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深圳某贸易公司招聘总经理。该公司为私营企业，有员工约400名左右。老板是企业法人，全资拥有该公司。
下面共24题，每题10分，附加题两道，每题30分。
19. 成都原经销商销售业绩总是不能达标，国内销售部经理向你报告更换一经销商，并推荐了新的经销商人选。你同意销售经理的提议，但公司与原经销商的合同尚未到期，怎样处理可以两全齐美？
20． 国内各大网站均有我公司产品的广告和网店，大部分地方报刊和地方电视媒体也有我公司产品的宣传，各大地区销售渠道已基本建成。对于网络营销和渠道营销，如何避免市场营销中的重复行为？网络营销和渠道营销会有哪些冲突？如何避免这些冲突？
21． 我公司产品价格定位走的是同行业中等路线，注重产品质量和新产品研发。某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。你怎么解决此次问题？面对市场经常会出现的这类价格竞争问题，你有哪些创意？
22． 我公司华北办事处已将产品成功推进各大超市，山东经销商提出了异议，担心超市的销售会影响他的业绩。对主流渠道和非主流渠道，你会采用哪些办法来避免它们的冲突？
23． 某国外连锁超市在深圳设有采购机构，并开始采购招标；我公司中标，取得了每月金额为20多万美元的份额。请介绍你取得此份额的经过。
24．新加坡一客商来我公司签署代理协议，协议书中有一项“商品到岸后三个月内产品包换，一年内产品保修，退换货物的一切费用由我公司承担”；此条款对我公司有较大的难度，你提出一建议，对方很满意。协议书此条款修改，协议书顺利签署。透露一下你提出的是什么建议？
附加题：
1． 目前国内的AV产品行业鱼龙混杂，市场混乱；针对这一现象，你认为AV产品的前景何在？
2． 在“半社会主义”，“半资本主义”和“半封建主义”之间的私营企业里，你如何做一个优秀的职业经理人？
农夫谈谈“应聘”答题策略：
1、应聘目标：通过面试。面试决不是毫无节制卖弄“手腕”的场合。
2、明察出题目的。出题者是想了解你的能力，经验，学识。
3、至少应想到对方愿意听什么，对什么可能敏感。
4、认真对待每一题。不一定每一题都出的xx，但整个xx体系应足以对你的各方面作综合反复的了解。面试高手还期望由此甄别出你是否在纸上谈兵。
5、管理实务重简捷可行，而决策分析则重细致深入。换句话，“想得要复杂，做的要简单”。
6、压力题。农夫没有发现压力题，但谁知道部分看似莫明其妙的题目是不是在测试你的个性？
农夫尝试“应聘”，请网友模拟面试官(公司老板、董事、人事主管)，看农夫可够20万年薪。
答题说明：
1、答题风格模拟“真实”面试，农夫面对考官，诚惶诚恐；
2、答题力求务实，志在“通过面试”；(需说明的地方由“农夫之思考要点”补充。)
题1． 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？
农夫答：
征询人事主管类似问题以往是怎样处理的；
报告老板人事主管丢失公章，请示如何处理；若老板反问，建议按以往惯例办理。
农夫之思考要点:
才到一家公司，宜尊重以往文化，尊重老板做法，多争取同事，别轻意树敌；
刚进新公司，宜多观察，少偏激，以静制动；
此题测试你办事能否让老板“放心”，是否有“团队精神”；
测试你能否争取同事，化“敌”为友；
测试你对企业文化的敏感性；
题2． 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？
农夫答：
与进行软抵抗的“个别”高管沟通，探求其反对的真实原因；若方案“不佳”，征询其建议，予以改良；若感觉其“为反对而反对”，不妨坦承向老板求证，是否自己的到来挡了其人的道，并请求老板支援；
农夫之思考要点:
本题测试你如何对待否定意见；如果逐步逐层深入问题核心，如何解决问题；即测试你的分析、判断、解决问题的能力；
测试你的合作精神，和团队领导能力；
顺带看你是否有实践体验，并能够借势借力，约束、甚至xx消极势力；(若对方是“为反对而反对”，老板一定会支持你。老板不会不维护他自己的决策。)
注意，别在公开场合试图压服那“个别”高管。因变数太多，很可能自伤个人威信(虽然对方更惨)。此外，你是来谋利的(为己为人)，不是来争输羸的。
题3．公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示?
农夫答：
暂缓批准；
直接告诉人事主管“据说这个女工的父母都还健在”，同时观察人事主管的反应；
若人事主管坚持“该女工没有父母”，请其复核之后再报；
指令“那另一信息源”复核该女工的父母是否真的都还健在；
{zh1}，无论该女工父母是否健在，仍按厂规辞退该女工。(若人事主管情报正确，而且其再次建议不开除，可开除后，重新招为“临时工”。)
以上“开除返聘为临时工”的做法表明“坚持原则，重视人性”的管理原则, 先在公司管理会议上协调好，然后让全体员工领会这一管理精神。
农夫之思考要点:
本题测试你对信息的审慎态度，即不是“听风即是雨”；
同时测试你的核心管理技能“沟通技能”，和其中的重要部分“听的能力”。企业高管实际上每日面对的都是有意无意中被扭曲的信息。
并测试你能否利用机会考核手下，和驾驭手下的能力(人事主管和另一信息源有一方提供了假情报，是谁？为什么？)；
你的回答会向面试官表明你对规章制度的态度；
此外，“偷10元即开除”确属过于苛刻。若大多管理会议成员主张调整。不妨不置可否，上报老板定夺。(老板定的/批准的规矩自有其情由，在众人面前不表态乃防小人“误传”使坏。)
并测试你能否利用机会考核手下，和驾驭手下的能力(人事主管和另一信息源有一方提供了假情报，是谁？为什么？)；
题4． 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？
农夫答：
即刻成立职工食堂领导小组，自任组长，行政经理为常务副组长，另选三位热心有威望的职工为组员,并邀请食堂承包人参加；
小组职责: 加强职工和食堂承包人之间的交流，代表职工呼声，定期反馈职工声音，督促承包人改善食堂工作；
常务副组长负责小组的日常协调领导工作，并定期在每周公司管理例会上主持职工伙食管理议题；
小组成立同时，责成常务副组长(行政经理)三天内提交公司食堂改进方案供下周管理例会讨论并决策；
同时通告各部门经理配合常务副组长的伙食问题调研工作，并做好下次管理例会上讨论决策“食堂管理”的准备；
拟定食堂改革方案与老板“吹风”后正式实施，并追踪每周执行情况，做到周周有进步。
农夫之思考要点:
本题考核对琐碎棘手问题的分析判断能力和解决能力。
“自任组长”在于向老板、职工、食堂承包人表明自己对职工伙食工作的重视(其象征意义重大)。由行政经理任“常务副组长”并主持日常工作是因伙食管理琐碎而且远不是“总经理”岗位上的重要职责。(对事务“轻重缓急” 的判断能力和处理技巧)
既不紧急，也不重要(对总经理岗位而言)的琐碎事务xx应该授权他人去负责，只要确定目标要求即可。(表明你的“授权技能”)
食堂工作费时费心费力，通常不会一劳永逸。设立常设机构有利持续追踪督导。(考核判断和系统处理此类事务的能力)
因食堂由老板承包出去，故任何相关更改须在执行前征询老板的意见，不应冒然行动。(懂得让老板“放心”实际上是高管人员的“最重要”技能 -–农夫切身感悟。)
上述处理方法不同程度地向考官表明了你的判断能力、决策能力、沟通能力、授权能力、会议管理技能，和系统解决问题的能力。
题5． 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？
农夫答：
让小赵先找业务部经理审核。
询问业务部经理可知“业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼”的规定？为何小赵不事先申请？表明“下属过失，上司有责”的管理理念。因业务部经理督导属下无方，按公司相关规定给予处罚(口头警号、书面通报、或罚款等)。
小赵漠视公司规定，擅自作主请客吃饭，应不予鼓励，故不得报销。
当时情况下，小赵视情而断，虽不合规定，但维护和促进了公司的客情关系，故特对小赵给予68元的特殊奖励(奖的是“结果”，而非“过程”)。
在管理例会上通报此事的处理精神，即“坚持原则，关注效果；下属过失，上司有责”。并亲自参加业务部会议，重申上述理念，并负责回答潜在疑问和不解，确保人人领会精神实质。
若业务部经理和业务人员质疑规定的“合理性”，应给予充分发言的机会，多听不辩，以务实的态度认真考虑是否应适当修订该规定。(如“特殊情况下，100元以下的请客消费，业务人员可先斩后奏报”。但“新修订”不适用于任何已发在事件，如此次小赵事件。)
农夫之思考要点:
本题考核坚持原则和坚持程序正确的管理态度(事先申请，事后按程序报销)；
考核“上司对属下行为负责”的理念的引导和贯彻；
考核能否入情入理，避免克板、教条和不看实际结果；
考核能否正确看待“过程”和“结果”的辩证关系；
最重要的，考查是否俱有“总经理思维，即总经理看问题的高度和做事的深度”。“报与不报”只是问题的表面，关键是，你要做的不是一般经理的工作，而是“老总的工作”。那就是：建立良性企业文化(建文化)，随时言传身教团队成员(带团队)(和第三项“定战略”)。
题6． 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？
农夫答：
与财务部主管交换意见，看其反对原因除“不可以破坏规定”外是否还有其它原因。
若无“破坏规定”之外的其它原因，尤其是一个月内(3.11-4.15)我司没有现金流问题的情况下，则坚持落实提前付款的决定没有。此外“提前付款与否”属行政权力，而非“国家财务准则”，老总xx有此职权。
具体做法：可回复告李老板我公司也并无富裕款项，看是否也上别处试试，同时我司也一定会努力尝试推迟其它付款先救他这个急。但“钱”毕竟是别人的，得对方点头才行云云。如此可进可退，“进”可付，并让李老板欠我司一情；“退”可不付，并不至于过于损害双方友情。
付款理由：1/ 客情互利，而且还是老商户，于公于私均表明维护双方良好关系即维护了公司将来的生意。2/ 几乎没有成本(提前付款而已)，更谈不上风险，因款原本就是李老板的。此事于我司无害却于朋友有大利，最终也必惠及我司。3/ 相反，李老板此难若不出手相帮，双方难免心生荠蒂；若是最终李老板渡不过此劫，也至少会影响我司日后生意。
农夫之思考要点:
本题综合考核财务风险意识、企业政治、客情商情分析能力，和决策能力。
财务风险意识：因提前支付近一个月，必须确保这一个月中公司不会发生现金流问题。
企业政治与团队领导力：一般而言企业财务主管均是老板的“心腹”；而且就人性而言，没有人心甘情愿同时“侍候”二个老板。所以此处老总若处理不当，极有可能衍生出日后财务主管背后污告老总的材料。因此由财务主管确认“没有其它反对原因”既可确保公司现金流xxx，也可尽可能避免财务主管的黑嘴。
在成功排查财务风险和企业政治风险的前题下，巩固客情关系(并小试谈判技能)，并果断决策、雷厉风行便是企业老总应有的风范。
题7． 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？
农夫答：
{dy}时间找到老板与之交心最近所有工作。由老板满意和明确支持的事务入手，从而使双方的交心融洽。
尤其是最近公司的经营不错，“订单排满”和 “加班加点”，又正值冬至，故按惯例安排了聚餐联谊。从联欢效果来看不错，但联欢范围和费用有些超标，事先又没能征求老板的意见，此事做的不妥，保证今后一定不会发生类似事件。
无论老板怎样答复，坚持服从，绝不纠缠。
在下周管理例会上作自我批评，重申企业规则不可破，并自掏腰包支付那3800多元。
农夫之思考要点:
本xx考查的是高管的悟性，以及与上司合作的技巧。
老板的反应显然表明很生气：他电告助理(而不是你)，连解释的机会都不给。此外，也有可能是刻意要在你的直接下属面前表明对你的不满；而且也很有可能已电告了财务部主管。精明不聪明的助理受此暗示今后还有可能为了效忠老板，而有意无意地成为老板的眼线。(当然老板也很可能就这么“随意”一做，没想那么多。但应对的方法仍应从严从谨，一丝不苟。)
由上述分析即刻便知老板很可能对你近来的表现很不满。3800多元不入帐不过是表示不满的一个工具。
故此，应细细反省自己近来所作所为，是否有不妥？可有小人，背后做手脚？“威振老板，功高盖主”？… 妥善反思之后，当{dy}时间前往老板处全面述职。老板需要你的这一态度。(注意：3800多元入帐并非拜见老板的目的。)
很多低级职员在类似问题上总有误区，认为上司这不对，那不对，而丝毫未想到自己是否有不足之处。农夫赠一言：你可以改变自己，但改变不了老板。关注点应放在自己身上，因为这样才有积极效果。
管理例会上的表态在于：1/ xx老板电话的负面影响(估计员工中己有传言)；2、以被动变主动，树立自己落落大方的正面形象；3/借机强调严守企业规章。此举必将令老板对你刮目相看。(当然，若原因在“威振老板，功高盖主”，则你的死期更近了。呵呵。)
下面共24题，每题10分，附加题两道，每题30分。
1. 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？
法治管理：（以法管理）：让人事主管登报申明公章作废，处罚人事主管。
人治管理：（以德服人）：安慰人事主管，在公司查找，给人事主管面子。
中国特色的管理：让人事主管登报申明公章作废，要求人事主管赔偿刻公章的钱。
. 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？
法治管理：我会先在推行方案时先和中高层进行沟通，而不是以审批制代替会审制。
人治管理：强行推行。
中国特色管理：召集会议，就方案再度进行商议，找出矛盾点和冲突点，并任命抵抗者担任推行副组长。
3. 公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？
法治管理：依法行事，开除女工（法治管理，制度只看结果违反制度，不考虑违反者的动机）。
人治管理：听人事主管的，放女工一马。
中国特色管理：对女工留厂查看，并号召员工捐款。
4. 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？
法治管理：无法可依
人治管理：找食堂老板说理
中国特色管理：找食堂承包者、十个员工代表、总务主管一起，对食堂提出意见建议，要求改善，如果改善效果不佳，第二年公开招标新的食堂承包商，协议中有质量监督条款。
5. 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？
法治管理：不报销
人治管理：报销
中国特色管理：报销，但对小孙尽书面警告处罚。
6. 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？
法治管理：按规定不提前支付。
人治管理：提前支付。
中国特色管理：在无法联系老板的情况下，和供应商李总说明自己不想违反制度，又想帮他，请他体谅自己的为难，然后给李总一个建议，让他打张借条（按银行计息），到时冲账。
7. 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？
法治管理：3800元总经理自己出
人治管理：可以入账
中国特色管理：3800元可以入账，但对总经理的违反制度行为进行处罚。
8. 某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即……？
法治管理：按公司规定办。
人治管理：现金采购。
中国特色管理：这批按公司规定月结购买，但马上会审此制度或程序的合理性，如果不合理立即修改，对这种特殊情况总经理有决策权。（制度的改变都是要付出代价的）
9. 不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工凤了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理？你如何评价这个老板？
法治企业：我不懂外资企业是如何处理这样的老总，按道理总经理对产品开发计划和市场开拓情况应该了解，不会有这种短见。
人治企业：以德服人，老板对吴总的事当不知道，让吴总感恩欠公司人情。
中国特色企业：合同期满，解雇吴总。
10. 你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。你会选择哪一样？
法治企业：有现代法人治理结构，企业前景良好，股权制度清晰，则要股份。
人治企业：没有建立现代法人治理结构，制度说变就变，股份不可靠，要钱。
中国特色管理：老板有信誉，企业有前景，则要一半股份，要一半钱。
先回答10个，有空再回答。
3. 公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？
法治管理：依法行事，开除女工（法治管理，制度只看结果违反制度，不考虑违反者的动机）。
人治管理：听人事主管的，放女工一马。
中国特色管理：对女工留厂查看。({zh1}检查一次,发现错误,不捐款)
先说第6题，即老总出国未归，而老总的好友供应商紧急催要15万货款。农夫认为可以通行放款。
我的看法：
1、不同价值（价格）的经理人（这里指总经理），他所承担的责任，和老板付予他的权限是不同的。
20万，老板可以每月给他1万，剩8万年终视效益任务完成情况而定。36万，假设每月给1万，年终将有24万。不同的年终分配额度本身就是不同的机制，在老板心里，这不但是一个逼迫效益任务完成的手段，还是对老总的信任的一种“抵押”。
所以，20万-8万年终，与36万-24万年终的不同待遇的老总，他们的经济行为是不同的。关键就是他们受到的限制条件与运作空间是不同的，所以承担的责任也会不同。
2、如果象农夫这样运作，
将无法面对这样的风险：这个供应商这批货是有问题的。既然诱使农夫预先交了货款，货不对版的货物就很难得到处理。钱在谁手里始终是{zh1}一张牌，农夫如此轻易就过关了，对自己企业的生产可否承担得起责任？是老板的好友的人情大，还是老板自己的荷包（他的企业的畅顺、安全生产）大？
其次，老板也可能会与这位好友事前合谋，借这样的事敲诈你15万元。事后，那位好友供应的货物不对板，或者短斤缺两，或者推迟供货，或者干脆是{zh1}一笔交易，收了你的钱后就不干了；还或者他犯了事，准备在坐牢了……总之，经济环境是随时都会发生变化的，你无法面对这样的风险，你怎么办？如果你把人家20万年新变为了36万，你当然可以让老板从你年终那里扣除15万，以作对公司的补偿。但如果你仅是20万年薪的呢？你根本就无法面对，或者甚至要拿自己的积蓄去作弥补。呵呵~那你白给老板打工了，还得倒贴。
可能农夫做外资企业习惯了契约性的经济行为，不大了解中国民营企业的运作环境。我总感觉民营企业几乎着着都是死里逃生的活，所以，每一着都要慎重考虑风险与收益，承担不起的风险就不要面对。
3、一般老板都会对老总给予签字额度上的控制，可能不会到达15万那么多。
如果是很有经济效益的项目，还可能情有可原的先斩后奏，但现在明显是没有合理契约的经济行为，老板自己面对的时候可能都不愿意面对呢，何况是你呢？
4、怎样替老板化解诸如此类的人情压力、非经济行为的压力（如来自政府的各种收费、赞助的压力），本身就是你的责任和价值所在。你不懂得化解，反而要老板做出风险大的、没有效益的行为，你可能是失职了。
民营企业，很多人看起来很“无赖”，即他不愿意承担的责任他一定不承担，让求他的人感到很无奈。这也是没有办法的事情，谁让中国的经济环境是这样无序呢？在这种环境下，谁天真谁死得快。着着都是利益的较量啊。
关于第4题
公司的食堂已经承包出去，但是员工意见很大，并成为了员工对公司不满的焦点。农夫的解决办法是，自任组长，组织三个得力干将成立一个领导小组，由小组收集员工的意见，并给承包方，监督承包方改进。
我的看法是：
1、首先要解决举重若轻的问题，摆正老总的位置，该重的重，该轻的轻。
老总首先是要实现企业的经济效益，这是非常重要的，不容置疑和冲击的，不容分散精力的。所以，老总的“重”就不能放到食堂那里去，那是后勤部（或行政部）的事情，那是他们的“重”，不是农夫的“重”，而应是农夫的“轻”！
所以，这就体现出农夫老总的专业化分工与协作的思想和能力。把该别人做的事情放出去，放心让别人干去，你专心去做好自己的事情。
别人（后勤部或行政部）就不能做好吗？农夫你行你指导一下、过问一下不得了吗？我看你就是不懂得放权，把自己累死，把自个的工作重心转移了。把好钢不用在刀刃上。其实人家老板说不定就是考你对工作重点的把握能力呢！！！
2、你解决承包方秦不好伙食工作的方法也不对。
承包方为什么做不好伙食供应工作？你只看到了他们可能是不听员工意见这一点，你以偏概全了！其实，现实中更关键是的问题，不是承包方不知道员工反映的问题，而是不愿意，或者没有能力去解决。
农夫老总，这里反映出你观察事物、分析问题、xx现实的能力呢。
承包方不愿意为员工解决意见问题，是因为他们可能不愿意学习，去向同行学习，向餐馆学习；或者他们把达多精力放在自己的利润上，不愿意花功夫去面对刚性的消费（员工只能到食堂吃饭，这本身就把经济行为变成了刚性的行政行为，所以对承包方老板来说，缺乏了市场经济的机制），故要把市场机制重新引进来。
承包方没有能力去为员工解决意见问题，可能是他们的资金不足，不足以更新厨具、更新厨师的技能、更新菜式、提高饭菜的质量。
所以，就首先要调查清楚承包方目前的情况，私下把收集到的员工的意见跟承包方交个底，到承包方的饭堂去现场视察，看个究竟。然后针对他们的硬件（现实能力）、技术更新等方面提出可行性的建议，观他们进一步合作的意愿。
现实能力毕竟是改善伙食供应的前提，我怎么从农夫的解决办法里没有看到这一条呢？
农夫老是强调自己一方的“管理”，成立领导小组、召开会议、监督执行，而且还是三个干将去参与这个小组。我晕！
我的做法是——只派一个精灵的干将去做这件事，其他人等全都各安其位，以生产经营为主体不可动摇。这名干将，他要向我提交几项报告：1、员工的意见综合；2、承包方的设备、人员配备等硬件情况，经营效益情况；3、承包方可提供的菜式与可改善的菜式；4、承包方提供改善的综合办法。
这名干将将在我的指导下去独立完成这些工作，并督促承包方限时改进，以员工的满意程度调查表为依据作为下一轮讨论的基础。
这名干将还要暗中调查承包方同行的运作情况，随时可能会取代现承包方。这个风声，可以让现承包方从传闻中听到，让他们紧张起来（即引入市场机制）。如果他们这样都不紧张起来，不能改善，或者改善后不能让员工达到预期满意度，证明他们已经没有能力去为员工提供满意的程度了，只能淘汰了。
3、农夫的解决办法，从一开始就把承包方立于对立面，令关系比较紧张，不够和谐和相互体谅、相互理解。我的做法是先私下个别沟通，不需以领导组这样的组织去高度沟通。一切以持续、友好、互惠互利的合作为前提，无论是怎样的结果，大家都是在理解的前提下进行的，没有埋怨。这次可能合作不成，将来还有机会，呵呵~
深圳某贸易公司招聘总经理。该公司为私营企业，有员工约400名左右。老板是企业法人，全资拥有该公司。
下面共24题，每题10分，附加题两道，每题30分。
19. 成都原经销商销售业绩总是不能达标，国内销售部经理向你报告更换一经销商，并推荐了新的经销商人选。你同意销售经理的提议，但公司与原经销商的合同尚未到期，怎样处理可以两全齐美？
20． 国内各大网站均有我公司产品的广告和网店，大部分地方报刊和地方电视媒体也有我公司产品的宣传，各大地区销售渠道已基本建成。对于网络营销和渠道营销，如何避免市场营销中的重复行为？网络营销和渠道营销会有哪些冲突？如何避免这些冲突？
21． 我公司产品价格定位走的是同行业中等路线，注重产品质量和新产品研发。某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。你怎么解决此次问题？面对市场经常会出现的这类价格竞争问题，你有哪些创意？
22． 我公司华北办事处已将产品成功推进各大超市，山东经销商提出了异议，担心超市的销售会影响他的业绩。对主流渠道和非主流渠道，你会采用哪些办法来避免它们的冲突？
23． 某国外连锁超市在深圳设有采购机构，并开始采购招标；我公司中标，取得了每月金额为20多万美元的份额。请介绍你取得此份额的经过。
24．新加坡一客商来我公司签署代理协议，协议书中有一项“商品到岸后三个月内产品包换，一年内产品保修，退换货物的一切费用由我公司承担”；此条款对我公司有较大的难度，你提出一建议，对方很满意。协议书此条款修改，协议书顺利签署。透露一下你提出的是什么建议？
附加题：
1． 目前国内的AV产品行业鱼龙混杂，市场混乱；针对这一现象，你认为AV产品的前景何在？
2． 在“半社会主义”，“半资本主义”和“半封建主义”之间的私营企业里，你如何做一个优秀的职业经理人？
农夫谈谈“应聘”答题策略：
1、应聘目标：通过面试。面试决不是毫无节制卖弄“手腕”的场合。
2、明察出题目的。出题者是想了解你的能力，经验，学识。
3、至少应想到对方愿意听什么，对什么可能敏感。
4、认真对待每一题。不一定每一题都出的xx，但整个xx体系应足以对你的各方面作综合反复的了解。面试高手还期望由此甄别出你是否在纸上谈兵。
5、管理实务重简捷可行，而决策分析则重细致深入。换句话，“想得要复杂，做的要简单”。
6、压力题。农夫没有发现压力题，但谁知道部分看似莫明其妙的题目是不是在测试你的个性？
农夫尝试“应聘”，请网友模拟面试官(公司老板、董事、人事主管)，看农夫可够20万年薪。
答题说明：
1、答题风格模拟“真实”面试，农夫面对考官，诚惶诚恐；
2、答题力求务实，志在“通过面试”；(需说明的地方由“农夫之思考要点”补充。)
题1． 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？
农夫答：
征询人事主管类似问题以往是怎样处理的；
报告老板人事主管丢失公章，请示如何处理；若老板反问，建议按以往惯例办理。
农夫之思考要点:
才到一家公司，宜尊重以往文化，尊重老板做法，多争取同事，别轻意树敌；
刚进新公司，宜多观察，少偏激，以静制动；
此题测试你办事能否让老板“放心”，是否有“团队精神”；
测试你能否争取同事，化“敌”为友；
测试你对企业文化的敏感性；
题2． 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？
农夫答：
与进行软抵抗的“个别”高管沟通，探求其反对的真实原因；若方案“不佳”，征询其建议，予以改良；若感觉其“为反对而反对”，不妨坦承向老板求证，是否自己的到来挡了其人的道，并请求老板支援；
农夫之思考要点:
本题测试你如何对待否定意见；如果逐步逐层深入问题核心，如何解决问题；即测试你的分析、判断、解决问题的能力；
测试你的合作精神，和团队领导能力；
顺带看你是否有实践体验，并能够借势借力，约束、甚至xx消极势力；(若对方是“为反对而反对”，老板一定会支持你。老板不会不维护他自己的决策。)
注意，别在公开场合试图压服那“个别”高管。因变数太多，很可能自伤个人威信(虽然对方更惨)。此外，你是来谋利的(为己为人)，不是来争输羸的。
题3．公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示?
农夫答：
暂缓批准；
直接告诉人事主管“据说这个女工的父母都还健在”，同时观察人事主管的反应；
若人事主管坚持“该女工没有父母”，请其复核之后再报；
指令“那另一信息源”复核该女工的父母是否真的都还健在；
{zh1}，无论该女工父母是否健在，仍按厂规辞退该女工。(若人事主管情报正确，而且其再次建议不开除，可开除后，重新招为“临时工”。)
以上“开除返聘为临时工”的做法表明“坚持原则，重视人性”的管理原则, 先在公司管理会议上协调好，然后让全体员工领会这一管理精神。
农夫之思考要点:
本题测试你对信息的审慎态度，即不是“听风即是雨”；
同时测试你的核心管理技能“沟通技能”，和其中的重要部分“听的能力”。企业高管实际上每日面对的都是有意无意中被扭曲的信息。
并测试你能否利用机会考核手下，和驾驭手下的能力(人事主管和另一信息源有一方提供了假情报，是谁？为什么？)；
你的回答会向面试官表明你对规章制度的态度；
此外，“偷10元即开除”确属过于苛刻。若大多管理会议成员主张调整。不妨不置可否，上报老板定夺。(老板定的/批准的规矩自有其情由，在众人面前不表态乃防小人“误传”使坏。)
并测试你能否利用机会考核手下，和驾驭手下的能力(人事主管和另一信息源有一方提供了假情报，是谁？为什么？)；
题4． 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？
农夫答：
即刻成立职工食堂领导小组，自任组长，行政经理为常务副组长，另选三位热心有威望的职工为组员,并邀请食堂承包人参加；
小组职责: 加强职工和食堂承包人之间的交流，代表职工呼声，定期反馈职工声音，督促承包人改善食堂工作；
常务副组长负责小组的日常协调领导工作，并定期在每周公司管理例会上主持职工伙食管理议题；
小组成立同时，责成常务副组长(行政经理)三天内提交公司食堂改进方案供下周管理例会讨论并决策；
同时通告各部门经理配合常务副组长的伙食问题调研工作，并做好下次管理例会上讨论决策“食堂管理”的准备；
拟定食堂改革方案与老板“吹风”后正式实施，并追踪每周执行情况，做到周周有进步。
农夫之思考要点:
本题考核对琐碎棘手问题的分析判断能力和解决能力。
“自任组长”在于向老板、职工、食堂承包人表明自己对职工伙食工作的重视(其象征意义重大)。由行政经理任“常务副组长”并主持日常工作是因伙食管理琐碎而且远不是“总经理”岗位上的重要职责。(对事务“轻重缓急” 的判断能力和处理技巧)
既不紧急，也不重要(对总经理岗位而言)的琐碎事务xx应该授权他人去负责，只要确定目标要求即可。(表明你的“授权技能”)
食堂工作费时费心费力，通常不会一劳永逸。设立常设机构有利持续追踪督导。(考核判断和系统处理此类事务的能力)
因食堂由老板承包出去，故任何相关更改须在执行前征询老板的意见，不应冒然行动。(懂得让老板“放心”实际上是高管人员的“最重要”技能 -–农夫切身感悟。)
上述处理方法不同程度地向考官表明了你的判断能力、决策能力、沟通能力、授权能力、会议管理技能，和系统解决问题的能力。
题5． 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？
农夫答：
让小赵先找业务部经理审核。
询问业务部经理可知“业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼”的规定？为何小赵不事先申请？表明“下属过失，上司有责”的管理理念。因业务部经理督导属下无方，按公司相关规定给予处罚(口头警号、书面通报、或罚款等)。
小赵漠视公司规定，擅自作主请客吃饭，应不予鼓励，故不得报销。
当时情况下，小赵视情而断，虽不合规定，但维护和促进了公司的客情关系，故特对小赵给予68元的特殊奖励(奖的是“结果”，而非“过程”)。
在管理例会上通报此事的处理精神，即“坚持原则，关注效果；下属过失，上司有责”。并亲自参加业务部会议，重申上述理念，并负责回答潜在疑问和不解，确保人人领会精神实质。
若业务部经理和业务人员质疑规定的“合理性”，应给予充分发言的机会，多听不辩，以务实的态度认真考虑是否应适当修订该规定。(如“特殊情况下，100元以下的请客消费，业务人员可先斩后奏报”。但“新修订”不适用于任何已发在事件，如此次小赵事件。)
农夫之思考要点:
本题考核坚持原则和坚持程序正确的管理态度(事先申请，事后按程序报销)；
考核“上司对属下行为负责”的理念的引导和贯彻；
考核能否入情入理，避免克板、教条和不看实际结果；
考核能否正确看待“过程”和“结果”的辩证关系；
最重要的，考查是否俱有“总经理思维，即总经理看问题的高度和做事的深度”。“报与不报”只是问题的表面，关键是，你要做的不是一般经理的工作，而是“老总的工作”。那就是：建立良性企业文化(建文化)，随时言传身教团队成员(带团队)(和第三项“定战略”)。
题6． 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？
农夫答：
与财务部主管交换意见，看其反对原因除“不可以破坏规定”外是否还有其它原因。
若无“破坏规定”之外的其它原因，尤其是一个月内(3.11-4.15)我司没有现金流问题的情况下，则坚持落实提前付款的决定没有。此外“提前付款与否”属行政权力，而非“国家财务准则”，老总xx有此职权。
具体做法：可回复告李老板我公司也并无富裕款项，看是否也上别处试试，同时我司也一定会努力尝试推迟其它付款先救他这个急。但“钱”毕竟是别人的，得对方点头才行云云。如此可进可退，“进”可付，并让李老板欠我司一情；“退”可不付，并不至于过于损害双方友情。
付款理由：1/ 客情互利，而且还是老商户，于公于私均表明维护双方良好关系即维护了公司将来的生意。2/ 几乎没有成本(提前付款而已)，更谈不上风险，因款原本就是李老板的。此事于我司无害却于朋友有大利，最终也必惠及我司。3/ 相反，李老板此难若不出手相帮，双方难免心生荠蒂；若是最终李老板渡不过此劫，也至少会影响我司日后生意。
农夫之思考要点:
本题综合考核财务风险意识、企业政治、客情商情分析能力，和决策能力。
财务风险意识：因提前支付近一个月，必须确保这一个月中公司不会发生现金流问题。
企业政治与团队领导力：一般而言企业财务主管均是老板的“心腹”；而且就人性而言，没有人心甘情愿同时“侍候”二个老板。所以此处老总若处理不当，极有可能衍生出日后财务主管背后污告老总的材料。因此由财务主管确认“没有其它反对原因”既可确保公司现金流xxx，也可尽可能避免财务主管的黑嘴。
在成功排查财务风险和企业政治风险的前题下，巩固客情关系(并小试谈判技能)，并果断决策、雷厉风行便是企业老总应有的风范。
题7． 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？
农夫答：
{dy}时间找到老板与之交心最近所有工作。由老板满意和明确支持的事务入手，从而使双方的交心融洽。
尤其是最近公司的经营不错，“订单排满”和 “加班加点”，又正值冬至，故按惯例安排了聚餐联谊。从联欢效果来看不错，但联欢范围和费用有些超标，事先又没能征求老板的意见，此事做的不妥，保证今后一定不会发生类似事件。
无论老板怎样答复，坚持服从，绝不纠缠。
在下周管理例会上作自我批评，重申企业规则不可破，并自掏腰包支付那3800多元。
农夫之思考要点:
本xx考查的是高管的悟性，以及与上司合作的技巧。
老板的反应显然表明很生气：他电告助理(而不是你)，连解释的机会都不给。此外，也有可能是刻意要在你的直接下属面前表明对你的不满；而且也很有可能已电告了财务部主管。精明不聪明的助理受此暗示今后还有可能为了效忠老板，而有意无意地成为老板的眼线。(当然老板也很可能就这么“随意”一做，没想那么多。但应对的方法仍应从严从谨，一丝不苟。)
由上述分析即刻便知老板很可能对你近来的表现很不满。3800多元不入帐不过是表示不满的一个工具。
故此，应细细反省自己近来所作所为，是否有不妥？可有小人，背后做手脚？“威振老板，功高盖主”？… 妥善反思之后，当{dy}时间前往老板处全面述职。老板需要你的这一态度。(注意：3800多元入帐并非拜见老板的目的。)
很多低级职员在类似问题上总有误区，认为上司这不对，那不对，而丝毫未想到自己是否有不足之处。农夫赠一言：你可以改变自己，但改变不了老板。关注点应放在自己身上，因为这样才有积极效果。
管理例会上的表态在于：1/ xx老板电话的负面影响(估计员工中己有传言)；2、以被动变主动，树立自己落落大方的正面形象；3/借机强调严守企业规章。此举必将令老板对你刮目相看。(当然，若原因在“威振老板，功高盖主”，则你的死期更近了。呵呵。)
下面共24题，每题10分，附加题两道，每题30分。
1. 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？
法治管理：（以法管理）：让人事主管登报申明公章作废，处罚人事主管。
人治管理：（以德服人）：安慰人事主管，在公司查找，给人事主管面子。
中国特色的管理：让人事主管登报申明公章作废，要求人事主管赔偿刻公章的钱。
. 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？
法治管理：我会先在推行方案时先和中高层进行沟通，而不是以审批制代替会审制。
人治管理：强行推行。
中国特色管理：召集会议，就方案再度进行商议，找出矛盾点和冲突点，并任命抵抗者担任推行副组长。
3. 公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？
法治管理：依法行事，开除女工（法治管理，制度只看结果违反制度，不考虑违反者的动机）。
人治管理：听人事主管的，放女工一马。
中国特色管理：对女工留厂查看，并号召员工捐款。
4. 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？
法治管理：无法可依
人治管理：找食堂老板说理
中国特色管理：找食堂承包者、十个员工代表、总务主管一起，对食堂提出意见建议，要求改善，如果改善效果不佳，第二年公开招标新的食堂承包商，协议中有质量监督条款。
5. 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？
法治管理：不报销
人治管理：报销
中国特色管理：报销，但对小孙尽书面警告处罚。
6. 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？
法治管理：按规定不提前支付。
人治管理：提前支付。
中国特色管理：在无法联系老板的情况下，和供应商李总说明自己不想违反制度，又想帮他，请他体谅自己的为难，然后给李总一个建议，让他打张借条（按银行计息），到时冲账。
7. 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？
法治管理：3800元总经理自己出
人治管理：可以入账
中国特色管理：3800元可以入账，但对总经理的违反制度行为进行处罚。
8. 某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即……？
法治管理：按公司规定办。
人治管理：现金采购。
中国特色管理：这批按公司规定月结购买，但马上会审此制度或程序的合理性，如果不合理立即修改，对这种特殊情况总经理有决策权。（制度的改变都是要付出代价的）
9. 不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工凤了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理？你如何评价这个老板？
法治企业：我不懂外资企业是如何处理这样的老总，按道理总经理对产品开发计划和市场开拓情况应该了解，不会有这种短见。
人治企业：以德服人，老板对吴总的事当不知道，让吴总感恩欠公司人情。
中国特色企业：合同期满，解雇吴总。
10. 你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。你会选择哪一样？
法治企业：有现代法人治理结构，企业前景良好，股权制度清晰，则要股份。
人治企业：没有建立现代法人治理结构，制度说变就变，股份不可靠，要钱。
中国特色管理：老板有信誉，企业有前景，则要一半股份，要一半钱。
先回答10个，有空再回答。
3. 公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？
法治管理：依法行事，开除女工（法治管理，制度只看结果违反制度，不考虑违反者的动机）。
人治管理：听人事主管的，放女工一马。
中国特色管理：对女工留厂查看。({zh1}检查一次,发现错误,不捐款)
先说第6题，即老总出国未归，而老总的好友供应商紧急催要15万货款。农夫认为可以通行放款。
我的看法：
1、不同价值（价格）的经理人（这里指总经理），他所承担的责任，和老板付予他的权限是不同的。
20万，老板可以每月给他1万，剩8万年终视效益任务完成情况而定。36万，假设每月给1万，年终将有24万。不同的年终分配额度本身就是不同的机制，在老板心里，这不但是一个逼迫效益任务完成的手段，还是对老总的信任的一种“抵押”。
所以，20万-8万年终，与36万-24万年终的不同待遇的老总，他们的经济行为是不同的。关键就是他们受到的限制条件与运作空间是不同的，所以承担的责任也会不同。
2、如果象农夫这样运作，
将无法面对这样的风险：这个供应商这批货是有问题的。既然诱使农夫预先交了货款，货不对版的货物就很难得到处理。钱在谁手里始终是{zh1}一张牌，农夫如此轻易就过关了，对自己企业的生产可否承担得起责任？是老板的好友的人情大，还是老板自己的荷包（他的企业的畅顺、安全生产）大？
其次，老板也可能会与这位好友事前合谋，借这样的事敲诈你15万元。事后，那位好友供应的货物不对板，或者短斤缺两，或者推迟供货，或者干脆是{zh1}一笔交易，收了你的钱后就不干了；还或者他犯了事，准备在坐牢了……总之，经济环境是随时都会发生变化的，你无法面对这样的风险，你怎么办？如果你把人家20万年新变为了36万，你当然可以让老板从你年终那里扣除15万，以作对公司的补偿。但如果你仅是20万年薪的呢？你根本就无法面对，或者甚至要拿自己的积蓄去作弥补。呵呵~那你白给老板打工了，还得倒贴。
可能农夫做外资企业习惯了契约性的经济行为，不大了解中国民营企业的运作环境。我总感觉民营企业几乎着着都是死里逃生的活，所以，每一着都要慎重考虑风险与收益，承担不起的风险就不要面对。
3、一般老板都会对老总给予签字额度上的控制，可能不会到达15万那么多。
如果是很有经济效益的项目，还可能情有可原的先斩后奏，但现在明显是没有合理契约的经济行为，老板自己面对的时候可能都不愿意面对呢，何况是你呢？
4、怎样替老板化解诸如此类的人情压力、非经济行为的压力（如来自政府的各种收费、赞助的压力），本身就是你的责任和价值所在。你不懂得化解，反而要老板做出风险大的、没有效益的行为，你可能是失职了。
民营企业，很多人看起来很“无赖”，即他不愿意承担的责任他一定不承担，让求他的人感到很无奈。这也是没有办法的事情，谁让中国的经济环境是这样无序呢？在这种环境下，谁天真谁死得快。着着都是利益的较量啊。
关于第4题
公司的食堂已经承包出去，但是员工意见很大，并成为了员工对公司不满的焦点。农夫的解决办法是，自任组长，组织三个得力干将成立一个领导小组，由小组收集员工的意见，并给承包方，监督承包方改进。
我的看法是：
1、首先要解决举重若轻的问题，摆正老总的位置，该重的重，该轻的轻。
老总首先是要实现企业的经济效益，这是非常重要的，不容置疑和冲击的，不容分散精力的。所以，老总的“重”就不能放到食堂那里去，那是后勤部（或行政部）的事情，那是他们的“重”，不是农夫的“重”，而应是农夫的“轻”！
所以，这就体现出农夫老总的专业化分工与协作的思想和能力。把该别人做的事情放出去，放心让别人干去，你专心去做好自己的事情。
别人（后勤部或行政部）就不能做好吗？农夫你行你指导一下、过问一下不得了吗？我看你就是不懂得放权，把自己累死，把自个的工作重心转移了。把好钢不用在刀刃上。其实人家老板说不定就是考你对工作重点的把握能力呢！！！
2、你解决承包方秦不好伙食工作的方法也不对。
承包方为什么做不好伙食供应工作？你只看到了他们可能是不听员工意见这一点，你以偏概全了！其实，现实中更关键是的问题，不是承包方不知道员工反映的问题，而是不愿意，或者没有能力去解决。
农夫老总，这里反映出你观察事物、分析问题、xx现实的能力呢。
承包方不愿意为员工解决意见问题，是因为他们可能不愿意学习，去向同行学习，向餐馆学习；或者他们把达多精力放在自己的利润上，不愿意花功夫去面对刚性的消费（员工只能到食堂吃饭，这本身就把经济行为变成了刚性的行政行为，所以对承包方老板来说，缺乏了市场经济的机制），故要把市场机制重新引进来。
承包方没有能力去为员工解决意见问题，可能是他们的资金不足，不足以更新厨具、更新厨师的技能、更新菜式、提高饭菜的质量。
所以，就首先要调查清楚承包方目前的情况，私下把收集到的员工的意见跟承包方交个底，到承包方的饭堂去现场视察，看个究竟。然后针对他们的硬件（现实能力）、技术更新等方面提出可行性的建议，观他们进一步合作的意愿。
现实能力毕竟是改善伙食供应的前提，我怎么从农夫的解决办法里没有看到这一条呢？
农夫老是强调自己一方的“管理”，成立领导小组、召开会议、监督执行，而且还是三个干将去参与这个小组。我晕！
我的做法是——只派一个精灵的干将去做这件事，其他人等全都各安其位，以生产经营为主体不可动摇。这名干将，他要向我提交几项报告：1、员工的意见综合；2、承包方的设备、人员配备等硬件情况，经营效益情况；3、承包方可提供的菜式与可改善的菜式；4、承包方提供改善的综合办法。
这名干将将在我的指导下去独立完成这些工作，并督促承包方限时改进，以员工的满意程度调查表为依据作为下一轮讨论的基础。
这名干将还要暗中调查承包方同行的运作情况，随时可能会取代现承包方。这个风声，可以让现承包方从传闻中听到，让他们紧张起来（即引入市场机制）。如果他们这样都不紧张起来，不能改善，或者改善后不能让员工达到预期满意度，证明他们已经没有能力去为员工提供满意的程度了，只能淘汰了。
3、农夫的解决办法，从一开始就把承包方立于对立面，令关系比较紧张，不够和谐和相互体谅、相互理解。我的做法是先私下个别沟通，不需以领导组这样的组织去高度沟通。一切以持续、友好、互惠互利的合作为前提，无论是怎样的结果，大家都是在理解的前提下进行的，没有埋怨。这次可能合作不成，将来还有机会，呵呵~
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