经济危机爆发时，如果公司关注的是削减成本或维持生存，那么它们往往会大举裁员。但回顾历史，我们无不看到，在经济衰退逐渐触底后的头几个月里，招贤纳士就马上成为当务之急。

经济萧条往往为人才抄底提供了良机，精明的公司会抓住时机储备人才，未雨绸缪。遗憾的是，大多数公司却准备不足，白白错失这一黄金时机，而问题就出在它们的招聘程序上，它们的招聘程序要么毫无章法，要么干脆缺失。

为了解决这一问题，本文提供了一套完整的{zj0}招聘流程，包括以下7个步骤：

1. 预测招聘需求 公司应该制订具有前瞻性的内部继任计划，储备一批能够填补未来职位空缺的备选人才。但是，大多数公司只是在高管职位已经出现空缺时，才着手招聘工作。事实上，公司应该至少每两到三年检查一次对高级领导人才的需求，并制订高管岗位的人才储备计划。

2. 详述工作要求 如果公司希望新高管上任后不只是昙花一现，就必须详细说明该岗位需要哪些相关的技能和经验，确定候选人是否拥有领导未来团队的能力，并考虑公司文化和环境会对新高管履职产生什么影响。

3. 建立备选人才库 公司在寻找备选人才时，应广泛撒网，不要仅仅囿于通常的人才考虑范围，还要关注“内部局外人”，也就是公司内部拥有客观视角的候选人（比如国际分支机构的人员），以及“外部局内人”，也就是可信赖的公司前雇员、客户、供应商或咨询顾问。除了考虑候选人本身之外，公司还应当与能提供优秀人选的人联系，以节约搜寻时间和精力。

4. 评估备选人才 公司应当选定少数几位精明能干、训练有素、公正严明的面试官——一般是应聘者未来的上司、上司的上司，以及{zg}层的人力资源主管——进行面试和背景调查工作。他们不能只用凌乱化的、笼统的问题来考察应聘者，而应当采用“行为事件访谈法”来了解应聘者过去在处理具体事件上的做法和思路。他们可以向应聘者的前上司、前同事、前下属了解其工作能力等情况。三位面试官{zh0}能对{zj0}人选达成共识，最终拍板的应该是应聘者未来的直接上司。

5. 签约 公司除了要建立公平合理的薪酬结构外，还应当向候选人承诺帮助他们实现职业上的成功。招聘者必须实事求是地描述岗位要求，不能光说积极的一面，这样候选人接受工作的几率更高，而任职后对工作更满意，流动率也更低。在签约时，要让所招职位的主管亲自参与，而不仅仅是人力资源部门参与。如果招的是{zg}管理人才，则应当让首席级高管参与。

6. 融合新招人才 就像收购后必须做好整合工作一样，公司在把优秀的应聘者招进来后，也要设法做好他们融入新环境的工作。为此，公司可以为他们安排经验丰富、绩效{yl}的人员担任导师，并确保新招人才无论是否遇到问题，都定期向上司、导师和人力资源部门正式述职。

7. 审查招聘流程的效力 完善的招聘流程能够降低招错人的几率，但不可能xx避免招错人。公司一旦发现招来的人才不适合，就应果断地在{dy}年将其解聘。公司应当定期检查招聘工作，奖励慧眼识人的面试官，并让所有评估者对其评估质量负责，从而鼓励他们今后提高人才评估质量。

来自：评论网 来源: