张秀兵： 这里面有个概念需要厘清：我们现在说的公关，是专指现代公关或专业公关。公共关系作为一种古老的智慧或策略，其起源可谓遥若星辰，不知道要追溯到哪个远古时代。中国现代公关萌芽于上世纪的 80 年代。当时，中国的改革开放已经拉开帷幕。这一信号，很快就被西方正确地解读了，于是各个产业蜂拥而入。西方的公关公司市场嗅觉本就很灵敏，再加上其客户纷纷进入中国，它们自然也相继来华，成为中国公关市场无可争议的先驱力量。此时，个别沿海地区的酒店，也开始成立公关部进行一些初级的公关运作。
纵观本土公关公司的成长，有两个高潮阶段：一是在 1994-1996 年；二是 1999-2003 年。本土公关公司的成长，应该感谢国际对手。因为专业公关在中国是个新生事物，走的xx是借鉴、吸收、再创新的路子。而最早一批本土公关公司的创始人，有不少都有跨国公关公司从业背景，或者是与它们合作过的媒体记者。他们在明白公关的逻辑和商业秘密后，转而自创公司。更为难得的是，恰逢本土企业的公关意识也开始觉醒。但它们在寻找公关伙伴的时候，被国际公司的高昂报价吓着了。对于报价相对便宜但服务能力相差无几的本土公司而言，这是天赐良机。与此同时，跨国企业也发现了本土公关公司的好处，在降低成本、提高效率的吸引下，产生了需求的转移。当然，这与中国职业经理人在跨国企业中的话语权越来越大不无关系。他们出于对中国市场特殊性的深刻了解以及中国文化的亲近感，更倾向于选择本土公关公司。于是，本土公关公司的崛起，快速而且猛烈，直到今天仍是行业的主导力量。
中国公关气势如虹的发展，在业务上最初主要得益于 IT 行业。几乎每一个做得还不错的公关公司，{dy}个客户，{dy}桶金，都来自于 IT 客户，它们是催热中国公关的关键力量。紧接着是电信和手机，它们一开始进入的就是系统和xx竞争。竞争充分的行业，对公关的需求更为迫切。而一把火烧旺中国公关市场的，显然是“不差钱”网络泡沫。公关先行的策略，让公关开始如火如荼。
记者 ：目前中国公关的市场格局是怎样的？
张秀兵： 来自中国国际公关协会的数据表明，在 2009 年，数据可信且服务费超过 1.5 亿元的，有 3 家，那就是宣亚、奥美和蓝色光标。这是中国公关行业的{dy}梯队，是{jd1}{lx1}的。剩下的其他公司，数量庞大，但因为数据不够透明，很难判定哪些公司处于第二阵营，哪些又是市场补遗者。
从公关业务上来说，{dy}类是xx业务，比如战略咨询、危机管理、政府关系等。但最主流的业务，仍然是媒体关系。通过媒体的证言，影响利益相关者的看法和口碑。另外一种公关业务，就是制造直接的体验，比如试车、会展等，在互动中深度影响并管理你的认知。一个有趣的现象是，随着新技术的和不同网络间的无缝融合，公关、广告、传播的界限越来越不清晰。对于公关需求方来说，采取什么手段并不重要，重要的是结果，那就是美誉度要好，认知度要高。
国内的公关公司有这么几种：{dy}是真正意义上的专业公关公司，它追求的是可持续发展，一直不遗余力地朝着最规范、xxx、最科学的方向发展；第二是特色化的公关公司，比如只做汽车，只做医药的，或者只做网络声誉管理等。但更多的公关公司，则是以媒体发稿为前提来做的，提供比较同质化的服务。
记者： 宣亚的定位和核心竞争力是什么？
张秀兵： 宣亚定位在立足于中国，争取能够在全球传播版图上占据一席之地，并成为中国的代表。我们的业务，定位在品牌认知管理和品牌维护传播，不会再有延展。因为这已经够一个人做一辈子，够几代人不懈努力的。宣亚的核心竞争力是体系竞争力，我们有自己的经营哲学，有自己的理想。你也许知道，宣亚的经营哲学是“合适就是竞争力”，翻译起来就是中国特色的品牌传播之道。因为传播的语境时刻在变，我们不仅需要与时俱进，更需要因需而变。从某种意义上来说，就是要按照“科学发展观”来运营。在此指引下，我们的发展就变成了不可以静止，不可以不变。当然，在此之外，必须得有配套的工具和方法，同时辅之以体系化的管理。在这方面，宣亚可以说{lx1}于业内。比如我们的 ERP 系统，市场上的成熟产品和我们的行业特性及需求对应不上，我们毅然进行了自主开发和不断优化。xx，我们就设立了 20 多人的开发团队，一年投入几百万元。
张秀兵： 像博雅、爱德曼、伟达、凯旋、培恩这些国际{lx1}的公关公司，都做的很好。经营业绩自不必说，很多大的客户都在它们那。尽管在主流业务上相差无几，但在专业上还是各有千秋。比如，博雅在诉讼支持、危机和争议问题管理、 CEO 定位上就非常有自己的特色；而伟达和万博宣伟在政府关系上，则有非常{lx1}的理念和厚重的实践；福莱灵克在消费品和市场传播也有自己的优势。
张秀兵： 说实话，我真的不知道。当初创立宣亚的时候，从没想过能做到今天这么大，真的是感觉一不小心就做成了这样子。创业的时候，我从没想过谁是自己的竞争对手，也没想过企业能走多远，只是自顾自地奔向远方。我从来不掩饰创业初期的彷徨和恐惧，一开始的理想也根本谈不上伟大，都是“活下来、活好”这样最朴素的基本需求。在看《从优秀到{zy1}》这本书时，我有一种深切的共鸣：那些最终在市场{lx}群伦的企业，一开始并没有设立宏伟的目标和所谓的清晰战略，都是摸着石头过河，边探索边总结。滔滔不绝地去说很多成功经验，我觉得大部分都是杜撰，是事后经验的赋予，有很多不真实的内容与色彩。
张秀兵： 需求方最缺的是不知道自己的真实需求是什么？或者说，不够清晰，不够聚焦。我的一个客户朋友有次和我说，他觉得不少企业做公关都很傻，每个月付给公关公司不少钱，结果每次开会，企业方都会动辄批评公关公司，然后告诉公关公司该如何如何干。这件事情的荒谬之处在于，企业本来是想寻求专业支持的，结果因为自己是“买单的”，话语权大，反过来训导专业方按照自己的逻辑行事。这就好比一个患者到医院去看病，医生给他开了个方子。结果，这个患者说，你怎么如此不专业，哪能开这个药的呢。医生没办法，只能问，那你说吃啥，我就开啥。结果呢，患者全吃傻了。这是中国公关市场很扭曲的地方，公关的专业意见得不到足够的尊重，而需求方既不清楚真实的需求是什么，更不知道自己不清楚真实的需求是什么。只有在得大病的时候――比如，遇到了严重的危机时，客户终于知道自己的真实需求了，于是极其在意公关公司的专业建议和策略，不仅再也没有平日里的颐指气使，而且态度和善，甚至恨不得天天作揖。
张秀兵： 宣亚致力于成为传播行业的{dy}推动力。我们不是非要做这个行业{zd0}的公司不可，而是要以专业、规范、自律来不断地要求自己，进而推动这个行业的发展，最终让这个行业涌现一个能够{lx}群伦，有国际地位和全球影响力的公司。为此，我和所有宣亚同仁都将不遗余力，愿意贡献自己的所有力量。
张秀兵： 有一个让人心情复杂的段子，说是小商小贩在摆摊，有人突然喊一声，城管来了，于是大家作鸟兽散。不可理喻的是，这个段子在公关行业灵魂附体了。自蓝色光标创业板上市以来，资本市场把公关这个行业搅热、搅透了。几乎所有的从业者，都觉得自己是个人物了。上市的企业，拿了股票的中坚力量要“功成身退”，剩下老板目瞪口呆。没上市的企业，普遍的人心思动，创业冲动xx释放出来了，几乎演变成了全员创业的状态。可以说，资本让公关行业成为典型的“xxxx”，思想和行动的冲撞有了大交汇，既有暗流涌动，也有惊涛拍岸，行业的环境于是变得非常喧嚣、闹腾。大环境如此，宣亚作为业内{dy}梯队公司，不仅无法逃脱，而且首当其冲。这就是宣亚面临的{zd0}困局，而要摆脱困局，只能努力营建一个规范、有序、宁静的环境，让员工心无旁骛地奋斗。
张秀兵： 工具和依据自然都有。一方面，是因为西方传播公司的某些工具共享了，在业内通用。另一方面，宣亚也独立开发了很多工具，比如我们的品牌罗盘等等。重要的是，无论什么样的工具和依据，只要收费，最终的评定权都在客户那。我们以什么样的价格来收费，那一定是客户认同并且信任的。
张秀兵： 在管理上，我{zd0}的感慨是，不好管，太难了。如果说有什么心得，那就是，一碗水不能端平，一视而不能同仁。公关传播行业，是典型的智力行业，每位员工都兼具个性和才情，有自己独立的思考能力和价值观，因此更需要柔性和灵活的管理。另外，员工所处的阶段不同，管理的方法也自然不同。一个奇货可居的人才和一个刚进公司的新人，他们的目标、兴趣、困惑、需求都迥然不同，必然要量身定制激励机制、分配机制和晋升通道。正所谓殊途同归，管理的{zj2}目的，是为了让员工实现个人价值和公司价值的双赢，心心相印而行以致远。
张秀兵 ：最深层的原因，是他们对宣亚未来的发展和愿景产生了不确定性。他们在宣亚干了都有 10 年，这么长时间的奋斗与等待，距离一个中期目标仍然需要 2 到 3 年。这个时候他们的耐心受到了考验，并且产生了怀疑。从公司而言，实现目标需要有一个过程，你可以选择相信，也可以选择不相信。公司无法从制度上让大家都去选择相信，我们尊重每个人的决定。当然，从事后看来，我在管理这个问题的时候，有些掉以轻心了。资本市场带来的冲击，我也没有预料到会有这么大。我没能有效管理这个认知，造成了内部沟通不足，进而导致了一个并不美好的结果。除了上述原因之外，我个人认为资深元老的离开，还有职业倦怠期的影响。十数年如一日地做同一个工作，精力、热情和角色认同都会有倦怠，在对组织没有依赖感的情况下重起炉灶，也是青春回流、活力回归的好事。
张秀兵： 宏盟在中国的发展，一直落后于 WPP 集团。所以它需要一个强有力的本土合作伙伴。这对它在中国迅速占领市场和影响力的扩大，都非常有帮助。事实上，后来的合资进程也证明了这一点。对于宣亚来说，当你在本土市场做到一定程度的时候，与一个国际{lx1}的公司合作，无疑会对宣亚的下一步发展大有裨益。为什么选择宏盟？因为别的巨头在中国已经做的很好，合作是互有需求的。它如果在中国很强，它就基本不需要我，正因为它弱，它在服务中国市场的全球客户的时候，必然会给宣亚带来业务，实现双赢，这是合资的一个基本逻辑。我们合资是在 2007 年，当时的公关市场处于井喷状态，一路高歌猛进。
张秀兵： 宣亚创业以来，创造了很多经典和成功的案例。它们各有千秋，各有亮点。没有哪一个，可以{jd1}地说是最成功。这里分享一个我认为是 2009 年做的最成功的案例吧，这个案例也获得了{zx1}一届中国公关案例大赛的金奖。客户是泸州老窖，有关国庆 60 周年献礼的案子，我们策划了一个“国窖 1573 文化中国行”大型活动。从传播效果看，去年 10 月 3 日《人民日报》的头版头条是这个新闻，《中国青年报》也用头版头条报道了，《新闻联播》也关注了， CCTV 更是上了很多次。我{zd0}的心得是，公关比的不是财力，是智力。买断一个媒体的版面不是本事，真正的本事是让媒体主动来报道你的新闻。公关首先得有创意，会创造新闻，吻合新闻生产的规律。当然，有了创意之后，执行力也很关键。
张秀兵： 宣亚说不缺钱，是指宣亚的内生性增长不缺钱。如果要实现外生性增长，要并购，要整合行业的话，那是需要钱的。我们正在研究这个，市场是不是有足够的标的值得去购买。蓝标上市，预示着公关行业开始走向前台，这和中国经济发展转型是有关系的。因为越来越多的组织开始有了公关意识，你能想象很多政府部门也会是宣亚的客户吗？连政府组织也愿意按照专业的流程去做，按科学的方式去管理。由此可见，公关市场的需求是多么的难以估量。宣亚的长期目标，是立志成为中国传播行业的{dy}推动力。宣亚希望能通过自己的努力和贡献，{zh1}让中国公关行业能涌现一个实力强劲的公司，它不一定是宣亚，但需要能和国际{lx1}公司相抗衡。对于公关行业来说，绝不能重蹈全军覆没的覆辙。中国泱泱大国，任何一个行业都应该有一个本土的xxx。宣亚的近期目标，是追求健康、有序的可持续发展，通过 IPO 、内生和外延式增长，实现公司实力和声誉上的双重跨越。更重要的是，我们要让宣亚的每一位员工，能够在这个过程中，切切实实地创造传播奇迹，体验生命之美，开心工作，快乐工作。
张秀兵： 人生很有戏剧性，毕业的时候觉得自己是天之骄子。毕业之后，我才知道自己轻如鸿毛。被分配到老家中学教书后，觉得跌到了人生谷底。忍了三年，我带着满腔仇恨来到京城。看哪都不顺眼，但应聘保安和仓库管理员都没人要。去昆仑饭店应聘的时候，四面都是玻璃，懵懂的我脑袋一下子狠狠撞到玻璃上了。我创业，其实是“被选择”的。所幸的是，我认定了一条死理：做了，就塌下心来做做看，如果可以，那就一条路走到底。回顾这个多年来，我身上{zd0}的一个优点，也是最坚定的一个地方，那就是专注，专注，专注。
记者： 你最崇拜的企业家是谁？
张秀兵：
没有，这个真没有。可能这种回答会显得很自负，但却是我最真实的想法。我笃定认为，崇拜就是一种心理危机。我觉得只要是人，都有缺点，都有软肋。你按照一个所谓的榜样去做，因为时间、地点、天时、地利、人和，都已经变了，你很难成功。换言之，你不可能成为另外一个人，你只能做你自己。
张秀兵： 我现在有两个女儿，一个 2 岁，一个 5 岁。这两个小孩的出生，改变了我对整个世界的看法。人能过一个普通人的生活，实在是xx幸福。亲情、家庭、爱，我认为应该是至高无上的，这是人类xxx也是最{dj0}的东西。我记得希拉里来中国做《对话》节目，主持人陈伟鸿问她，你今年{zd0}的事情是什么？她说，对我来说，{zd0}的事情是我女儿要结婚，任何事情和它冲突，都要让路，不管是其他国家的事还是美国的事。这个回答，深得我心。
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