当年定位为农村乡镇家电连锁的幸福树，已不见了踪影；而同样定位于农村乡镇家电连锁的扬州汇银，却顽强地实现了香港上市。由此，乡镇农村家电连锁再度开始成为家电业的关注点，海尔开始筹划控股日日顺，而多年来坚守的乐家易，长虹又该如何继续出牌呢？

长虹：乐家易还能走多远？

■邓水莲  马春

    随着家电业竞争的加剧，厂家的利润被产业链上下游压榨的越来越单薄，怎样{zd0}化的提高利润以维持企业的生存发展是摆在管理层的重要战略问题。于是越来越多的厂家开始进入了决胜终端这个战场，长虹，当年的家电一哥，也不例外。

挺进非一线城市

     这几年，随着家电下乡的推动，三四线市场正在被越来越多地关注，除了一些专注于三四线市场的品牌快速崛起，一批国际品牌，宝洁很早就进行了全国性的乡镇路演的传播，而国内一线品牌，蒙牛的牛奶下乡工程和电影下乡工程相结合，脑白金为了保证其在全国市场获得成功甚至选择三四线市场进行试验。

     2009年初，随着奥美的《深入中国》的市场研究报告和达彼思141公司发布的《新兴城市2.0报告》，三四级市场的研究再次引起人们的注意。

     逃离硝烟弥漫的一线城市，开拓非一线的蓝海城市，将是今后一段时间的渠道主旋律。

发展遇瓶颈，寻求新模式

    2007年8月，长虹在四川省绵阳市正式注册了全资子公司，成立了乐家易连锁管理有限公司（下称“乐家易”），在全国范围内大举进军三四线市场的家电零售业。
    三四线市场的特点是，无法控制渠道和终端、销售人难以下沉到三四线市场、市场营销沟通和产品陈列难以实施，但其存在的巨大的市场那个机会也显而易见，经济的发展使得消费者的欲望增加，个别实力较强的制造商为了能够在渠道战中掌握主动权，避免话语权的落失，早在2003年就开始了自建渠道。格力自建自己的渠道，TCL幸福树试水，长虹乐家易也在低调的潜水。现在回过头来看一看，格力依靠格力模式过的顺风顺水，TCL幸福树已经难寻踪迹，长虹正在构建着他的新模式，而乐家易就是这个模式的核心一环。

    随着国美、苏宁等家电连锁大卖场在国内家电零售市场越来越强势，长虹等制造商发现家电厂家的利润被压榨也越发变本加厉，除了进场费、上架费、展示费、管理费等惯例收费之外，甚至在各个城市当地平面媒体上的xx促销广告，也时常让家电厂家来埋单。基于此，长虹决定建设一个属于自己的零售渠道，以保证合理的产品销售利润空间。

    在1998年之前，长虹的营销渠道主要是采取与大区域代理商(经销商)的合作模式，并利用代理商的能力来开拓市场。但这一营销模式产生了渠道管理水平低下、渠道可控性较差等问题。当时，长虹高度集权的、直线式的营销体系已经不能适应市场需求和竞争环境的变化。在1998年后，长虹进行了营销模式改革：由原来主要依靠批发商向直接面对零售商(经销商)的营销模式转变。为此，长虹开始建立自己的营销渠道，成立了全国的销售大区。目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点，并将触角延伸至三、四级市场。随着长虹“3C”产业发展战略，开始向多元化产业发展转型时，长虹的产品线已从传统的彩电扩展到了空调、冰箱、IT产品、手机等产业。尽管依靠长虹原有的彩电营销渠道，可以为长虹的其他家电产品营销“铺路”，长虹佳华也可以作为长虹自有品牌产品分销的重要渠道。但是，这些渠道模式都不能很好地拉动长虹“3C”产品的销售。因此，长虹一直在整合自身的销售模式，乐家易的出现，可以让长虹C生活体验店在三、四级市场与当地经销商形成配合。长虹乐家易虽然初步的意图是整合旗下长虹C体验店，但是，长虹更想通过自身销售渠道平台的搭建向其他家电厂商开放，来打造全国性的家电连锁。

直营建标准，加盟创效益
    早在2006年下半年开始，长虹旗下的长虹多媒体产业公司就成立了市场渠道拓展部，通过频繁地与长虹多年来在各地的众多区域经销商紧密沟通洽谈，开始筹备开辟新渠道的事宜，之前一直由长虹副总经理郭德轩全权负责此事。
    2007年8月份，长虹抽调出核心管理层出任乐家易核心管理团队。调动长虹多媒体产业公司市场策划中心总经理吴定刚，正式出任乐家易总经理，并调动多媒体产业公司市场拓展部部长王元琳出任乐家易副总经理。
    乐家易前期的经营运作主要是长虹以及旗下控股的美菱、国虹等子公司的彩电、空调、冰箱、手机、小家电、家庭影院等“长虹系”产品。不过乐家易不仅是一个为“长虹系”企业服务的封闭式销售平台，也是一个独立运作的开放性销售平台。除了“长虹系”产品之外，还包括其他家电厂家的产品，甚至包括橱柜厂家的产品。总之，乐家易不仅卖家电，还是一个品类开放、服务厂家开放的零售企业。
    乐家易的连锁门店发展模式，包括长虹自己建设的“直营店”和面向各区域经销商的“加盟店”，正在与全国各区域的众多经销商积极洽谈。为了快速开展加盟业务，目前乐家易针对经销商实行“免加盟费”的政策。在西南、西北地区的一些中小城市，以及诸如上海这样的特大城市，乐家易都已经开张了一些门店，不过，门店招牌都低调地称为“C生活体验店”，“C”字主要体现了“舒适（Comfort）”之意。门店招牌上并没有出现“乐家易”的名称。

低处起步，规模整合

    由于乐家易刚成立不久，连锁门店还没有大范围铺设开，一切业务都在“摸索”中开展，长虹刻意低调淡化了乐家易，在“采购模式”、“区域地位”等不少方面经营思路方面长虹都没有最终确定下来。当然，为了丰富“C生活体验店”经营的产品，提高驻外经营机构和“C生活体验店”的盈利能力和经营能力，长虹现已开发了空气净化器、吸尘器、剃须刀、长虹数码播、CAWA音响等产品，并选择了部分强势区域分公司进行试销。目前产品策略以“xx产品”、“包销产品”、“成套家电”、“其他特色关联产品”为主。

    当长虹在全国的C生活体验店已达数百家主要集中在三、四级市场时，整合这些资源已经摆上日程。在C生活体验店里，长虹彩电、空调、冰箱、洗衣机、音响、DVD、手机、烟机灶具、电磁炉、电饭煲等各种“长虹系”产品都有销售的时候。长虹乐家易先期主要目的已经变成整合旗下的长虹C生活体验店资源。

    全部采用专卖店的方式，无疑会增加大量的成本，风险也会随之增加。而目前三、四级市场的状况是，彩电企业都是采取自己当地的经营部与当地经销商进行合作。但这种形式比较分散，企业不能很好地掌握话语权。因此，长虹乐家易是基于以上两者之间的一种模式，想通过乐家易这个中间桥梁把两者进行很好地整合。TCL幸福树的出发点主要是通过渠道来提升销售，而长虹乐家易是通过销售来提升渠道管理。

时至今日，长虹乐家易虽然还在发展但还是很缓慢，乐家易需要解决的问题还很多，要走的路也还很长。

亟待解决的问题

    1、长虹乐家易现如今的定位是否准确，能否支撑今后的战略的布局？

    2、如何降低成本，实现区域的规模效益和连锁扩张？

    3、面对苏宁、国美家电大鳄的渠道下沉，如苏宁、国美亮剑乐家易，长虹乐家易将如何处理才能逼敌锋芒迅速做大做强？
探讨解决途径

    首先要解决的就是长虹乐家易的定位问题。

    长虹乐家易{zh1}的定位是在销售长虹系产品，还是在搭建一个大销售平台？

    如果长虹乐家易将来的定位仅仅在销售长虹系的产品，那么可以预计，长虹仅仅依靠自建和加盟的方法，将面临着资金和管理的双重压力，很难在短期内把长虹乐家易做出规模创出效益，而且一旦发展到一定程度，必然引起国美苏宁的注意，联合围剿的结果可能不容乐观。反之，如长虹乐家易的定位是搭建大销售平台，那么则可通过整合资源，重新对乐家易进行战略布局，进而对长虹和乐家易有关的业务进行战略调整，构建大长虹乐家易新型家电销售新模式。

    在确立搭建大销售平台后，长虹乐家易可以采用联合中小家电卖场，组建一种新团体组织，针对区域消费特点，采用联合采购、联合配送、联合分销、联合售后的方式，在短时间内迅速搭建分销网络，从而降低采购成本、物流成本、售后成本，提升销售利润。采用蚂蚁战术，利用编织区域家电新产业链来抵抗家电连锁大鳄在非一线市场的攻击。

    同时，长虹利用制造商的资源优势，对大长虹乐家易模式，进行资金、产品、销售、管理、品牌等方面的全程帮扶，帮助大长虹乐家易模式产业链下的相关人员成长获利，长虹在这种模式下不需要投入过多财力人力，仅需组织、协调模式产业链各方，即可迅速搭建低成本高效益覆盖全面的终端渠道。

     （邓水莲系锦坤品牌研究院执行副院长、上海锦坤传播公司合伙人；马春系锦坤品牌研究院研究员、上海锦坤传播公司项目经理、高级咨询顾问。与之联系，135-645-23456，。）