文／徐中

　　行动学习的概念很好理解，简单地说就是学以致用。但企业在运用行动学习法之前，还应先弄清以下四个问题的答案。

　　

　　行动学习法最早是由英国管理学思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revans) 在1940年提出的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。瑞文斯将行动学习法概括为：L=P+Q，即学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与解决关键性问题能力（Q）相结合来完成的。所谓行动学习法培训，就是通过行动实践进行学习，即在一个以学习为目标的环境中，以组织面临的重大问题作为载体，学员以小组的形式对实际问题、任务和项目等进行研讨、分析和实地考察，形成对重大问题的解决方案，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。

　　上世纪80年代，美国一些优秀的大型企业面临战略转型和组织变革，传统的培训、咨询、标杆学习等已经不能有效满足企业变革需求，霍尼韦尔、GE、IBM、花旗银行、壳牌公司等{lx1}企业开始探索新的培训方法，行动学习法开始得到广泛应用。2000年后，我国的华润集团、中粮集团、中国移动、华为公司、李宁公司等也陆续开始采用行动学习法丰富完善管理培训体系。

　　与其他培训方法不同的是，四个导向决定了行动学习法的特点：

　　战略导向   以企业战略转型和组织变革为目标，首先推动管理团队的理念、态度和行为的改变，促使学员产生出对于公司未来发展富有远见的思维与洞见。

　　问题导向   以企业面临的重大战略或运营管理问题为中心，把实践与理论结合起来，提出解决问题的方案，为企业未来发展提出建设性的意见。

　　行动导向   以团队行动和经历为手段，把团队学习与考察、分析、研讨和解决方案结合起来，通过行动和参与促使学员改变自身的态度和行为。

　　能力导向   把解决问题与重塑领导人结合起来，通过专业知识和综合能力的实际运用以及结构化的反思活动，使学员重新全面认识自我和组织，改善心智模式、客户导向、拥抱变革、跨部门协作，提升学员提出问题、分析问题、解决问题的管理思维能力和决策能力。

　　

　　无论什么时候都可以用行动学习法吗？

　　

　　行动学习法之所以只在大型企业，尤其是跨国型企业中应用，是因为相对于以往一科是一科的培训方法，行动学习法更加富有综合性和战略性，因此对运用此法培训的公司规模和发展阶段都有较高的要求。

　　选择行动学习法，企业应符合哪些基本条件呢？

　　1. 企业战略转型或者运营管理面临重大问题，比如从专业化向多元化转型、进入新市场、业绩大幅度下滑、管理团队跟不上公司发展、管理梯队出现断层、战略执行乏

　　力、企业文化再造、组织结构再造、流程再造等等。

　　2. 管理团队综合能力需要上一个大台阶。随着企业的高速成长和规模的扩张，人才数量增加和能力提升远远不能满足企业发展的需要，很多企业出现“士兵当做排长用，排长当做团长用，团长当做军长用”的拔苗助长现象。正如彼得原理揭示的，{zh1}组织的各个层级都充满了不能胜任的管理者，从而阻碍了组织的持续发展。

　　3. 管理者已经掌握了一定的管理专业知识、分析和解决问题的方法以及比较丰富的管理实践经验，有变革意愿和创新思想。

　　

　　高层领导的认可与支持重要吗？

　　

　　行动学习一开始就是战略层面的问题。重大问题的提出、学员的选拔、过程的投入和结果的检验，都必须得到高层领导的认可和支持才能够进行，因此，领导层（特别是一把手）的重视和支持具有决定性作用。