对于“企业”的解释，有一种说法给我留下了深刻的印象，这种说法是从中国人造字的角度解读的，企业的“企”字，上面是个“人”，如果把这个“人”拿掉，那么低下就“止”，止业——停止运营。在一个企业里，如果人员的水平不够，能力不行，态度不行，积极度不够，忠诚度不够，那么企业任何想法的执行都会受到影响。
西方有句知名谚语“与其培训火鸡爬树，不如直接雇佣松鼠”。之所以这样说，是因为松鼠的特质和能力很适合爬树，如果你让火鸡来爬树，要训练很久，成本会很高，或许它还不乐意干。哪些人适合做销售，哪些人适合做客户服务，哪些人适合做技术开发，或者哪些人和哪些人在一起比较融洽，有利于工作开展，这些问题都一再地拷问着企业高层管理者和人力资源管理者。那么，究竟有没有什么办法可以解决这些问题呢。近些年来，被热炒的“胜任力模型”和“人才测评技术”可以帮助企业管理者们解决这些问题。
人的能力或者特质依据冰山理论来讲：可以分为冰山上面和冰山下面。冰山上面是很容易学习，或者是相对较容易改变的，通常指人所拥有的知识和技能。比如开车，你知不知道车的基本构造这是知识，能不能把车开走这是技能。但是不管你是什么人格特质，只要你IQ正常，手脚正常基本上都能学会，你就可以开车；但是，同样一个人他会开车，他的情绪、态度、价值观以及个人特质不同，他的脾气也不一样，表现出的行为也就不一样，有的性子比较急看到前面有人离着很远就开始不停按喇叭然后快速通过，有的性子比较温和看到前面有人很远就降低车速让行人先行，有的人看到前面快变红顶一脚油门冲过去，有的人看到前面要变红灯降低车速停车等待，这些行为的不同主要是由冰山下面的人格特质所决定的。冰山下面人格特质部分又分为两个层次，中间层是价值观和自我概念，{zd2}层是个人特质和动机，层次越深越难改变，所以我们常说“江山易改，本性难易”，越难移的部分越深。
现在，让企业最xx的问题就是关键人才的缺乏，这些关键人才有管理人才、销售人才，也有研发人才。缺乏的原因：既有找不进来，也有找进来不适合，能力不够，绩效不够好。根据专家研究，传统招聘准确率只有16%，也就是说找100人，大概只有16个是真正不错的——既适合企业的文化，又适合岗位的要求；另外大约有50%到60%是一般般，凑合的，还有20%到30%是很不适合公司，或者在试用期就被刷掉，或者转正后不到一年就让其离开，或者合同期满后公司不愿意续签。所以说，企业能不能找到合适的上车人，这是很重要的一点。而运用胜任力模型和人才测评工具进行选才，可以让企业招聘的准确度更高。
现在，很多企业都比较重视培训。或者把员工送出去参加各种管理、技术培训、或者企业内部开展各种内训，诚然很多人通过培训学到了很多知识、很多技巧，但实际上往往用的并不好，无法有效转化为员工绩效，那么问题的症结在哪里呢？哈佛大学研究指出，影响一个人，成就的85%，跟知识技能无关。而是跟他的态度、价值观、行为、动机有关。而这些，正是胜任力模型和人才测评要去解决的。因此，如何把胜任力模型和人才测评技术合理运用到企业培训上面，可以使得企业的培训效果大幅度地上升。
对于企业来说，企业用人用的好不好，实际就是有没有将员工的能力特质有效的转化为工作能力，乃至工作绩效。员工的能力特质转化为工作能力需要两个条件：其一，员工本人具有这种能力，这是内在条件；其二，具备企业特点、企业文化、岗位特点等外在条件。当内在条件与外在条件相一致（人岗匹配）时，才有可能产生共振，所产生的振幅、释放的能力才是{zd0}的。分析人岗匹配的方法有很多种，xxx的是基于胜任力的岗位分析和人才测评分析。有研究表明：借助胜任力模型和人才测评技术进行人员使用与传统人员使用相比，销售人员绩效提升近30倍，研发人员绩效提升近16倍，行政人员绩效提升2.2倍。由此可见，恰当使用胜任力模型和人才测评，可以大幅度的提升员工的绩效。
{zh1}是留人。留人实际上就是要留哪一种人，是留能力好的，还是留态度好的，是留绩效表现好的，还是留未来潜力好的。对于企业来讲，真正想留的是那些绩效表现好，未来潜力又好的人。这样的话，对于企业的投资才会产生{zd0}的报酬率。若想让员工在企业长久的工作下去，一个很重要的因素是员工能够随企业一同成长发展，这种成长与发展最常见的表现形式是职位或岗位的变化，然而一个人在以前的岗位上能够胜任并不代表在新的岗位上也能够胜任。因此，在留人部分，我们应该做的{dy}个工作就是勘测，只有勘测清楚了，才能更好地开发和利用，胜任力模型和人才测评技术可以帮助企业预测跟找到企业未来两年、三年甚至五年贡献{zd0}的一群人。
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