1980年的美国处于艰难的境地，产品在饱受冷遇，国内市场也因日本产品的打击而委靡不振，“日本制造”成为优质低价的。就在工商界四处寻找良策之际，NBC电视台播放了90分钟的专题片——《日本能，为什么我们不能？》美国质量管理专家爱德华兹?戴明在节目中以显著的地位出现，该节目也介绍了戴明在所扮演的角色。此后，成百上千的美国各类机构，包括军事部门和政府等，纷纷向戴明讨教，许多大公司的管理者成为戴明的。

戴明在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响使其他人只能望其项背；他对于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。他给美国带来的尊重人性的管理革命和体制创新为今天美国不断地技术突破、持续地经济增长和迅速崛起的新经济奠定了基础。他的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神，也影响了其他的思想。以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的{zg}荣誉。作为质量管理的先驱，戴明将质量管理创造为一种企业哲学，甚至对某些人来说是生命的哲学。戴明的管理思想适用于各级主管，它采用系统化的观点，所处理的是主管与各级同事之间的各种互动，它几乎涵盖了各阶层的所有管理层面。1982年戴明了《转危为安》。在书中他提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的，从、、及的探讨如何克服质量大敌。戴明强调，“十四要点”并不只限于西方工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于、政府工作、服务业、医院及交通服务等各个领域。

“今日美国所要面临的重大挑战中，最要紧的就是重新夺回它在国际贸易上的竞争地位。事实上，美国已持续在制造业及服务业市场失利甚久了。问题的根源是许多产品的低质量与高成本问题作祟。问题的重点则需要经理人负起责任来，改善“系统”中人员及机器的质量及生产力。这是“管理”的问题，也是“系统”的问题。”

戴明博士在本书第二章中，直指出十四项管理要点，并在第三章中，提出解决上述弊病的办法。他从顾客、员工、管理阶层及政府的角度来探讨，其中翔实精辟的个例分析，真是弥足珍贵、美不胜收。

高阶真的明白自己该做什么吗？这本巨著中，戴明以大量的例示，告诉美国人到底该做什么、必须采取什么措施，才能“转危为安”，走出戴明所谓的“危机”之中。

本书教你如何转型以求生，如何靠众人的齐心合力达成，如何在{zg}管理阶层的带头冲锋下追求质量。戴明博士提出了一个新的管理理论架构，指出十四项要点（14PointsforManagement）及七种恶疾的疗法，并在书中以丰富的实例——展现他力克质量大敌的与决心。其中，美国制造业及服务业的诸多个案及分析，都将成为产官学界{zj0}的研究指南。

戴明博士于1900年10月4日生于美国艾奥瓦州(SiouxCity,IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的戴明家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店

质量管理大师：威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）

戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待患的医院，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。

戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ.ofWyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，{zh1}于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的。戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本良好的质量管理基础。 戴明之于管理就如同美国开国元勋富兰克要之于公众良心一样，是指引，是先知，也是有力的推动者。——哈佛大学罗伯特·B·赖克（RobertB.Reich）
身为戴明的，敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。——前总裁彼得森（DonaldE.Petersen）
戴明在管理界精英中被看做是一个给美国工业界带来{zh1}一丝希望的人。——精华版（BestofBusinessQuarterly）
戴明是一位质量管理哲学大师——《商业月刊》（BusinessMonth）
如果质量管理精英们要从自己这一阶层推荐一位大师出来，那此人肯定非戴明莫属。——《财富》（Fortune）

戴明主要思想理念——管理十四要点
1、提高产品与服务要有持续不变的目的。

2、采用新观念。

3、停止靠检验来提高质量。

4、废除以{zd1}介竞标的。

5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力，从而成本也会不断降低。

6、建立在职训练制度

7、建立领导体系

8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。

9、破除部门与部门间的藩篱

10、xx那些要求做到及高生产力水准的口与、训示及。

11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导，废除目标管理，数字管理法及数值目标，代之以领导。

12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍。

13、建立一个有活力的教育与自我提高机制。

14、让每个人都致力于转型。

《转危为安》一书出版于1982年，是戴明博士最为成熟的管理著作。
         书中强调的“14点要点”在书中作为一般的管理原则而体现。戴明强调，通过降低在设计和生产方面的不确定性来提高产品的质量，质量提高了，返工、耽搁、失误等就会减少，可以更好地利用原料和时间，这样生产率就提高了，企业就可以用更好的质量和更低的价格来占领市场，企业就可以持续下去。他还强调组织应该进行剧烈的改进，来改进质量，不要被以前的文化所限制。
       戴明的管理理念中最重要的也就是他的“14要点”了，具体内容如下：
       树立坚定不移地改进产品和服务的目标。改进产品和服务的长久使命和愿景使{zg}管理层不能仅仅看到短期目标，眼光要转回长远建设的方向去，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，不断向这个目标努力。
       采用新的哲学思想，接受新的理念。现代社会是一个急剧变化的社会，人们的思想和观念都在发生变化，这势必影响到消费习惯。人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，有什么样的观念，就有什么样的产品和服务。
       停止依靠检查来保证质量的方法。质量不能依赖于产品的检验，检验不能创造价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的办法，浪费已经发生，不能有什么挽回。那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。
       采购时不能仅依赖于价格。停止仅用价格作为报偿企业的方法，价格本身并不意义，只是相对于质量才有意义。如果质量非常低劣，价格即使便宜点也是不划算的，要立足于总成本的{zd1}。要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化。
       坚持持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。戴明博士认为，改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行。在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每一个部门、每一个成员、每一活动都必须降低浪费和提高质量，必须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。
       推行岗前培训。建立现代的岗位培训方法我们经常听说，员工很多都是从其他同事身上学习或者从工作手册上研究的，这是不合适的。工作人员的技能直接影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就得不到很好的保障。因此，作为管理者，要对员工进行岗前培训。培训必须是有计划的，而且必须是建立于可接受的工作标准上。
      建立领导关系，改善领导方式。领导是管理阶层的工作，工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素质低，其实很多时候应该的领导自己的原因。领导人的职责就是帮助员工做好工作，他要为员工未来的成败负责。{ldz}要把下属的成功看做是自己的成功，积极为下属的工作创造良好的条件。
       驱走恐惧心理。这一点的宗旨是使每一个员工都能够在有安全感的环境中更有效率地工作。恐惧所造成的损失是很惊人的。许多员工害怕拿主意或者提问，他们害怕的原因，一方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。当管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层建立了信心，这个问题就解决了。
       打破部门之间的壁垒。无论是研发、销售、生产，各个部门都应该通力合作，共同思考产品在使用中可能发生的问题，并防患于未然。整体的{zy}需要各个部门的合作，每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
       废除针对员工的口号、训词和目标。有的公司口号很有想像力，如“零缺陷”、“{dy}次把工作做对”等，这些口号听起来很好，但是并不一定就能达到。这并不是员工自己的原因，他们也愿意做好工作，但是原材料不好、生产设备不合适等原因无法让他们做好。因此必须废除这类只会带来员工的反感、对于提高生产率却没多大用处的东西。
       取消针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。数量化的定额把焦点放在数量上，而非质量上，人们为了完成定额指标，可能会不顾质量地进行粗制滥造，这样定额的目标虽然实现了，但对公司而言确实没有一点好处。
       xx剥夺员工工作自豪感的障碍。大多数人都希望把工作做好，都为做好工作感到光荣，管理者不应该剥夺他们的这种权利。
       实行普及到每一个人的有效教育和自我完善的计划。建立严谨的教育及培训计划，把人才招聘到企业里来才是{dy}步，这些人才还要不断地吸收新的知识和技术，不断地进行自我改善。管理者要让员工明白，没有人会因为生产力的提高而失去工作。一切培训都应包括基本统计技巧的运用。这个同推行岗位培训的区别在于，这一点是对员工综合知识和素质的培训。这样员工的工作才会更加安心。
       让企业中每一成员都参与到实现公司目标的工作中。让所有的人动起来，不断地改进公司的所有成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参与到质量改进中。管理阶层应该形成一个团队，不断地推进前面提及的13点内容的实施。
       从某种程度上来说，戴明的“14条”成为质量运动的戒条，戴明通过努力把质量问题从工厂的地板上移动到每位高层管理者的办公桌上了，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。