近年来，国内日用洗涤用品市场竞争异常惨烈，宝洁一支独大，立白、雕牌等国内标杆眈眈相向，地方品牌龙盘虎踞。如何在洗涤用品市场上分得一杯美羹，让无数生产企业百思不得其解。然而，东莞立顿洗涤用品实业有限公司在黄健文、黄健雄兄弟俩的领导下，积极实行战略转移，开创自主品牌“家家宜”，在短短两年时间，便已成功突围，取得了骄人的战绩。
    
     2008年4月，“家家宜”品牌系列产品开始正式投入市场。适时，正值美国次贷危机向全球蔓延，国内日化用品受到了严重冲击，一些不堪一击的洗涤用品生产企业甚至停产待毙、一命呜呼。然而，家家宜洗衣粉却逆市飘红，一路凯歌——08年下半年度销量便达到了8000万元，09年总销售额高达6.3亿元。今年，大约5个月的时间，经销商订货升至19亿元！
    作为一家无品牌、无资金、无销售队伍、无背景的“四无”企业，立顿到底凭什么斩获这一连串的佳绩？
    一切源于黄氏兄弟“颠覆式创新”的快速突围之道。
    市场颠覆：错位竞争，挖掘塔基财富
    家家宜的突围之道，首先在于其慧眼独具，抓住了市场空隙。
    随着市场经济的纵深发展，农村地区的经济水平有了很大提高，农村消费者的购买力也得到逐步的提高，可以说是“广阔天地，大有作为”。但是，大多数的品牌都会习惯性地考虑优先占领城市市场，并且集中火力进攻大中城市，而忽略中小城市以及农村地区的市场机会。
    普拉哈拉德教授（“核心竞争力”理论的创始人之一）在《金字塔底层的财富》中写道：世界上最令人兴奋、增长最快的新兴市场不在别处，而在于世界经济金字塔的底层。世界上有大约40亿人口生活在金字塔的底层，这意味着一个数万亿级尚待开发的市场等待着世人前去挖掘。
    家家宜洗衣粉的成功突围，正是因为它绕开了各洗衣粉巨头牢牢垄断的城市市场，避敌锋芒，进入对手势力相对较弱、一时内难以顾及的农村市场，占据财富先机。
    这与当年非常可乐“农村包围城市”的突围路径十分类似：由于暂时不会在对手盘踞的心脏市场形成威胁，所以不会遭致封杀与*，从而占据宝贵的市场空隙和时间上的空档。
    
    定位创新：独创“xx”概念
    近年来，非典、禽流感、甲流等事件给人们留下难忘的“集体性回忆”，xxxx的观念已渐渐深入人心。基于这个考虑，家家宜深刻地分析了消费者的心理需求，打出“xx”这一极具差异化的定位概念，在诉求同质化现象异常严重的洗衣粉市场中脱颖而出，闯出了一片广阔的天地。
    立顿公司原本是立白、榄菊、白猫等多个xxxx特约制造商，拥有国际先进的生产设备及xx技术，产品品质十分可靠。与一线品牌相比，家家宜在质量上毫不逊色。然而，家家宜在洗衣粉中加入xx剂，这一独特的产品优势，可满足消费者的多层次需求：不仅“洗得干净”，而且可以xx；不仅仅为消费者带来了“方便”（去污和xx二合一），而且还省下了单独购买xx类产品的费用，超越了普通洗衣粉的功能，提供了附加价值。
    一般情况下，人们都用冷水或温水来洗衣服。即使洗得再干净，也洗不掉大量残留在衣服上的xx等有害物质。家家宜洗衣粉所具有的“xx”功能，不仅能够洗掉污渍，还可以祛除衣服上的xx，给消费者带来真正意义上的“干净”。
    这一特色鲜明的定位，加上宋丹丹这位大明星的“吆喝”，销量能够在短期内取得井喷式的增长，也就不足为奇了。
    
    产品创新：战略促销“1+1”
    家家宜的目标群体主要是广大的农村消费者。他们的收入有限，对价格的敏感程度比较高，期待在尽可能的“廉价”基础上，尽可能的“物美”（或者“物多”）。由此，家家宜战略性地将洗衣粉与“脸盆”相结合，采取“1+1”的形式，迅速铺开三四级市场。
    对于农村消费者来讲，脸盆不仅仅是“有用”，而且是“多用”的：洗脸洗脚、养鸡养鸭、端水浇地……难怪“洗衣粉+脸盆”会讨得大批农村消费者的欢心。
    
    家家宜采用“1+1”的产品模式创新，丰富了品牌的内涵的同时，也增添了产品的价值。没有它大张旗鼓的“买一袋洗衣粉送一个脸盆”，就没有今日让同行刮目相看的赫赫战功。
    渠道颠覆：走传统批发渠道
    近年来，大卖场、超市和便民连锁等现代商超业态发展迅速，为产品快速实现市场覆盖和销售增长提供了一条捷径，也带来了巨大的商机。就全国市场而言，“大卖场”已经取代传统食品和百货店，一举成为国内零售行业中的主力业态。
    家家宜在渠道规划时运用了逆向思维，杜绝做现代商朝渠道而走传统的批发渠道，取得了十分显著的效果。目前，尽管家家宜已取得了巨大成功，仍有一些人对此有所诟病，认为家家宜应当走商超渠道。他们认为传统渠道模式会让人对家家宜产生一种低端的印象，从而使品牌形象大打折扣，因而从根本上否定传统渠道模式对家家宜的积极作用。
    家家宜之所以选择走传统批发渠道，与其面市之初所处的内外环境密切相关。于外，全球经济不景气、原材料价格上涨；于内，立顿面临着诸多困难，具体表现为以下“四无”：
    ①无品牌。立顿公司虽已为立白等xxxx的代工多年，但普通消费者对于“立顿洗涤”却缺乏基本的了解与认识，更不用说“家家宜”这一新创品牌。这意味着，在激烈的渠道竞争环境中，立顿拥有相当有限的议价能力。
    ②无资金。相对于宝洁、纳爱斯等妇孺皆知的企业，立顿公司捉襟见肘的资金实力是显而易见的。如果走现代商超渠道的话，一方面立顿要缴纳数目高、种类多的上架费；另一方面，商超渠道具有账期较长、销量较大的特点，致使应收账款大量积压，会带来现金流压力。
    ③无销售队伍。立顿公司在当时并没有组建一只专业的、拥有丰富的商朝渠道运作经验的销售团队，而传统批发渠道的运作，对销售人员的经验和才能的要求相对要低得多。
    ④无背景。除了以上三个方面，作为民营企业，立顿公司还面临着无背景资源这一软肋。
    以上几点都决定了家家宜必须放弃现代商超渠道模式，而走传统批发的渠道。
    终端拦截：以赠品取代纯广告
    因为收入、知识和了解产品渠道的欠缺，农村地区和城市地区的消费者心理和行为模式有明显的不同。他们的品牌忠诚度较低，价格在其购买决策中占据较为重要的地位，对价格的敏感程度较高。甚而，他们当中的一些不太容易相信广告的内容，并持有诸如“花那么多钱来打广告，产品值不值（所卖的）这个价”的想法。
    家家宜的明智之处，就在于在人们普遍认为营销“应化有形为无形”的形势下，结合农村消费者的具体特征，逆向思考、大胆颠覆。在广袤的农村市场上，家家宜用“脸盆”这一高附加值的赠品进行强有力的终端拦截，让对手们高额广告费用的效力打了折扣，并借助圩日推广等方式，直接接触、拦截终端消费者，可以说是“不走寻常路”，而飞入了寻常百姓家。
    可能有些人会问，每一袋洗衣粉都带一个脸盆，运输麻烦暂且不说，那成本多高啊？事实并非如此。一方面，由于是大规模订购，立顿拥有小批次购买所不可能获得的议价能力，平均算来每只脸盆的成本微乎其微；另一方面，一摞脸盆叠在一起，成批成量，运输起来非常方便。
    结束语：
    家家宜品牌的成功突围，在两年之内创造如此的佳绩，说它是一个奇迹也不足为过。不过有一点需要提醒的是，市场环境是瞬息万变的，现在的突围，并不能保证将来的成功。并且，品牌在不同的发展阶段，所面临的具体问题和解决方案也有所不同。但愿家家宜品牌能够做到与时俱进，因势利导，在市场上创造更多的奇迹，获取更大的成功！