/服务需求变动性（Demand Variability）
　　-市场分割（Segmentation）
　　-市场分销渠道结构（Distribution Structure）
　　-技术发展（Technology Development）
　　影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有：
　　-事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）
　　-品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）
　　-市场份额（Market Share）
　　-市场份额的成长性（Market Share Growth）
　　-顾客忠诚度（Customer Loyalty）
　　-相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）
　　-相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）
　　-分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）
　　-技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）
　　-产品/服务质量（Quality）
　　-融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）
　　-管理能力（Management Strength）
　　通常，战略事业单元在GE矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中：
　　圆的大小代表市场规模；
　　标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额；
　　箭头代表战略事业单元的运作方向。
　　麦肯锡矩阵的运用步骤
　　分别找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。 仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。
　　依据各因素的重要性， 决定每项因素的加权比重值。
　　对每个因素，分别给以评分。
　　加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。
　　得出结果图表，并对其进行阐释。
　　回顾/敏感度分析。 有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。
　　麦肯锡矩阵的局限
　　对各种不同因素进行评估的现实程度。
　　指标的{zh1}聚合比较困难。
　　Core Competences[核心竞争力]未被提及。
　　没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。

3.0、SCP框架：

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SCP模型概述
SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学xx贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。

SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
 
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；

行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。

经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

SCP模型分析框架
一、外部冲击(Shock)
技术突破
政府政策/管理改变
国内
国际
口味/生活方式的转变

二、行业结构(Structure)
　　市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：

　　1、交易双方的数目和规模分布

　　xx竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断）。

　　2、产品差异化

　　在理想的xx竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。

　　3、市场份额和市场集中度

　　特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个{zd0}规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。

　　4、进入壁垒

　　进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍①，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施xx新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的{jd1}成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。

(1) 需求经济学

替代产品可获得性

产品差异性

增长率

变更性/周期性

(2) 供给经济学

生产商集中度

进口竞争

生产商差异性

固定/可变成本结构

产能运用

科技机遇

供给曲线

进入壁垒/退出壁垒

(3) 产业链经济学

供应商讨价能力

顾客讨价能力

信息市场失败

纵向市场失败

三、企业行为(Conduct)
企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不xx竞争市场中讨论企业行为方有意义，xx竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以按照市场价格销售任何数量的产品。

(1) 营销

定价

批量

广告/促销

新产品/研发

分销

(2) 产能改变

扩张/收缩

进入/退出

收购/合并/剥离

(3) 纵向整合

前向/后向整合

纵向合资企业

长期合同

(4) 内部效率

成本控制

物流

过程发展

组织效能

四、经营绩效(Performance)
　　经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。

(1) 财务

盈利性

价值创造

(2) 科技发展

(3)雇佣对象