文 / Bill Buxton

　　1996年12月20日，苹果公司宣布准备收购NeXT公司，1997年2月4日以四亿两千七百万美元的收购价格成交。此次收购，苹果公司至少有两项获益，首先他们获得了能为下一代操作系统提供帮助的技术，其次苹果公司获得了NeXT公司的创始人之一史蒂夫·乔布斯。

　　当时苹果公司正处于困境，市场份额不断下降，股票价格处于12年来{zd1}谷，已经到了危急关头。9月16日，乔布斯被提名为临时首席执行官。此时，媒体、市场、竞争对手们甚至客户们都在想一个相同的问题：乔布斯是否能够扭转乾坤，再造奇迹，重铸苹果的昔日辉煌？

　　现在看来，答案当然是肯定的，但在当时，并不明朗。诸多事例表明，答案并不重要，重要的是获得成功的路径，这也是我们讲述这一故事的初衷所在。通过这一活生生的案例，我们想说明商业目标与其他诸要素（管理、工业设计、软件、市场营销、运道和技巧）间的相互交织共存的关系。

　　苹果为什么与众不同

图1 Mac产品时间表。与iMac的发布相关的核心产品推介和主要事件时间表，图上红色线显示了从1996年7月1日至2005年6月13日间股息与股本拆细调整后的苹果每日收盘价。注意2003年以来股价飙升需要考虑iPod的因素。股票信息来源：雅虎财经

　　时隔不久，乔布斯就开始实施他的策略。他xx成功，1998年5月7日，{dy}款iMac诞生。该款机器从设计和商业角度来看，所造就的影响不亚于1984年推出的{sk}苹果电脑。它集计算机和显示器于一体，风格特异，独树一帜。其外壳采用半透明的“海水蓝”塑料制成，这是iMac设计语言{zj1}特色之处。该机器于1998年8月投放市场，一炮打响，苹果重获新生。究其原因，主要还得归功于工业设计。

　　在 iMac推出后不久，苹果公司又于1999年年初丰富了该产品的配色方案，添加了蓝莓色、草莓色、橙色、柑橘色和葡萄色，所有色调保持了原有的半透明特征，使得该产品家族独具特色的设计语言得以延续和巩固。在市场上，这些产品风格迥异，独树一帜，表明苹果就是与众不同。在iMac的故事中，我认为有八点尤为重要：

　　1. 是产品设计拯救了苹果。

　　通过图1，我们可以发现这一点。该图显示了自从史蒂夫•乔布斯就任至2005年中叶，苹果公司的股价（经过股息与股本拆细的调整）变化以及主要产品发布的时间点。首先要注意的是，股价是从{sk}iMac发布后才开始攀升的。另外大家注意在该时间轴的终止阶段股价的飞升，我只在图中标明了iMac，而iPod 产品则未列入其中，故苹果后期的业绩不能仅仅归功于其电脑业务（其实后期iPod业务锋芒更甚，有过之而无不及），这一点必须铭记在心。

　　2. 现有团队造就了设计创新。

　　独树一帜的产品重振了苹果公司的业绩，其中包括早期的iMac和后来的iPod，其核心设计团队正是一直服务于该公司的现有团队。他们在苹果的资历比乔布斯还要深。

　　3. 管理层眼光决定成败。

　　上述第二点告诉我们，现有员工中是否有能力挽狂澜的天才并不重要；如若公司高层目光短浅，缺乏目标，意志脆弱，那么天才员工也会频频受挫，浪费才华。

　　4. 保持势头，强劲发展。

　　仅iMac的成功并不能挽救苹果，它不过给公司重整旗鼓打入一针强心剂。真正力挽狂澜的是接下来苹果对iMac系列产品的一系列举措，不断更新，追求xx，从而涌现了一代又一代的产品。如图1（图中只列出半数左右该期间新推出的电脑产品）所示，产品创新不间断，创新速度不放慢，产品的设计语言也不断完善发展。从最早的iMac糖色半透明设计、到Power Mac G4 Cube、到iMacG4，直到后来的设计灵感源于iPod的iMac G5，所有这些产品无不饱含创新元素。

　　5. 失败在所难免。

　　我认为巨大的成功可以使人遗忘失败。史蒂夫•乔布斯的经历刚好说明了这一点。2000年7月苹果发布了Power Mac G4 Cube。如图2所示，G4 Cube可能是有史以来最美的电脑。用乔布斯原话是，它美得让人“发晕”。类似的式样你会在《建筑文摘》杂志或者在纽约现代艺术博物馆（它的确收藏了该电脑）见到。可麻烦在于，正因为外观太美以至于无法胜任日常使用。置于桌上，桌子便显得杂乱不堪；外接线多而凌乱，与其xx对称的设计不协调，所以线一接上，它便立即失色，变得一团糟。问题远不止这些，在早期版本中还存在材料问题，机箱表面会出现细缝，有损外观。

　　同时，为了达到静音效果，该产品使用了对流冷却系统，但因其用来散热的机箱顶部较平，经常被放置书、纸一类物品，堵住了散热口，热空气无法散出，往往导致装置过热。性能的问题，再加上定价方面的颇多失策，这款产品下场也就很惨了。在图1中很清楚地显示出，该产品一经推出，股价就大跌，而且一直持续到2004 年。（诚然，xx归咎于该产品有失公允。因为就在G4 Cube进入市场前不久，2000年3月10日全球互联网经济泡沫崩溃。）

　　6. 失败乃成功之匙。

　　我坚信，如果乔布斯只是一味求稳，不去尝试、冒险，没有间或的失败困扰，他就永远不可能企及如今的成就。这并不意味着我们要不计后果地蛮干，风险永远存在，我们需要配备灵巧的工具，进行相应的训练，具备可靠的技术，选择合适的机会，并拥有可信搭档，以尽量降低行动风险。

　　7. 产品外观式样、风格的设计非常成功。

　　1998年以来推出的苹果电脑，在设计方面有一点很有意思，用我的话说就是，所有变化都是“外壳”的变化。也就是说，如果隐藏在显示屏玻璃后面的操作系统和应用软件不作变更的话，光看外表，所有苹果电脑都是一样的。他们关注计算机的外在美，而不是其内在的形状、性能或者功用。

　　8. 工业设计和用户交互设计两者几乎没有关联。

　　在完成基础功能创新之后，个人计算机和用户图形界面技术都日趋成熟，工业设计师们明白，只要有鼠标、键盘和显示器，人机交互就可以达成。同理，用户界面设计师们也明白，在任何公司的平台上，无论其工业设计如何，他们的系统都可以运行，而且效果可以说一模一样。

图2 Power Mac G4 Cube

　　因为工业设计和界面设计两个团队分工有别，彼此独立，所以乔布斯不主张两个部门有任何交流，更别提合作。但是有个例外情况：为了营造软硬件一体的假象，每款iMac的桌面图片都由工业设计部门完成。（但是Mac OS X的桌面图片为用户界面设计团队制作。）

　　总之，在很多方面，这是一个典型的成功案例，至少到目前为止都是这样。但是，这一成功能够维持多久呢？其他公司可以或者应该借鉴甚至是效仿多少呢？

　　双飞策略：苹果iPod

　　为了更深入地探讨这一问题，我们将苹果的个案研究稍作扩展，看看其iPod产品的发展历程。我想谈iPod问题，实际上还有一个原因。

　　我有一个朋友，他是一家公司的首席设计师，大概在2005年2月左右，他给我打电话,大意如下：

　　比尔，我现在很迷茫。刚才我们总裁（注意：总裁本人不是设计师出身，也没有设计的专业背景）给我们开会，他说期望设计部门能够拿出一个“iPod”，我实在不知道如何作答，你一定要帮帮我。

　　当然，总裁并非想要一台真正的iPod。他所期待的是一种产品，能够像iPod曾经重振苹果公司一样，带动自己公司传统产品的销售业绩。

　　朋友的难处我很清楚，对他的描述我觉得不足为奇，其实当时类似的请求很多公司的总裁都提过。那么对此该如何应对呢？我的那位朋友肯定不能直言说“不”，一方面因为没必要这么做，另一方面是这么做肯定会影响他的职业发展。

　　最重要的是该请求非常合情合理。经理们想要突破性的产品来增加公司收益，有何不可？同样，称职的设计师们想要抓住机遇，开发此类产品，有何不可？看看 Jonathan Ive，几经失意，困顿潦倒，而现在他却占据着每位设计师所日思夜想的职位，这仅仅是因为一次机遇：乔布斯授命他和他的团队，去开发 iMac和iPod。但说这些，对朋友和他的总裁上司面临的情形并无助益。

　　这一目标（至少在理想状态下）对双方都有利，但在我所接触的多数公司里，总存在一些东西与这一目标背道而驰。在我看来，问题出在各个公司的掌门身上。他们不懂是什么造就了“作为MP3播放器的iPod”，更不懂为何会出现“iPod现象”，只看到结果，却无法看到过程。公允地说，设计团队这边也会在一些大方向的问题上存在这一问题，即割裂了过程和结果。

　　我建议我的朋友同他的总裁谈谈，以期能够与总裁要求的商业内涵达成共识。如果要效仿iPod的模式，那么在谈话中就要对iPod的发展历程作一宏观分析。如果没有这些，即使达成决议也绝无意义。我给了他一些意见，去进行那次谈话。以下就是我的意见，其中做了点补充。

　　首先，要切实理解iPod的故事，就必须意识到苹果作为一款产品，从最初发布到达到引爆点——就是被公众广泛接受并开始热卖——是经历了一段时间的。两件事并非同时发生，前者是在2001年10月，后者多数经理人都知道，那是在2004年下半年。这段时间里发生的诸多事情，理解它们对理解该产品的最终成功至关重要。我做了一张演变图（见图3）送给了我的朋友，让他对这一过程有个初步了解。

图3 iPod何以迅速走红。图中显示了iPod发展历程中核心产品推介和主要事件的发生时间，红色线显示了从2001年9月4日至2005年6月13日间股息与股本拆细调整后的苹果每日收盘价。股票信息来源：雅虎财经

　　后来为了更好地理解iPod的业绩，我又制作了一张图，按季度显示iPod的销量和销售额，同时对照该期间苹果的股价。（见图4）通过这张图片，我们可以从iPod发展历程中，发现一些关键信息，需要我们重点关注。

图4 苹果股价和iPod销售额和销售量。图中显示2002第四季度至2005年第三季度期间经调整后的苹果公司股票收盘价（红线表示），以及同一时期iPod销售数量和销售额。股价信息来源：雅虎财经。销售额和销量数据来源：苹果电脑财务报告

　　1. iPod的“一夜走红”实际上耗费了三年时间。

　　这还只是从iPod发布算起，如果从该项目启动时算起，耗费的时间甚至更长。

　　2. iPod绝非该领域{sk}产品。

　　早在1979年，索尼公司就推出TPS-L2型随身听；1998年夏，{dy}款便携式MP3播放器——Eiger Labs MPMan F10在美国出现，但不久，它就被更有名的Diomand Rio PMP300取代；1998年，康柏研究院研发出{sk}硬盘式便携MP3播放器，不再使用闪存，这款播放器叫个人音乐盒PJB-100，配备一6G大的硬盘，它比iPod早三年出现，后来一家名叫HanGo电子的韩国公司将其商业推广。

　　1999年11 月，PJB-100首度在美国计算机经销商博览会上参展。除此之外，iPod出现之前还有一些其他的硬盘式播放器，比如创新公司2000年发布的 Nomad播放器。

　　3. 苹果最强有力的竞争对手不是别人，而是它自己。

　　虽然{sk}硬盘式MP3播放器并非出自苹果，但一旦它进入市场，就频频推出新产品和服务，其他竞争者很难从市场中再分得一杯羹。

　　4. 苹果的产品公认设计{zj0}，但也仅仅是相对而言。

　　因为独特的设计和良好的可用性，iPod获得好评如潮。但必须认识到，这些优势都只是相对而言，这点很重要。褒扬之词并不能掩饰不足，即使是iPod{zx1}版本在使用中仍存在严重问题。须知，竞争始终存在，历来如此，产品的改进余地还很大。

　　5. 产品格调与时尚流行相当重要。

　　对于日用消费品或者高级时装设计，人们颇为认可这一点，但他们不理解高科技产业中格调与时尚的作用，他们不知道如何用产品的时尚设计来掩盖其自身的瑕疵。比如，每一代iPod都有设计缺陷，但通过代表流行趋势的时尚设计，掩盖了这些不足。设计师Jonas Löwgren将格调称之为iPod的“制胜法宝”。需要始终注意的是，时尚流行总是变化莫测很难掌握，倘若在这方面投入过多，则利弊难料。

　　6. iPod历经四代才达到{df}期。

　　苹果公司不断对其产品做大幅改进，这一事实也可用来印证上述第四点。我说的改进不仅仅是指增大硬盘容量，或提高iPod与电脑的兼容性，而是会涉及 iPod设计中最为核心的部分，即用户界面和滚轮选曲盘。很明显，{dy}和第四代iPod同属一个家族，但同现有型号相比，{dy}代产品显得厚重粗糙，这与其刚进入市场时给人的感觉大相径庭。

　　7. iPod的成功依存于一个巨大体系。

　　创建产品和品牌，历经了诸多关键步骤，这些关键步骤构成了一个品牌推广体系。举一个例子，可说明苹果的市场营销策略是如何包装产品的。在iPod广告战中，产品永远是在淡色背景中凸显黑色轮廓。该广告如此与众不同，深入人心。即使让比尔•盖茨拿着一个X-BOX游戏机处于这场景中，别人仍然会认为这是 “iPod”的广告，而不会想到微软。

　　同样，苹果推出平行发展策略，去推广iTunes和与之紧密相连的网上音乐商店，这也是其成功的一个关键步骤。当然，此成功并非在于该软件或其设计（我认为其中尚有诸多问题）得到认可，而在于其推广了iPod，从而可以将音乐导入iTunes中。音乐制作公司当时对苹果公司一无所知，毫不信任，经说服，才勉强同意iTunes网上商店销售它们的音像产品。

　　8. 乔布斯颠覆了“吉列”的营销模式。

　　某种程度上，我们可以说，苹果成功的另一关键点在于，其有效地平衡了播放器（iPod）、音乐销售以及播放软件（iTunes）三者之间的关系，激发了产品的潜在价值。但实际上，创新的商业模式设计带给苹果更大的益处。

　　吉列公司亏本销售剃须刀，是为了在刀片上盈利；施乐公司的主要收入则来自于其复印机消耗的纸张和色粉；同样，一些游戏厂商亏本抛售电子游戏平台和手机则分别是为了能从游戏销售和网络收费上尝到甜头。不过，苹果的营销策略与此刚好相反，他们的模式是：从“剃须刀”（播放器）及其配件上赢利，从而能以{zd1}价销售其“刀片”（音乐），音乐不仅能提升iPod的销售额，而且能反映音乐市场的现实情况。所以，直到最近，苹果提供的音乐都可以免费下载。

　　9. 销售收入并非与销量同步增长。

　　尽管上述策略十分奏效，但是从图4上显示看销售收入并不与销量成正比。这很正常，因为产品一旦成熟，其价格和利润就有压力，势必要下滑。事实上，由于推出一些低价商品，销量才会节节攀升。我们可以预见，这一趋势仍将延续，因为每到销量下滑时，苹果就会推出新的产品或者找到新的卖点，以保持销量增长。

　　10. 苹果成功背后有许多运气因素。

　　因为努力工作，良好的管理与经营，创新的思维，才造就了图3所示的成功。但除了这些，也有运气因素在起作用。比如，直到二代iPod推出后不久，Napster公司才最终迫于压力而宣告破产。在这之前，苹果公司对此有过期冀，有过猜测，但并不确信。所以他们是幸运的，刚好验证了古罗马哲学家塞涅卡的话：

　　幸运是准备和机会相结合的产物。

　　11. iPod会有多成功，乔布斯心中也没底。

　　这与前面一点相似。我相信，乔布斯当然希望自己推出的每个产品，甚至包括Power Mac G4 Cube都能像iPod一样成功。一旦产品走红，就有后续工作需要去做，这些在产品规划时他都要想到。他虽希望百分之百成功，但并不去强求，对此不以为然，因为他也很清楚这不大可能。

　　12. 整体的设计不仅依赖于一个体系，同时也滋养这个体系。

　　前面提到，iPod的成功需要全盘设计产品、市场推广策略、产品营销策略以及商业模式。问题的另一面是，整体中各个成分一旦发力，其收益苹果将触手可及，我仅举两例。首先，iPod配件销售会给苹果带来巨大利润，相比iPod的销售，有过之而无不及。其次，投入会使设计更深入人心。仔细研究一下市场推广是如何充分利用产品的{zy1}设计，便能明晓此点。

　　13. iPod的设计与经营管理不同于iMac。

　　MP3播放器当然不同于个人电脑。关键在于，我认为iPod标示着一个趋势，它将作为一种信息设备，取代个人电脑在未来的技术型产品空间中占据主导地位。甚至，我认为我们不要也不应该从iPod上看到iMac的影子。针对同一个产品，我们不应该看到由界面设计师设计的软件部分和工业设计师设计的硬件部分不一致，甚至分离。要充分理解我上面{zh1}一句话的含义，我们再来看看iPod。留意一下你会发现iPod的物理滚轮与产品的用户界面是非常完整统一的；然而，界面的绝大部分取决于嵌入的软件界面。因而，从产品完整体验的角度来说，软硬件{jd1}不能分开来看。他们应该是一个功能统一体。

　　如今世人皆知iPod的商业成就他人难及，但下面的体会不易被人察觉，而且都非常重要：

　　苹果公司的任何部门对iPod的商业成功都至关重要。

　　公司上下齐心协力，朝着同一目标努力。诚然，其中有些人是“超级明星”，但我还要重申：

　　整体协作，人人不可少；单枪匹马，无人能胜任。

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