1963年，李宁出生于广西。他7岁开始练习体操，17岁进入国家体操队，26岁退役。 1981年，他获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项{gj}。 1982年第六届世界杯体操赛上，李宁一人独得男子全部7枚xx中的6枚，创造了世界体操史上的神话，被誉为"体操王子"。 1984年，在23届洛杉矶奥运会中，李宁共获3金2银1铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，他也成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。 1985年，荣获世界体操锦标赛吊环{gj}。1986年，获第七届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马三项{gj}…… 在17年的运动生涯中，李宁共获得国内外重大体操比赛xx106枚。 1987年，李宁成为国际奥委会运动员委员会亚洲当时的{wy}委员。1999年，李宁被世界体育记者协会评选为"二十世纪世界{zj0}运动员"，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛xx一道登上了世纪体育之巅。 1989年退役后，李宁加盟广东健力宝集团，创立了"李宁"体育用品品牌，并以赞助90年亚运会中国代表团为契机，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。 1992年巴塞罗那奥运会，"李宁牌"被选为中国体育代表团专用领奖装备，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。 经过十年的发展，"李宁"早已成为中国体育用品的{dy}品牌。现在，李宁领导着自己的公司正向着品牌国际化的目标阔步迈进，目前"李宁"已同海外九个国家和地区的经销商签订了代理协议…… 腹内手术：为了更好的明天 任何高速发展的事物都必会经历一个发展减速的自我调整期，“李宁”也不例外，企业管理模式与业务发展的不协调成为当时凸显的问题。 于是从1997年开始，为了解决“家族化”所带来的弊端，李宁果断出手，大义灭亲。 为了更好的明天，一场腹内手术大张旗鼓地展开了! 1.从波峰到谷底：一个家族企业的羁绊 家族式创业{zd0}的优势，是大家在创业之初不讲条件、不计付出，拧成一股绳，劲往一处使。甚至不需要什么规章制度来约束，大家也能尽职尽责地干好分内之事。将大家拧成一股绳的亲情，是亲人之间的彼此放心、彼此关心。毫无疑问，这种状态对于创业来说是良性的。 但是，正如硬币的两面，亲情宝贵，这种宝贵的背后却容易滋生温情与放纵——这是现代家族企业最令人诟病之处。七大姑八大姨，统统塞进来，进来还不打紧，他们还享有种种特权。温情与放纵的结果是导致企业军心涣散，员工离心离德，事业遭受严重破坏。 事实上，许多做大的家族企业后来日薄西山，都与家族企业的管理实效有关，真可谓成也“家族”，败也“家族”。 实际上，企业的发展过程，如同计算机的长期高效运作会积累更多系统碎片，让计算机变得反应渐渐迟缓一样，在企业正常发展的时候，这些问题还在暗处，假如市场环境没有发生大的改变，“李宁”会继续快速发展下去。但是“假如”永远不会出现在企业家的词典里。1997年，好日子已经过去了，躲在暗处的问题都跳出来了。 原来，从健力宝公司成功剥离之后，李宁担任董事长兼总经理。为了便于管理，他从亲戚和朋友中物色人选，李宁的哥哥、嫂子、妹妹以及表弟等家庭成员都进入了公司，妻子陈永妍也参与了管理工作。“李宁”成为名副其实的家族企业。 为了照顾其他员工的情绪，也为了鼓励有突出贡献的员工，李宁在一定程度上也默许了他人有类似的做法，像高级管理人员陈义宏便有两个弟弟在公司中身居要职，陈义勇担任着公司销售部副经理，陈义良担任着北京李宁体育用品经贸公司总经理。当时的财务总监孙明、鞋业中心总经理孟永利、销售中心副总经理陈鼎正，也都是陈义宏的老部下。 一开始，李宁公司规模小，拼劲十足，加上此前打下的良好基础，一直发展顺利，赢利状况也不错。但是随着时间的推移，这种有利情况逐渐发生了变化，各部门之间的协调、配合变得日益不顺，甚至摩擦不断，反应机制逐渐变慢，无法跟市场准确对接。员工之间也悄悄地拉帮结派，形成了“李派”和“陈派”。除此以外，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。 1996年后，“李宁”的销售速度大幅度放缓，甚至出现了倒退，产品的市场份额一路下滑。这种情况到了爆发金融危机的1997年表现得尤为明显，公司销售收入从波峰降到了谷底，比前一年减少了6000多万。“李宁”再次因管理问题陷入发展的泥潭。 对于中国的民营企业来说，家族式管理始终是一个绕不过去的坎，起初，家庭式管理决策迅速，成员彼此信任、忠诚，发展速度快，但企业发展壮大之后，它的弊端也暴露无疑，人事安排不合理，部门之间不协调，管理指令不科学。比起企业的健康发展，人们更关心自身的利益。到了这个时候，很多管理者抹不开面子，或者不甘心自己人的利益受损，任由这种情况恶化下去，最终导致企业消亡。 时至今日，这个问题还未能够在大范围内得到解决，致使许多家族企业在市场上只是昙花一现，令人扼腕。 很快，李宁意识到家族式管理成为了公司发展的巨大障碍。显然，他不能容忍公司形成这种文化。因为，这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境下，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受信任，而不是相反。 于是，李宁本人和管理团队也不失时机地提出了一个在现在看来颇具远见的理念：尽早剥离家族模式，聘用专业人才经营企业。李宁意识到，剥离家族成员这一步迟早要走，否则公司的长远发展可能会存在隐患。李宁是个很重感情的人，但是他说:“我不想因为亲缘关系而影响公司的现代化进程。” 2.果断出手，“大义灭亲” 改革需要勇气，改革更需要行动。面对危机，李宁果断出手了!于是，“避亲求贤”也就成了李宁迈出的{dy}步。 “大义灭亲”得从身边的人入手。他先对妻子晓之以理，动之以情：“你是我最聪明的老婆，你要知道，所有的人都在盯着你。要改变家族制管理，当然首先要从你入手。我知道你向来深明大义!”陈永妍接受了李宁的建议，放弃了公司的股份。在陈永妍的带领下，家族成员纷纷退出。 随后，李宁也将自己以及当时高层领导的所有亲属请离公司，连曾经在体操队有过往来的朋友也未能“幸免”，不仅如此，他还要求其他高管一样做到xx裙带关系，“并不是家族成员没有能力，而是公司的远期发展需要尽早奠定一个专业化的基础，从这个大格局上说，家族成员是作出了很多让步和牺牲的。” 在这次事件中，李宁表现出处理危机的相当水平，特别是在对陈义宏的去留问题上。 要知道，陈义宏当初是反对股份制的。他更喜欢用血缘关系降低管理风险的家族式企业。因此，对于李宁来说，说服陈义宏的过程更为漫长，也更为复杂，充满了微妙的反反复复。但最终，在李宁的统筹下，陈义宏选择了服从，条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。 多年后，李宁早已淡忘了当年的矛盾和冲突，只是记得最为重要的事实。他日后评价陈义宏此举时说：“陈义宏是一个很负责任的人，尽管他很不乐意我这样做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不赞同，但行动上并没有任何阻挠。” 将利益相关人员剥离出经营团队后，李宁开始着手引进专业化人才，彻底实现管理团队的“换血”。处在创业上升期的李宁公司，运动鞋及运动服等产品的生产、研发、市场开发等，各条战线上都需要用人，而这批从各地招聘过来的专业人才也对公司的人力资源管理提出了新的考验:不仅要把人招过来，还要保证人才的平稳过渡，并且把他们留在公司。应该说，这一时期业务上的高速增长和管理上向专业化、规范化的转轨，让李宁公司呈现出一派欣欣向荣的发展势头。 与此同时，在产权结构上明确了公司品牌经营的主体——以北京李宁体育用品有限公司为中心，进行“李宁”品牌的统一设计开发、生产组织以及市场营销等经营活动。李宁和陈义宏共同对公司进行了各项内部改革，把公司从一家家族企业转变为一个现代管理企业，并引进外资，进一步淡化家族基因以扭转不利局面，还聘请了资本运作方面的专家。这一切之后，李宁到北大法律系全脱产学习，公司全权交给了陈义宏打理，让他可以大着胆子去做自己想做的事，而不再被束手束脚。 就此，一场“危机”随着“家族势力”的削弱而消于无形。 E蛹成蝶 打造{wd}“金刚之躯” 回顾“李宁”的发展历程，你会发现在这样一个浓缩的企业发展史里，信息化建设被重重地描上了一笔。 办公信息自动化，为“李宁”添上了“千里眼”和“顺风耳”; ERP系统，为“李宁”插上了坚韧有力的“翅膀”; EPOS，更是为“李宁”的腾飞，安装上了“导航仪”; 借此，E蛹成蝶，拥有{wd}“金刚之躯”的“李宁”破茧化蝶，成就了另一片广阔天空。 1.办公信息化整合：“千里眼”+“顺风耳” 改革家族企业制后的“李宁”就像大换血了一样，又焕发出勃勃生机，不过整体状况还是不容乐观，市场占有率仍然不高。于是，专家呼吁：“处在现代竞争环境的企业要保持生存和持续发展，必须从加强企业内部的管理做起，必须不断改变、改善企业经营模式，提高企业竞争力。” 为了提高企业的竞争优势，“李宁”启动了办公自动化系统建设以带动企业的信息化建设。 这个系统的建设目标是搭建起适合公司需要的电子邮件系统，逐步建立起满足公司业务需求的办公自动化应用系统。 现代科技造就的办公自动化系统，无疑是安装在企业内部的“千里眼”和“顺风耳”。其主体包括：“李宁”的整体邮件系统的规划和实施、办公自动化应用，具体有会议预定、论坛、名片申请、长途电话申请、电子邮件申请、发文挂历、工作日历等。 其显著特点是，“快、易、通、省”： 快——快速实施，因为应用数量不多，而且都是已经经过长期使用提炼的应用，因此仅仅经过简单的客户化工作就能上线使用; 易——设计应用功能不复杂，界面友好和简单，因此员工能够快速上手使用; 通——通用性强，所有应用都是经过挑选，在企业信息化建设过程中基本都会涉及的应用; 省——由于应用系统本身的以上3个特点，因此系统建设的费用并不高，企业在并不沉重的投入后，能够很快感受到办公自动化系统带来的高效和方便。 在系统平台方面，李宁公司的外地分公司也被统一到同一个系统平台上，并将李宁公司的内部邮件系统与Internet邮件系统连通，让李宁公司的员工利用这个系统能方便地进行内外部沟通。 在李宁公司的办公自动化系统中，{zd0}的特色是员工绩效考核系统。 绩效考核系统主要用来管理员工。在一定时期内，对员工的工作状况和工作效果进行动态的衡量，按照客观的考评标准对员工进行考核，根据考核结果对员工给予奖励和惩罚，从而激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率，改善员工的基本素质。 通过进行绩效考评，高层管理者可以清楚地了解下属的工作状况。部门管理者能充分了解本部门员工的工作情况，帮助提高管理效率。 利用办公自动化系统，李宁公司建立了数据化知识管理库，将员工的知识、经验和信息积累下来，合理进行分类，让员工可以方便地查询到所需要的知识和经验，这种全新的内部管理方式增强了企业的凝聚力，融合了员工与企业的感情。 通过办公自动化系统的成功建立和实施，李宁公司内部形成了电子化办公的氛围和环境，部分业务办公开始实现无纸化。 如今，李宁公司的员工在每天走进办公室的时候，打开电脑，便开始了{yt}的快捷方便的电子化自动化办公。 通过内部沟通的邮件系统，他们和处在全国各地的同事讨论工作，接受领导的工作安排，汇报工作的进展，接收来自客户和合作伙伴的信件，处理和客户之间的业务问题。 进入企业论坛的时候，李宁公司的员工会共同讨论企业的事情，了解企业的文化和精神。 通过知识管理系统，将员工积累的知识、经验和信息保存下来，合理地进行分类。在这儿，员工实现了工作知识的共享，在这儿他们能找到应对工作中遇到的各种问题的知识和经验。 通过绩效考核系统，公司人力资源部能够将公司的KPI考核体系落实到人，能够对员工的绩效情况进行跟踪、评估，最终形成对员工的评价报告。 对于公司来说，通过电子办公系统，将内部办公信息整合，提供更为准确的数据依据，为公司的管理提供服务;借助系统进行企业文化的深入宣传，进一步增强了企业凝聚力。 2.ERP系统：国内{dy}家 1998年，是“李宁”信息化建设的一个分水岭。 在此之前，“李宁”的IT应用是单项独立的，一套是企业“进销存”业务管理系统，是针对李宁公司当时状况定制开发的，另一套是财务软件，由用友软件公司提供，用以实施财务管理。随着公司运作不断规模化、成熟化后，这种业务与财务等各自为政的模式已经越来越不能适应公司的战略发展了。 也就是在这一年，公司领导层开始把眼光投向了企业信息化，于是也就有了1999年李宁公司与SAP公司的合作，从而成为中国{dy}家实施ERP及AFS服装与鞋业解决方案的体育用品企业。 本着"源于体育，用于体育"的精神，李宁一直积极地支持着国内外的体育事业。在北京申奥的过程中，李宁公司就是一个热心的赞助商，申奥成功之后，李宁公司仍将一如既往地去推动中国体育事业的发展。李宁也非常热心于公益事业。 李宁经常这样说：“我个人是因体育而出名，也是因体育而事业有成，因此，我一定会竭尽所能，全力地回报体育。” “李宁对体育产业有着独特的情结。”体委的官员对此颇有感触。 自1992年巴塞罗那奥运会起，李宁公司每届奥运会都是中国体育代表团的赞助商。2001年以后，李宁公司与中国体育的合作全面扩大，曾赞助过体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等12支单项运动队。 尽管，这种赞助的商业目的很明显，但是，李宁公司在支持中国体育发展的过程中，公益性活动占了很大的比例，这一点也得到了国家体委相关人士的认可。 很多人都认为，李宁坚持对中国体育的支持，体现了一种企业运作上的“远见”。因为体育产业追求更快、更高、更强的价值观，对任何一个企业的影响都是积极和正面的。
