今年新年伊始，丰田因“踏板门”事件在全球已召回850万辆车，超过了去年781万辆的丰田全球总销量。业内竞争对手，无论是美韩车企还是日企，无疑视此次事件为契机，欲大肆抢占丰田原有汽车市场……此事件影响波及全球，也引来社会各界的高度xx，笔者也试着对此事做了解读。

损失的不仅仅是利润

此次召回事件，利润的损失仅仅是多米诺骨牌中倒下的{dy}张牌。倒下的第二张牌将是丰田的品牌和市场占有率。

作为世界汽车制造业龙头老大的丰田，此次召回行动可能使其多年来在消费者心目中树立的“安全、可靠”的品牌形象付诸流水。2月上旬，评级机构惠誉已将丰田置于负面观察名单上，这意味着该公司可能会调低丰田评级，从而导致丰田借款利率上升，偿债成本增加。此外，美国标准普尔公司也明确表示有可能调低对丰田的评级。产品质量出现问题，品牌受到影响，丰田公司不得不暂停销售多款车型，这给其竞争对手提供了难得的机会，希望借此机会抢占市场份额，这将使丰田公司15%的市场占有率目标难以实现。

市场接受度不足，必然导致其产能严重过剩，致使其部分生产企业不得不停产。在接下来的时间里，丰田将不得不在高财务成本下以70%的产能来弥补巨额亏损，实现盈亏平衡。这意味着大幅度缩减开支，对于已经通过精益生产系统将成本空间压缩到极至的丰田公司而言，巨大的挑战是不言而喻的。

我们知道，及时生产、零库存和外包管理是丰田模式核心，因此无论是其停产，还是压缩成本，其战火最终都会延烧到零部件供应商。丰田独创并给它带来巨大利益的供应链管理模式，最终可能会成为其复苏的绊脚石。该管理系统要与零部件供应商紧密合作，协调过程中，对零部件供应商过度的激励和控制，过低的价格会使质量下降，从而提高故障风险。几次召回汽车的问题大多出在零部件上, 说明其供应系统已经出现了不小的问题。

{zh1}一张多米诺骨牌则是丰田将被迫迎战集体诉讼。在欧美等发达国家，都有完善的法律体系来确保顾客至上的理念，使得消费者有强有力的武器来对抗这些企业公民，2月底，美国曼哈顿地区消费者已将丰田告上法庭。接下来，丰田公司将免不了要花大量的精力和成本来处理集体诉讼和巨额赔偿。  

适度发展成就企业和谐生态

丰田的成功与失败，可以说是“成也萧何，败也萧何”。

好产品是企业稳健发展的关键或者说根本。人容易将自己的失败归因为客观原因，而将成功归因为自己的努力，这也常常成为企业因产品不好经营不下去的{zh0}借口。

在此次金融危机中，美国的三大汽车公司也出现了危机，这些企业一直到不久以前，还被看成美国工业的支柱，是最受人尊敬的企业。在金融危机的大背景下，它们也有债务危机了，有人说是历史债务的包袱太重，有人说是退休养老的人太多，工会又太强。可是除去外部的经营压力以外，这些企业过去二三十年也没有真正让世人称赞的好产品出来，在产品上它被日本甚至欧洲的汽车厂超越了。过去的品牌风光不在，市场份额一路下降，产品创新能力减弱，这时候再有金融危机，问题就严重了。

丰田之所以能在2008年超越以前的老牌汽车制造商，成为全球{zd0}的汽车制造商，是因为它不断地推出适合市场需要的产品。

而好产品，必然也要求好质量，但是它在不断推出新产品的同时，由于各方面原因，对产品的质量控制不够，大量的产品质量事故，必然会使其在行业的龙头地位拱手让人。

另一方面，多方面的材料显示，丰田召回事件与其极度削减成本分不开。近于疯狂的成本削减计划为此次召回事件埋下隐患。因成本节约需要，它不得不放弃原来有良好合作关系的供应商，在全球范围内寻求报价{zd1}的供应商，改变原有的企业生态。外部供应商要确保自身的利润，就以牺牲质量来弥补，最终导致质量事故，如在美国出事的油门脚踏零件，便由外部供应商CTS提供。

而10年前，丰田推出的21世纪成本竞争力建造计划（CCC21），其目标是将180个主要零部件的价格砍低30％；通过这项计划，在过去5年内，丰田节约了将近100亿美元的资金。2008年，丰田销售量跃居全球{dy}大车企，这不能不说得益于CCC21计划。这个低成本兼顾差异化战略模式，曾经是丰田的杀手锏，也曾经是业界争相模仿的对象。

还有，丰田近几年的发展中，追求较高的市场规模被放在{dy}位。1995年，奥田硕从丰田达郎手中接管丰田，丰田的经营策略开始转变，丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃，全球化市场的步伐骤然提速。丰田提出首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。在速度被放在了xx的大背景下，丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月，甚至Ipsum车从宣布开发到投放市场仅用了创纪录的15个月。更不说在制造、供应链方面的过度提速。极度快速的发展，在把丰田推向xxxx的同时，也为丰田召回事件埋下祸根，最近丰田总裁丰田章男在美国举行听证会上正式承认了快速发展带来的不利影响：“我们追求成长的速度过快，而未能建立起相应的人力和物力，我们应该铭记这一点。”

所以，我们应该知道合理控制发展速度才能确保企业各个系统通畅运行。企业发展从来都是由多个系统组成的，其中的任何一个系统跟不上都会导致发展的不稳定，尤其是快速发展的企业。企业快速的增长必然要求供应系统、人力资源系统、资金系统、生产系统保持同样的增长速度。

另外，我们再来看看丰田管理模式。众所周知，丰田的快速成长和崛起得益于其创造的丰田管理模式，本次事件使媒体反思这一模式的适用情境，甚至提出丰田模式过时一说，然而在笔者看来，不是其模式不能适应现代企业发展的需要，而正是其对该模式精髓的抛弃和过度使用导致了此次危机。在原系统中，丰田与供应商不仅仅是商业上的买卖关系，还是基于整体的信用体系下的商业伙伴，然而在极度追求速度和削减成本的过程中，丰田还未来得及稳定其与新合作伙伴的关系就迫不及待地压缩成本，过早地抛弃原来的合作伙伴，产生事故就成为必然的结果。

尽管丰田召回事件的影响还在持续中，但仔细分析丰田公司召回事件产生的原因，已可给像它一样具备发展雄心的企业带来不少启示：如不能抢市场弃质量、实证试验时间不能太短、要严格控制外部供应商的质量、危机反应要快速等等，这些都是比较到位的总结。

而笔者认为尤其需要警醒的是，不是丰田管理模式过时，不是低成本战略有错，不是追求在最少时间做出{zh0}产品有错……而是适度的发展才能创造和谐的企业生态，也才有可能保持企业的持续稳定。