ZARA的节奏

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高蓓 26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。 伊萨贝尔是西班牙xx时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到La Coruña（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。 这正是伊萨贝尔等待的结果。前{yt}晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被{qg}一空。伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。”伊萨贝尔说。接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。 对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、{zgd}的商业区里以相对较低的价格出售全球{zx1}流行的服饰。 这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市La Coruña、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。 它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。 这个曾经很小的公司是如何在这个充满激烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩？难道它发现了它的竞争对手，像Gap、H&M、Benetton等都忽视了的、具有特殊魔力的经营之道吗？ ZARA是集团中{zd0}的一个品牌，其销售额占集团总额的76％，它的经营特色{zh0}地诠释了集团的特征。 三位一体的空间 几乎所有ZARA的产品都由公司自行设计。2001年，ZARA拥有260人的“商务团队”，这包括三类职员：设计师、市场专家和“进货专员”，其中约100人是设计师，平均年龄为26岁。“商务团队”每年一共要设计出4万件衣服，最终25％会被投入生产。这个团队力图营造一种学院式的气氛：这里没有首席设计师，这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任何场合，如交易会、舞会、街道行人或者杂志，而且还有每个零售店的反馈消息。 在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装部、男装部和童装部都分别拥有一个属于自己的宽敞透亮的开放空间。在每个部门的空间里，一般分为三个区域：左边是设计师们的天地，中间是“市场专家”，而右边则是“进货专家”（进货和生产的规划者）的办公区。大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用。整个一面墙都是透亮的大落地窗，可以从这里俯瞰窗外宜人的景色。 设计师首先手绘出设计草图，然后和其他设计师、“市场专家”以及“进货专家”一起就草图进行讨论，这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格”。达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。这时的关键是由“商务团队”决定是否将这个新的设计投入生产。如果确认要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问，得到现场解决。 “市场专家”由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。 “进货专家”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要**产品在市场上是供大于求还是供不应求。 当然，具体生产什么，何时生产和生产多少，这些都将由“商务团队”共同决定。 和他们的竞争对手一样，设计师们会提前设计下个季节的时装款式。但不一样的是，在当前季节里，ZARA的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚。一个典型的例子是，2001年6月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，人们就在当地的ZARA店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麦当娜时装热。 庞大的供应商群 ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于La Coruña地区及其附近。另外50％的产品来自400家供应商，其中70％在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些厂能很快对ZARA的订单做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30％则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型”产品或者当地有明显优势的产品。由于ZARA的订单量大而稳定，所以是所有供应商喜爱的客户。 是自己生产还是向供应商购买，这由“进货专家”决定。而他做出判断的依据是投放产品的时间要求、专业技术要求以及“xxx”。往往这样的决定是要经过深思熟虑的，因为面对瞬息万变的市场，可能一个决策的错误就将错过{zh0}的时机，风险相当大。 ZARA自产产品40％的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂 (该厂90％的销售额来源于ZARA)。而这些原料布有一半是没有染过的，这是为了能在一个季节当中随时应对市场对颜色的需求变化。正是为了在印染方面掌握时间的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作关系（该公司产量的20％xxZARA）。而剩下的60％的原料布来自260家供应商，没有任何一家超过ZARA所需总量的4％，这是为了避免对某一家供应商的过度依赖，也为了这些厂能更快地回应ZARA的订单。 购买来的织物将由机器自动裁剪。一个典型的工厂有3－4台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着30－50层布料，最上面是一张白纸。要裁剪的样式由技术员用CAD软件设计好，系统自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在那张白纸上。再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。这是一项耗时耗力的工作，因为很容易出错。 ZARA将所有的缝制活儿外包。这些承包商从ZARA的工厂里把裁剪好的布片和配套的钮扣、拉链等用卡车运到自己的厂里。ZARA和500家位于La Coruña地区的承包商密切合作，他们中大多数只为ZARA一家干活。ZARA密切关注这些承包商的运作，以确保产品质量。ZARA认为，把缝制等劳动密集型的生产工序外包，可以让自己的工厂更灵活地调整生产规模。 承包商把缝制好的产品运回到ZARA工厂里，这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。包装好的产品将被直接运到物流中心，而在其他供应商那里购得的成衣也将被送往物流中心，ZARA通过抽样检查来控制这些产品的质量。 时尚即品牌 ZARA几乎xx掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。 每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在xx商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。 而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。” 位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。 ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。 ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请xx的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们{zh0}的广告”。 ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前自称ZARA是他们最喜爱品牌的年轻人中一般都认为那是一个法国品牌。 大部分商品在店里陈列的时间不会超过两周。ZARA为了避免供过于求的危险，总是在季节开始之初投入很小的产量，然后在季节中间快速地应对订单和新出现的流行趋势。服装行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的45％到60％投入供应链，作为“预先储备”，而ZARA的这个数据是15％到20％。等到季节真正开始了，ZARA才根据市场的{zx1}变化追加产量，这部分的产量要占总量的40％到50％，而其他服装企业这项数据有的是零，而最多的也不超过20％。 这样做的结果就是促使ZARA的供应链要有更快的反应能力、更准确的市场预见和更可靠的市场信息。 那些在店里放了两三个xx还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙。“我们尽量把这个比例控制在10％之内。”席尔瓦说。事实上，只有很少一部分的商品会被送回到西班牙，因为每种款式本来进货量就很少，而且一旦卖光就可能再也不进同样的货，所有这些都促使消费者果断地做出购买决定，因为稍一迟疑，可能心仪的服装就卖完了，而且可能不会再有了。ZARA对同一款式进货量比竞争对手要少，换季时要打折出售的商品自然也要少。服装行业一般只能将产品的60％到70％出售，而ZARA却成功地让这个比例上升到85％。 ZARA的明天 ZARA正在以飞快的速度成长和向世界扩张。2001年，这家公司几乎以平均每周开一家连锁店的速度扩大，2003年一年就在世界各地新开了95家分店，使总数达到626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的平均销售额是5192欧元。2004年5月，ZARA在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。 2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙xx商标论坛”上，Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌”的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA现象”给人们提供了很多好的经验和启发，但也有值得思考的地方。 在ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的一部分是通过合资和特约经销的方法经营的。可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务安全、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的上不断创新的Benetton公司就有成功的尝试：该公司在2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着ZARA进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它的变化是否会影响到ZARA总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢？而这个供应链一直都是ZARA制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供应链，那么当ZARA在全球发展到有1000家、2000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？所有这些繁多的分店还能从容地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？ 几个主要竞争对手的销售额为：(亿欧元) 　　　　　　　　 2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 134.75　　　　136 H&M　　　　　　 61.95　　　　 58　　　　　　 INDITEX　　 45.99　　　　 39.75 纯利润（亿欧元） 　　　　　　　　 2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 8.73　　　　　　 4.47 H&M　　　　　　 6.99　　　　　　 6.18 INDITEX　　 4.47　　　　　　 4.38 连锁店的数量 　　　　　　　　　　2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 3022　　　　 3117 H&M　　　　　　 945　　　　　　 844 INDITEX　　　　1922　　　　 1558 分布的国家数量 　　　　　　　　　　2003　　　　 2002 GAP　　　　　　 6　　　　　　　　 6 H&M　　　　　　 18　　　　　　　　14 INDITEX　　　　48　　　　　　　　44 利润占销售额的比例 　　　　　　　　 2003　　　　　　 2002　　　　　　 2001　　　　　　2000　　　　　　 1999 GAP　　　　　　 6，48%　　　　　　3，51% H&M　　　　　　 11，28%　　　　 10，66% INDITEX　　　　9，72%　　　　　　11，02%　　　　 10，46%　　　　 9，90%　　　　 10，07% 备忘录 ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚 奥尔特加13岁时就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝铺。1963年，他还只有二十多岁，就在La Coruña市开了一个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了{dy}家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性。在日后的发展过程中，这种“联姻”一直都是公司遵循的黄金定律。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求”。 从1979年的6家连锁店开始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都开设了分店。{dy}家国外分店是1988年出现在葡萄牙的ZARA零售店，紧接着纽约、巴黎的分店开张。真正向海外的大规模扩张是在90年代，该集团公司打进了欧、亚、美洲的29个国家。 在向国外扩张的同时，Inditex致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。公司在1991年引进了Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出的Massimo Dutti，是集团中处于xx价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格还是有优势。1995年在上述两品牌中加入女装；1998年推出Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又{jd1}时尚的服装；1999年，公司收购Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，集团又增加Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。 这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。 环球供应链