教育业私募{zd0}单 5400万美元"敲定"安博教育


"不做则已,要做就做{dy}",黄劲博士,安博教育集团创始人、总裁兼CEO,说话利落果断,颇有女帅之风。

      这个之前颇为低调的公司最近引人侧目的一件新闻是:完成了总额达5400万美元的第三轮融资——这个数字是目前中国教育行业上市前的私募融资中数额{zd0}的。

      这5400万美元,麦格理银行集团(Macquarie Bank Group)主投了2500万美元,其余的2900万美元来自原股东华威(CID)、思科(Cisco Systems)及新投资者Avenue Capital。

      10月17日,麦格理银行集团执行董事Dan Phillips,接受本报电话专访时表示,麦格理非常看好中国消费市场的成长潜力,而教育消费领域,处于行业机会极大但行业{ldz}未形成的阶段,也正是投资者们选择千里马,博一搏这个市场的{zj0}时机。

      10月16日,黄劲接受本报专访时称,这是安博IPO之前的{zh1}一轮融资。安博将利用此轮投资,通过包括并购等在内的"多种创新"方式快速扩张,目标是整合成为新一代教育行业的领头者,打造"安博模式"。

      安博模式

      "回头看看安博的成长之路,每一次风险资本的介入,都恰是公司发展中的里程碑",黄劲认为,安博是一个典型的硅谷天使投资孵化起来的"中国凤",正是多次风险投资的注入,让黄劲梦想中的"安博模式"逐渐占据了国内教育培训市场的前三名之列。

      15岁就考上电子科大计算机系并获得美国加州大学伯克莱分校博士学位的黄劲,如此诠释"安博模式":在安博研发的系统基础平台i3-builder上,以学习流引擎为主要工具,建立起一个根据对学习者评测追踪和记忆模拟的个性化学习环境,实现"一对一"的个性化定制的教育培训方式,同时,辅以多种线下教育模块。

      有意思的是,安博最早和风险投资接触的初期故事,是一个软件技术概念公司,而非教育公司。

      1999年,当时还是在硅谷做工程师的黄劲,开始向当时成天盘旋在硅谷的风险投资家兜售她的梦想:设计可以将教育程序化的软件。在互联网概念冲天的1999年的硅谷,黄劲的这个故事很快就被风险投资者买单了,2000年,揣着几百万美元,黄劲回国创业。

      如今回头看来,选择回国反而让安博在此后的互联网泡沫中免伤元气。"2000-2003年间,主要是闭门用功,专心于软件的研发,等到那些被泡沫砸得七零八乱的VC们,看到投给安博的这笔钱,居然还没亏,高兴都来不及了",黄劲笑道。

      2003年之后,安博自主研发的学习软件开始销售,大概一年之后,公司开始实现正向现金流,黄劲做了安博发展史上最重要的一个决定:从只卖教育软件的公司,转向以教育服务为主,因为,"那是一个更巨大的市场"。

      要在这个更巨大的市场中更快得到更好的发展,引入风险投资必不可少,于是,2005年初,安博开始了第二轮融资。

      当时的中国教育行业,正处在发展的萌动期,在全民渴望求知的大潮下,各种类型的教育和培训,蓬勃发展。{lx1}者譬如新东方,已经获得老虎基金3000万美元的巨额投资,风险投资对于教育行业的兴趣,也正当初春阶段。

      "新东方是我们的客户,新东方的模式,和安博的模式是不一样的,也是不冲突的",黄劲认为,"安博的特点是个平台公司,新东方是内容公司,二者可以相互合作"。虽然同样瞄准14-25岁年龄阶段的学习者,以升学和就业为主要市场开发点,黄劲认为安博的模式相对于新东方来说,有许多不同之处。

      "{zd0}的不同,就在于安博可以最终用户的学习经验,并储存下来,作为数据库,这个数据库,将成为用户的终身数据",黄劲认为。

      在2005年代表Cisco投资了安博、随后又跳槽到安博的国际合作部与投资高级总监浦翠玲告诉记者,当年Cisco之所以投资安博,就是因为比较认可安博模式中的"硬技术"成分,因为"Cisco的投资哲学是,只投自己做不出来的东西"。

      "教育培训一旦可以在尊重个性化的基础上,做到标准化,其市场空间和可复制能力就大大增强了",浦翠玲认为。在2006年初完成的安博的第二轮1000多万美元的投资中,浦翠玲是坐在黄劲对面的谈判对象,到了2007年初的第三轮5400万美元的融资时,浦翠玲是代表黄劲与其他投资者谈判的全权负责人。

      对于安博来说,选择在2007年开始第三轮投资,乃是因为公司的发展已经比较有规模、业务模块的基础也比较成熟,并且找到了快速发展的方向和机会,所以需要借助外界资本的力量,将公司推向新一个台阶。

      "过去3年,我们每年都是高速增长",黄劲告诉记者。她不愿意透露安博具体的营收。

      一家已经实现了正向现金流、且又带着IT和教育两个具有无限想象力概念的公司,显然是风险投资家心中的"靓女",上门者络绎,而且每家都给了Term-Sheet(投资意向合作书),一轮轮沟通、尽职调查下来,轮到黄劲选秀了。

      "安博的方向,是要坚持'以学习者为中心'的服务理念,创造国内教育服务行业{dy}品牌,并打造安博软件、安博教育和安博培训三大核心业务品牌,而这是需要长期耕耘,才有结果,如果不是长期投资者,对于安博来说,就没有任何意义",作为创始人的黄劲,为安博的潜在投资者圈定了最重要的前提。

      事实也证明,在安博的后来融资中,主要投资者都陆续追加投资。

      价格vs价值

      "只选对的,不选贵的",黄劲告诉记者,在后两轮的融资中,安博最终选择的投资者,都不是出价{zg}的那个。

      "能否理解这个行业、理解安博的机会和挑战、并且能够沟通合作、感觉愉快,能提供公司发展过程中需要的帮助",黄劲认为,这几个要素是安博选择的"价值投资者"主要指标。

      "如果投资者能够给公司带来很多附加的贡献和价值,我们宁可牺牲一定的价格",黄劲说。

      比如对Cisco的选择。黄劲一直很欣赏Cisco董事长兼CEO约翰·钱伯斯的一句话"两个东西将改变我们的未来,一是技术,一是教育"。黄劲的Cisco情结,让她在选定了华威(CID)、集富亚洲基金之后,专门为等待Cisco而将签订融资合同的时间推迟了一个多月。

      "Cisco的决策流程比较长,项目要一级一级地上报,从亚太区到美国,{zh1}要全球决策委员会xx决定了才行", 浦翠玲介绍到。

      "当然,选择Cisco,还有一个考虑是因为Cisco还能带来客户以及国际合作资源",黄劲表示。在和Cisco合作之后,许多Cisco在华的客户的培训项目,都被推荐给了安博。

      对集富亚洲基金的选择,则是考虑到开拓日本市场的需要。集富亚洲投资基金是日本集富集团旗下的一直专注前期和中期投资的基金,是全球排名第八、日本{dy}大风险投资企业,在日本上市的企业中,有1/3的企业接受过集富的投资。

      "事实证明,集富的加入,对我们开拓日本市场很有帮助",黄劲表示。

      选择华威投资,乃是因为华威投资在美国投资了和安博产业链上下游的企业,可以给安博带来全球性的合作资源。CID成立于 1998 年,主要投资聚焦在台湾、中国、韩国,和美国。

      在第三轮的融资中,安博在财务顾问华兴资本的帮助下,选择了麦格理银行和艾威作为新的投资者。

      "做安博这个Case,最麻烦的问题就是,有太多的投资者想要投,我们都不知道找哪一个才好",华兴资本执行董事容敬思表示。在加入华兴资本之前,容敬思曾就职于纽约摩根斯坦利和J.P摩根的不动产本金投资部门以及花旗集团,擅长不良资产和房地产的收购与融资,加入华兴之后,专门负责非TMT行业的财务顾问等投行工作。安博的融资项目也是华兴资本转向非TMT行业的{dy}单。

      在第三轮的投资中,财务顾问的角色主要是帮助安博公司梳理战略、将业务模块系统化,并且向安博推荐更有价值的投资者。

      在经过了{dy}轮10多家PE和VC的初选之后,总部位于澳大利亚的麦格理银行成为领头者。

      "澳大利亚是个很重要的市场,就业、培训,都少不了,而且麦格理还在美国投资了相关的教育上下游企业",黄劲认为。

      Dan Phillips告诉记者,对于安博这个投资案例,麦格理银行非常重视,在2006年,麦格理开始专门专注中国的消费市场的比较成熟的投资机会。

      "{dy}是要价值观相近,理念接近,能否相互欣赏,相互信任",DanPhillips告诉记者,"第二才是看财务数字和团队,发展空间如何,这其中就包括对商业模式的评估、对行业机会的判断,以及对管理团队在竞争和发展中的能力的评估,估值和价格的谈判不是我们谈判的最在意的地方"。

      "一开始我们没想到要这么多投资,但是后来投资商很踊跃,后来我们又经过和原投资者的沟通以及对公司战略的重新评估,决定了这个数字",黄劲告诉记者,"要做就做{zd0},大家都拿2000万,那也没什么太多的不同",

      和安博每年{bfb}的营收增长同步增长的,是安博公司的估值。如果只是从P/E的数字来看,P/E的增长超过公司营收的增长。

      "有个合理的溢价",黄劲表示。

      博弈与共赢

      "到了第三轮融资的时候,根本没有机构会还价",回顾第三轮融资,黄劲对于安博在谈判中的主导地位不置可否,但她认为,最重要的是,安博的财务数字健康,现金流良好,投资者根本不需要做出太多的质疑。而且,因为有前期的风险投资者的介入,安博在与投资人的沟通方面,也建立了良性的渠道和机制。

      在第二轮投资完成之后,安博专门成立了负责和投资者沟通的部门,由浦翠玲负责。

      "我们和每家风险投资,都保持良性的沟通,这种沟通频率是以周为单位的,而且,我们在业务发展上的承诺,也都xx了",黄劲谈到她的经验,"Never give the last minute surprise"。

      在第三轮融资之前,安博董事会拥有5个席位,每家机构投资者都在其中拥有xx权,对于重大的事项,比如,公司大的决策、合作、机会等。

      "很重要的一点是:所有的财务都要透明,所有的投资、花钱的事情,投资者都是知道的,这样才能建立起长期的信任和合作关系"。

      黄劲认为,和风险投资的关系,正如婚姻关系。"这种关系不是博弈,一旦理解为博弈关系,那就会有问题,就如婚姻一样,婚姻的关系不是博弈,而是生死与共",她认为,在公司的发展过程中,会遇到各种问题、挑战和机会,甚至诱惑,如果双方都"博",那迟早会出现问题。

      黄劲也坦言,在利用风险投资的过程中,安博也吃过亏。

      "最早的时候,有人愿意多给我们一些钱,比如几千万美元,当时我们没想到要那么多,也担心稀释股份",黄劲总结出的一条经验是:这是个现金为王的时代,千万不要怕因为引入太多投资而稀释自己的股份。

      在对于投资者的选择上,黄劲认为安博已经将在结合公司战略的基础上,做到了{zj0}的Portfolio组合,来自美国、日本、澳洲的投资者,具有技术背景的投资者,这些对拓展安博的全球业务都大有裨益。

      黄劲也承认,安博现在已经被纳斯达克、纽交所等交易所"盯"上了,上市是未来的方向,但是尚无具体的时间表。

      "一切都要根据公司的发展来定", Dan Phillips认为。