附一：企业文化理论形成的背景

    企业文化理论产生于20世纪70－80年代的西方企业界。当时，西方许多企业的内外部环境发生了显著的变化：科学不断昌明、技术迅猛发展，市场呈现全球化倾向，竞争日趋激烈，企业员工的文化素质、生活水平、参与管理的意识和能力不断提高，并且有不断要求进一步改善的趋势。在这种形势下，传统的过分偏重理性、刚性的管理模式的缺陷日益明显，客观上要求有新的理论来弥补这一不足。许多欧美学者看到，从50年代以来，日本经济发展异常迅速，到了70年代，美国企业界日益受到来自日本的挑战。美国人对造成日本“奇迹”的“东方魔术”惊叹不已，渴望能把成功的秘诀学过来，重振雄风。于是在70年代末、80年代初，掀起了一场日美管理比较研究热潮，这个热潮催生了企业文化理论。而这种热潮，于90年xx始席卷了中国企业。

附二：什么是企业文化

     企业文化的定义，不同国家的不同管理学派、学者有着多达数百条的不同定义。笔者不愿意搞学术研究，相关理论方面的东西尽量少谈，这里只谈谈个人对于企业文化的理解。

企业文化，是企业对员工文治和教化，是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为绝大多数员工所认同并遵循的思想观念、道德观念、价值观念、共同意识、思维方式、行为规范及准则的总和。其中，企业成员的思想观念，尤其是价值观念是企业文化的核心要素。

     笔者结合实际工作中的感悟，对于企业文化的定义及作用，建议大家可以从以下几个方面加深认识：

1、  企业文化是在企业运营过程中，对相关问题进行分析、判断和取舍的根本基础。

2、  管理制度是企业对员工行为的硬性约束，企业文化是企业对员工思想的软性指引，也是既有制度涵盖范围之外分析、处理、解决的问题的思想基础。

3、  企业文化的形成和推进主流

4、  只能是自上而下的，其核心是企业{ldz}和决策层的文化，需要绝大多数员工的理解和认同。从基层产生的文化，只能称之为各个不同的团体文化，而非企业文化。

5、  企业文化是企业的灵魂，是企业长期可持续发展的力量源泉，也是其它企业无法模仿的核心竞争力。

6、  企业文化在调动员工积极性、责任感、荣誉感以及提升员工凝聚力方面，与企业管理制度相比，具有更强、更深远、更持续的功效。

7、  不在每一项日常工作正确的运用企业文化，将其作为各项工作的指导思想，企业文化将仅仅停留于空洞的口号。

8、  企业文化建设过程是长期而持续的，是企业的经营管理思想沉淀累积而成的。能够有效的将企业文化作为制定企业组织构架、制度、规范、流程的指导思想及设计原则的企业，才真正懂得了企业文化。

企业文化闲谈系列之二：修身立本

       塑造良性企业文化的{dy}步，企业{zg}领导人修身立本。

    自古道：“上梁不正下梁歪”。上梁不正下梁多必歪，那上梁若正呢？下梁不一定多必正，仅仅是具备了下梁正的基础。纵观中国五千年历史，但凡昏庸之君者，其臣下贤良者凤毛麟角，而奸佞者比比皆是。但凡圣明之君，也不是臣下个个都是上来就贤良无私，基本都是通过艰辛的法治和吏治整肃而逐渐开创的一代盛世。这和企业文化的本质是一样的，程度和范围不同而已。

    大道相通。修身、齐家、治国、平天下。企业的{zg}领导，要想开创自身企业的“盛世”，修身同样是{dy}关。否则，即便是有所小得，亦不得长久，失去的和要还的，甚至可能比曾经的所得还多。

奉劝那些没有决心先立志修身，只执着于金钱的老板们，就不要再谈高谈什么企业文化了，闷声敛财吧。对于这样老板主政的企业，让灰黑色的企业文化，隐藏在阴影中比较好些。这年头，谁也不比谁笨多少，粉饰出來的东西，是禁不住太阳晒的。

    对于那些有决心先立志修身，以开创事业为人生意义的老板们，不要怕修身不足（人无完人嘛，这个正常），不怕企业文化中已有的诸多丑陋与弊端。只要能够知错、认错、改错，就一定能使企业不断的健康成长与发展（后面的话，写给令人尊敬的你们）。

    企业是一个组织，一个组织之所以能够称之为组织，是因为其有组织。这就决定了对企业发展有益的良性企业文化，一定是通过自上而下的组织行为才能有效建立。如果不依据这个秩序，组织成员间的相互影响，虽然也能随着时间的推移而形成文化，但只是分乱不一的小团体文化，这些各自的小团体文化中交集部分，自发形成了企业中绝大数人所遵循的企业文化。然而，这种文化，往往都是有损于企业利益的。假忙真闲、推诿责任、功己罪人、冷眼旁观、弄虚作假、欺上瞒下、光说不练、结党营私、流言纷纷、不思进取、嫉贤妒能、倒吃回扣、好高骛远等等诸多企业中常见的不良现象，都是这些不良文化的表象。

明确了自上而下的问题之后，就能够明白，对企业发展有益的良性企业文化，一定是以企业{zg}领导人良好的自身素质修养为根基的。没有这个作为基础，企图置身事外，靠高管和员工就能构建出良性企业文化，是异想天开的。这也正是是前篇所言，每当看到一家又一家的企业，将企业文化的“建立”与“维护”作为某总的工作职责、作为某部门的工作职能的时候，感到是企业文化悲哀的原因。在这个问题上，企业{zg}领导人是不能够偷懒的，这是您经营管理活动的最重要的职责，其他人和部门在这项工作上都只是对您的协作。否则，那“作出”的“企业文化”{zj0}状态也是或行政副总、或人资总监、或总办主任的个人文化，更可能的是这些人的被工作职责所逼出来的空想文化。

    企业{zg}领导人的修身是道、治理企业是术。道是术之根，是企业文化确立的根本。术是道之用，是将{zg}领导人之思想价值观念转化为企业文化的方法。有道而无术，是学而不能致用。有术而无道，是瞎打胡抡，只有道术皆明方算知备。知备而行，行知一致，则必可成其志。

企业{zg}领导人以自己的身教言传去影响核心团队成员，核心团队成员以自己的身教言传去影响各级管理人员，各级管理人员以自己的身教言传去形象基层员工，才是企业文化形成、改善、塑造的正途。

先不要去闭门造车的臆造什么CIS、什么企业文化手册了，那只是空洞的口号。知行一致、身教为先、言教为后，塑造出真正对企业有益的企业文化之后，若觉得仍有必要形成文字，再去提炼总结吧。这里，非常值得一提的是王永庆先生所创立的台塑集团，有兴趣的人可以去看看，王老板是怎么做企业文化的。

企业文化闲谈系列之三：勾勒和选择

    很多企业看到别的成功企业文化讲的很好，讲的很有水平，就大行拿来主义，或直接抄袭、或略加改造，作为本企业的企业文化。殊不知，在别人哪里是好的，在自己这里就可能是不好的。这是因为，各企业间的内外部环境存有等诸多不同因素所决定的。比如：建筑装饰企业和广告策划企业，前者通常适合较为刚性的企业文化，以加强管理和控制，而后者通常适合较为柔性的企业文化，以利于激发员工的创新思想。

    接下来，简单谈谈企业的{zg}{ldz}，如何勾勒和选择本企业文化。

    首先要考虑，企业当前处于生命周期的那个阶段。如：萌芽创业期的企业应更多的倡导开拓进取，不必更多的拘于小节；成长发展期的企业应更多的倡导管理规范意识培养；高速发展期的企业应倡导发展与风险控制的平衡；成熟期的企业应更倡导平稳和创新。这四类企业文化的大基调应随着企业生命周期的变化，而不断进化。

    其次要考虑，本企业所有制性质特点。如：国企文化目前还不可避免的需要加入适当的政治色彩；外资企业及合资企业要进行中西文化的融合；民营企业文化，在中国传统文化的基础上，更多的关注于生存与发展本身。

    第三要考虑，本企业所处行业的特点。这决定着企业文化的刚柔程度选择。

    第四要考虑，本企业所处地理位置所客观存在的风俗文化特点。区域范围内经营的，本区域的特有文化多倡导些；全国范围内经营的民族文化交集部分多倡导些；跨国范围经营的，人类文化交集部分多倡导些。

    第五要考虑，本企业当前经营管理现状的客观基础和本企业员工当前的平均基本素质情况。这决定着将要倡导的文化是小学课本还是大学课本。

    有了上述五方面的考虑作为基础，企业的{zg}领导人在勾勒本企业拟倡导的企业文化时，整体脉络就会比较清晰了。接下来的问题是，如何在已勾勒的范围内进行选择。

选择比起勾勒来，相对简单多了，只有两个标准。

    一是，企业{zg}领导人以目前之素养修为能够做到哪些，同时也希望企业的全体员工都能够一起做到这些的部分。

    二是，企业{zg}领导人以目前之素养修为虽然不能xx做到，但是有决心必须在以后要做到的哪些，同时也希望企业的全体员工都能够一起做到这些的部分。

    通过上述方法，所勾勒和选择出的拟倡导的企业文化，无论其结果是偏法、偏儒、偏道，还是偏狼、偏牛、偏象，或者是其他形形色色的种种都不要紧。就像儒、释、道、天主、基督各家有各家之长，重要的是，这才是适合本企业自身情况的，有益于推动本企业成长发展的，能够作为本企业{zg}经营管理纲领和原则的，能够代表本道德观念和价值观念的，能够在实际工作中得以有效践行的，能够被当前员工有效理解和认知的。

    这里所说的勾勒和选择，是存留于企业{zg}领导人脑中的，先别急于做纸面文章，接下来的重头戏是率先垂范，在企业的日常经营管理活动中，正确、深刻的践行这些文化，并使之与企业决策及其他活动有机的结合起来，才能让这些拟倡导的企业文化，真正融入员工的思想意识，让员工在不知不觉之中正确的理解、接受、认同这些文化。这样，企业文化才能真正发挥其应有的作用。

企业文化闲谈系列之四：践行

    企业的{zg}领导人在完成了前篇所谈的企业文化勾勒和选择以后，接下来就是对于文化的践行了。行与知是中国儒理文化谈了几千年的问题，亦易亦难。企业文化的践行就是这个行知的问题。

如果不是将勾勒选择的企业文化付诸于践行，将其思想无所不在的融入企业的日常经营管理活动，那么一切仍只是水中月、镜中花。

    大道至简，其实大道理大家每个人都明白，只要按照知道的去做就行了，这是之所以说践行容易的原因。但是又有几个人能够真正将所知的xx做到呢？这是之所以说践行难的原因。如同戒烟一样，相信没有人不知道吸烟的危害，但是真正能够戒掉的又有几个人呢？这还只是践行所知的一件事而已……行符于知，可能是我们要穷一生而努力的事儿了。在企业文化融入企业的日常经营管理活动，说简单也就是三句话。

    一是，在企业战略、组织构架、授权体系设立的时候就要与企业文化相结合，以便进而融入整个管理体系，使法治而仁治不是简单的互补关系，而是融合关系。这也{zd0}限度可以缩小法与仁距离，减少两者至矛盾。

    二是，在企业经营管理活动的决策过程中，以企业文化所勾勒选择的价值观念为不可动摇之核心基础，进而再付诸于决策。

    三是，以企业文化勾勒的思想观念来检视当前企业的现状，找出与企业文化相悖之处和问题，以此安排相关改进工作。

   实际能够做得如何，取决于大家了，这里只是给各位管理高手提个醒。企业文化不是孤立与制度管理之外的，更不是仅仅停留于嘴上和印刷品上的。至少，还有上述三个方面可以时期融入到企业的日常经营管理活动之中。

    后两条比较好理解，接下来就重点说说企业文化和管理制度如何进行融合的吧。

    我和大哥主持编写了N年的企业管理体系，大大小小的企业也算经历了不少，看到了不少高管面对企业整个管理体系之纷杂庞大没有头绪的情况。其实，一个企业的整个管理体系构建说白了，也很简单的，抛开管理理论，用最单的话来把头绪梳理清楚。

    {dy}步：了解行业内外部情况（相关宏观经济情况、本行业现状趋势及竞争对手情况）、本股东股东期望或能够接受的风险收益平衡度、企业自身资源情况及内部综合现状。

    第二步：确立企业中短期战略及目标。

    第三步：依据战略和目标，结合勾勒选择的企业文化，确立为保证战略有效实施的组织构架。（企业文化在这一步中，主要起到的是依据文化内涵，在责权集分度、运转效率、监督控制三个组织构架确立过程中的权衡取舍）

    第四步：依据企业现有及可招募的人力资源情况定岗定编（本步执行过程中，可能会涉及到企业历史遗留人力问题的平稳过渡）。

    第五步：授权体系建立，分事项主授权（高管层面）标准明确（需结合企业文化的勾勒选择）。

    第六步：依据主授权结合企业文化的勾勒选择的思想明确企业日常经营管理活动的各项工作流程。注意比对各项流程接口，确保描述统一顺畅。（企业文化勾勒选择中很多思想决定了，流程的纵向长短和横向宽度）

    第七步：因为流程中的文字表达量有限，所以需要将尚未表达详尽的文字，依其所涉事项不同，分别编制成管理制度、规范或作业指导书。一般来讲：强约束力且涉及部门和人员较多的，作为制度；约束力一般且说明指导性较强并涉及部门和人员较多的，作为规范；刚性指导某一岗位人员操作的，作为作业指导书。

    上述并成为管理文件，共同构筑了企业的管理体系。关于管理文件的表达，有的需要尽量标准化并详尽量化，有的需要尽量简短概括，这是由前文所说的企业特性不同而导致的。所以，很多职业经理人将貌似相似、详近的管理文件，搬过来改改就使用，是严重缺乏职业精神的。每个企业的综合情况都不相同，管理文件必要因地制宜的逐一定制，方能起到良好的效果。否则，只能加大企业内耗。

企业的管理文件是企业内部的法律法规，勾勒选择的企业文化就是这些法律法规的立法思想和原则。如若脱离，那就是无原则、无核心观念的胡立法了，这样的管理文件，在企业中能够运行好，才怪。